Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2015), em qualquer tipo de empresa há pelo menos dois interesses em jogo que devem ser considerados e alinhados para evitar a incidência de conflitos: os dos gestores e os dos proprietários. Esse conflito é documentado desde 1932, por Berle e Means, e posteriormente pela Teoria da Agência, defendida por Jensen e Meckling (SONZA; KLOECKNER, 2014; ASSUNÇÃO; MENDES DE LUCA; VASCONCELOS, 2017).

Já o conceito de Governança Corporativa, derivado do inglês Corporate Governance, surgiu na década de 90, principalmente em decorrência do movimento de acionistas e investidores nos EUA que, com o objetivo de se proteger desses conflitos, buscaram o estabelecimento de regras e de um sistema de monitoramento que impedissem tais transtornos e garantissem a transparência e a longevidade do negócio, além de considerar os interesses de todas as partes que estão envolvidas na empresa (SANTOS, 2015).

A premissa, portanto, que orienta a adoção de práticas de GC é a de que as pessoas que estão dentro das empresas podem não agir necessariamente visando os melhores interesses dos proprietários (SONZA; KLOECKNER, 2014). Assim, ela se compõe de um “conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital” (CMV, 2002, p.1).

Nessa mesma linha, o IBGC (2009) aponta que pelas boas práticas de GC os princípios básicos são convertidos em recomendações objetivas, alinhando interesses com objetivos de preservar, em longo prazo, o valor econômico da companhia, facilitar acesso a recursos e contribuir para a qualidade da gestão. Esses princípios estão relacionados à: i) transparência quanto à divulgação de informações entre os interessados de forma clara e legítima; ii) equidade, onde independentemente da posição ocupada pelos membros da companhia, estes devem ser tratados de maneira justa e igualitária; iii) prestação de contas, por meio da qual os agentes devem se responsabilizar por seus atos e apresentar os resultados de sua gestão; e, por fim, iv) responsabilidade corporativa que, visando a perpetuidade da empresa, descreve a implantação de ações sociais e ambientais na entidade (IBCG, 2015).

O Conselho de Administração é concebido como um dos principais mecanismos internos das empresas para exercer a GC, sendo responsável pelo monitoramento dos gestores, pela ratificação de decisões e pela fixação de diretrizes estratégica (SANTOS; SILVEIRA, 2007; COSTA; SAMPAIO; FLORES, 2019). Segundo o IBCG (2015, p. 39):

O conselho de administração é o órgão colegiado encarregado do processo de decisão de uma organização em relação ao seu direcionamento estratégico. Ele exerce o papel de guardião dos princípios, valores, objeto social e sistema de governança da organização, sendo seu principal componente. [...] compete ao conselho de administração, conforme o melhor interesse da organização, monitorar a diretoria, atuando como elo entre esta e os sócios.

As características dos CA, tais como o seu tamanho e nível de independência, bem como sua diversidade de gênero, de idade, de escolaridade e de experiências têm sido objeto de variadas pesquisas que, a depender das circunstâncias e o do modelo de negócios, apontam tanto influencias positivas quanto negativas sobre os resultados e o desempenho da firma (DAL VESCO; BEUREN, 2016; NISIYAMA; NAKAMURA, 2018). Analisando algumas dessas variáveis Lazzaretti, Piekas e Julkovski (2019) identificam que a diversidade de gênero e o tamanho do CA são as únicas que exercem influência positiva sobre o desempenho organizacional, o mesmo não ocorrendo com outras características, como formação acadêmica e até mesmo a proporção de conselheiros independentes. Em contraste, os autores também constatam que tal aspecto não exclui a ocorrência de dominação e hegemonia masculina na composição dos CA, especialmente nos cargos de presidência e vice-presidência. Dessa forma, como ressaltam Costa, Sampaio e Flores (2019) quanto à participação feminina nos CA, é necessário que o tema seja visto sob uma lógica de senso de justiça e não puramente econômica.

As atividades exercidas pelos conselheiros compreendem não somente o cuidado com os interesses dos investidores, mas também o direcionamento das estratégias dos negócios, de modo que tais interesses sejam garantidos e os objetivos alcançados (SANTOS; SILVEIRA, 2007; GOMES; BEUREN; VICENTE, 2019). Para tanto, a imparcialidade e independência dos CA é uma das práticas mais relevantes de governança (IBGC, 2015). Entretanto, essa busca por independência pode desencadear o fenômeno do BI, com a participação de executivos em múltiplos conselhos (LUNARDI; BARBOSA; CUNHA, 2019). Tanto na literatura nacional quanto internacional, os estudos sobre BI têm sido efetivados há décadas, evidenciando suas contradições, limitações e possibilidades (FICH; WHITE, 2005; CUNHA; PICCOLI, 2017).

Em uma perspectiva positiva, Fich e White (2005) descrevem o BI como um resultado das leis do mercado, em que os conselheiros mais competentes são visto como recursos escassos e, portanto, existiria uma disputa natural entre as firmas por eles. Para Schoorman, Bazerman e Atkin (1981) uma das justificativas para a ocorrência desse fenômeno é a sua utilização como meio de aperfeiçoamento das relações contratuais entre as firmas, o que contribui para a redução das incertezas implícitas aos negócios. Nesse mesmo sentido, Nicholson, Alexander e Kiel (2004) ressaltam que ele é especialmente vantajoso para companhias que enfrentam cenários de complexidade organizacional, incertezas e interdependência, pois seria um mecanismo que combateria eventuais desvantagens provenientes destes fatores por meio da coesão social dos conselheiros e de sua influência no ambiente de mercado.

Além disso, o interlocking pode contribuir para a dispersão de práticas de governança, por meio do compartilhamento de informações e experiências entre conselhos, de forma que um conselheiro pode levar práticas presentes em uma empresa para a outra e, quanto maior a sua conexão, maior poderá ser esse compartilhamento, exercendo papel decisivo na determinação de estratégias e na superação das incertezas dos investidores (CONNELY et al, 2011; RIEIRO; COLAUTO, 2016; CUNHA; PICCOLI, 2017;). Algumas práticas decorrentes são o aumento de contatos clientes, fornecedores e credores, expandindo a rede de interação social da empresa (SANTOS; SILVEIRA, 2007). Isso pode conduzir a um importante processo de aprendizagem organizacional, a partir de conhecimento e aplicação das melhores práticas compartilhadas nas redes (RIBEIRO; COLAUTO, 2016), possibilitando não somente a redução das incertezas, mas também a garantia de recursos, o acesso a novas oportunidades e a própria legitimidade das práticas e decisões (MAGRO; KLANN, 2020).

Por outro lado, o maior compartilhamento de informações entre os conselheiros pode incorrer no risco de mimetismo na adoção de práticas discricionárias ou à adoção de comportamentos éticos duvidosos (RIBEIRO; COLAUTO, 2016). Outra grande crítica apontada ao BI é a evidente escassez de tempo que os conselheiros dedicam às companhias (visto que precisam atuar em múltiplos conselhos), o que também pode representar, de alguma maneira, fragilidades na defesa dos interesses dos acionistas dessas companhias (SANTOS; SILVEIRA, 2007; CUNHA; PICCOLI, 2017). Fich (2005) relata em seu estudo que após o anúncio participação de conselheiros em outros conselhos as ações das empresas passam a apresentar retornos negativos, o que pode indicar o temor dos investidores em relação à proteção de seus interesses. Loderer e Peyer (2002) documentam em seu estudo que o acúmulo de assentos, isto é, de cargos em outros conselhos de administração, se relaciona de forma negativa ao valor da firma. Os autores justificam que o possível motivo deste resultado é devido aos conflitos de interesses induzido pela variedade de diretorias, além das limitações de tempo que os diretores enfrentam.

De acordo com Freitas (2010), o estudo de redes é de grande interesse científico, tendo em vista a capacidade de uma rede representar problemas reais por meio de modelagem. Para o autor, diversos são os tipos de redes que podemos estudar, sendo uma delas as redes sociais, que são compostas por indivíduos ligados por uma ou mais características de interdependência, tais como relações afetivas ou de parentesco, comerciais, poder, conhecimento ou prestígio.

A formação de uma rede social se dá por um conjunto de atores, denotados nós da rede, e suas ligações, distinguindo-se redes de um e dois modos. No primeiro caso, o estudo ocorre em um conjunto de atores similares, por exemplo, pessoas, organizações e grupos sociais. Porém, muitas redes sociais têm a características de dois modos, onde os nós são separados em dois conjuntos (TOMAEL; MARTELETO, 2013). Entre essas características, Borgatti (2009) explica que a denotação “modo” se refere à classe de entidades – assim chamadas de atores, nós ou vértices –, em que os membros se conectam com outros membros. Nesse sentido, caso o relacionamento seja com membros da mesma classe, a rede é de “um modo”, em contrapartida, ligações com membros de outra classe, caracterizam redes de “dois modos”.

Subjacente ao conceito de redes sociais está o entendimento dos processos interativos e um método de análise, sendo o principal a compreensão da estrutura social pelo estudo das interações e dos fenômenos que concernem às redes. Por exemplo, a entrada de um ator na rede e sua posição na estrutura em análise permite estudar as interconexões organizacionais, que por sua vez possibilita a observação de fenômenos complexos, entre elas, as relações de poder, o fluxo de informação e a distribuição de recursos (FONTES; STELZIG, 2004).

Grossetti e Bès (2003) apontam que a Análise de Redes Sociais (ARS) é tipicamente usada no estudo de redes “invisíveis”, informais, espontâneas e não intencionais procedentes das inter-relações em sociedade. Para Tomael e Martelet (2013), a ARS é a metodologia que detém recursos analíticos para conhecimento e mapeamento das ligações entre indivíduos e diversas entidades, permitindo estudar a estrutura das conexões que existem nas redes.

Freitas (2010) expõe que uma rede pode ser representada matematicamente por um objeto denotado grafo, que é formado por um conjunto de pontos (nós ou vértices), que se ligam por linhas que expressam as relações entre nós (arestas). No contexto de redes sociais, vértices são atores e as arestas as suas relações. Em um modo geral, os atores mais importantes são aqueles que estão frequentemente envolvidos com outros atores, tornando-se mais visíveis e centrais.

A ARS possui um conjunto de métricas que auxiliam a compreensão das relações entre entidades de uma rede. Ao longo das décadas, com o objetivo de medir a variação da importância dos vértices, pesquisadores de redes introduziram várias medidas de centralidade (FREITAS, 2010). Freeman (1978), ao abordar o conceito de centralidade, revisou um grande número de medidas, sintetizando-as em três definições: centralidade de grau (degree centrality) que mede a influência direta entre vértices; centralidade de proximidade (closeness centrality) que está relacionada ao tempo que uma informação leva para ser distribuída por todos os vértices; e centralidade de intermediação (betweenness centrality) que envolve a capacidade de comunicação e intermediação de um vértice entre pares de vértices da rede.

De acordo com a B3, as empresas listadas na bolsa de valores e que adotam o Nível 1 de GC devem adotar práticas que favoreçam a transparência e o acesso a informação aos investidores, divulgando informações adicionais às sujeitas em lei, como o calendário anual de eventos corporativos e o comprometimento a manter ao menos 25% das ações em circulação no mercado. Entre outras obrigações descritas em seu regulamento de listagem referente à composição de seus conselhos de administração, estão:

• Vedação à acumulação de cargos: Os cargos de diretor presidente ou principal executivo da companhia e presidente do conselho de administração (Chairman), não poderão ser acumulados pela mesma pessoa. Excepcionalmente e para fins de transição, o acúmulo desses cargos só poderão ocorrer pelo prazo máximo de três anos a partir início da negociação dos valores mobiliários no N1-GC. Entretanto, mediante solicitação formal da companhia, o Diretor Presidente da BM&FBOVESPA poderá conceder um período maior para cumprimento desta vedação (BM&FBOVESPA, 2011).

• Divulgação de cargos: Os conselheiros da companhia deverão divulgar a lista de cargos que ocupem nos conselhos de administração, conselho fiscal, comitês e órgão executivos de demais entidades, em até cinco meses após o fim do exercício social, e quando da realização de ofertas púbicas de valores mobiliários (BM&FBOVESPA, 2011).

• Prazo máximo de mandato: Os membros do conselho de administração poderão ter mandato máximo de dois anos, com permissão de reeleição. Excepcionalmente e para fins de transição, este mandato unificado poderá uma única vez corresponder a três anos, quando deixar de existir um acionista controlador titular de mais de 50% do capital votante da empresa (BM&FBOVESPA, 2011).

• Composição: Conforme o Art. 140 da Lei das sociedades por ações: “O conselho de administração será composto por, no mínimo, 3 (três) membros, eleitos pela assembleia-geral e por ela destituíveis a qualquer tempo”. Já o IBGC (2015) traz como recomendação que haja um número ímpar de conselheiros, entre 5 e 11 executivos.

Entretanto, diferentemente de outros níveis de listagem, como por exemplo o Nível 2 GC, não há a necessidade de uma fração mínima de conselheiros independentes. Contudo, os principais códigos de GC destacam a importância da formação independente dos conselhos administrativos, para garantir a integridade e imparcialidade nas decisões.

No que diz respeito ao BI, o regulamento de listagem da B3 não possui impedimentos e sanções para tratar o tema. Entretanto, em seu 5º Código de melhores práticas, o IBGC (2015) fundamenta os conselhos interconectados, orientando que as organizações sejam informadas de qualquer potencial conflito de interesses que possa ser gerado pela atuação dos seus conselheiros ou membros do comitê executivo em outras empresas. Conforme descrito nos códigos do IBGC:

Ao assumir uma cadeira em um Conselho de Administração, o conselheiro deve ter em mente não apenas os deveres fiduciários de diligência, de lealdade e de informar, previstos em lei, mas também a responsabilidade assumida com as partes interessadas, que contam com seu comprometimento e participação atenta para que o valor da organização seja preservado e elevado ao longo do tempo (IBGC, 2009, p. 34).

Deve informar os demais membros do conselho sobre quaisquer outros conselhos (de administração, fiscal e/ou consultivo) dos quais faça parte, bem como eventuais consultorias que realize (IBGC, 2009, p. 40). Caso o conselho identifique conflito de interesses de algum de seus membros, os demais conselheiros devem avaliar a conveniência da continuidade desse membro e submeter o assunto à assembleia geral” (IBGC, 2015, p. 53).

O objetivo, nesse caso, não é apenas verificar a existência de conflito de interesses, mas também se o executivo possui a disponibilidade de tempo necessário às atividades. Por essa razão, apesar da não vedação, é recomendável às firmas o estabelecimento de um quantitativo máximo de ocupação de conselheiros em outros conselhos, comitês e cargos executivos (IBCG, 2015).

O segmento de atuação, o número de executivos que configuram os respectivos conselhos administrativos e o quantitativo de conselheiros independentes nestes conselhos foram identificados para cada uma das 25 empresas que compõem a amostra deste estudo e são apresentados na Tabela 1. Ressalta-se que os resultados representam, tão somente, a realidade encontrada no momento da coleta de dados, uma vez que alterações posteriores não estão descartadas.

Tabela 1 –
Empresas, composição dos conselhos de administração e conselheiros independentes

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

As empresas analisadas estão presentes em vários segmentos de atuação. Apesar disso, nota-se a concentração nos setores de energia elétrica, financeiro e siderúrgico, perfezendo cerca de 60% da amostra. Ao todo foram encontrados 221 conselheiros para as 25 empresas, sendo que 44 são conselheiros independentes. Todavia, considerando o BI (discutido na próxima seção) entre as empresas listadas nesse segmento, há 199 conselheiros distintos, uma vez que alguns deles estão vinculados a mais de um conselho.

Em relação aos requisitos legais para composição dos conselhos de administração das companhias de capital aberto, a lei das sociedades por ações estabelece o mínimo de 3 conselheiros. Além disso, o IBGC (2015) orienta que haja 5 conselheiros, o que é cumprido por todas as empresas listadas no N1-GC. Quanto à formação de conselhos independentes, destaca-se a companhia OI do setor de telecomunicações, em que 85% do seu conselho de administração é formado por membros independentes. Destacam-se também as empresas de Siderurgia e Metalurgia Gerdau, Gerdau Metalúrgica e Usiminas, nas quais a participação de membros independentes supera os 40%.

Além disso, é importante analisar a composição dos conselhos quanto à diversidade de conhecimentos e gênero, uma vez que o IBGC (2015, p. 42) estabelece que:

O conselho de administração deve ser composto tendo em vista a diversidade de conhecimentos, experiências, comportamentos, aspectos culturais, faixa etária e de gênero. Ele deve garantir que a diretoria estabeleça e divulgue políticas que propiciem igualdade de oportunidades para o acesso de mulheres a posições de alta liderança na organização.

Os resultados apontam uma forte disparidade de gênero entre os conselheiros (Tabela 2), pois, dos 221 conselheiros, apenas 15 (6,8%) são do gênero feminino, sendo que 3 em uma única empresa. Essa proporção é ainda menor ao se excluir os conselheiros duplicados em board interlocking com as empresas da amostra. De um total de 199 conselheiros distintos, 13 são mulheres (6,5%). Tal desigualdade também se evidencia ao se constatar que em somente 12 conselhos há a presença de mulheres, sendo os demais formados exclusivamente por homens.

Tabela 2 –
Participação de mulheres nos conselhos

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Os achados vão ao encontro de outras pesquisas que analisam a diversidade de gênero na composição dos conselhos de administração e também constatam a baixa participação feminina (FRAGA; SILVA, 2012; NISIYAMA; NAKAMURA, 2018). Apesar disso, Fraga e Silva (2012), em um levantamento efetuado com empresas listadas na bolsa de valores brasileira que não possuíam controle majoritário (aquelas com mais de 50% do capital em circulação no mercado), identificaram que as empresas que possuíam mulheres em seus respectivos conselhos apresentavam um desempenho de mercado significativamente superior às demais. Resultado semelhante é apontado por Schmiliver et al. (2019), que identificam que a maior presença de mulheres nos CA cria valor à empresa e melhora seu desempenho financeiro.

Quanto às relações de parentesco, os dados indicam que 12 empresas possuem, na formação do seu conselho, a presença de algum familiar (Tabela 3). Ressalta-se que nesta pesquisa a relação de parentesco foi identificada unicamente pela uniformidade entre os nomes dos executivos. Nesse quesito, destaca-se a Cia Fiação Tecidos Cedro Cachoeira (CEDRO), com mais de 40% de seu conselho formado por relações familiares, demonstrando que, apesar de ser uma empresa de capital aberto, possui características de uma organização familiar.

Tabela 3 –
Relações de Parentesco nos Conselhos de Administração

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Outro fator relevante citado na B3 e nos códigos do IBGC para as boas práticas de GC é a restrição aos acúmulos das funções de CEO e Chairman pelo mesmo executivo. O Quadro 1 contrapõe tais funções para cada empresa da amostra analisada.

Quadro 1 –
Chairmen/Vice-Chairmen e CEOs/Vice-CEOs das empresas listadas no N1-GC da B3

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).Nota: ªCopresidente do Conselho de Administração.

É interessante observar a formação da mais alta gerência nos conselhos da Eucatex, Gerdau e Metalúrgica Gerdau S.A. Quanto à primeira, observa-se que o seu CEO é, concomitantemente, o Vice-Chairman da companhia, enquanto o presidente do conselho de administração (Chairman) é também Vice-Presidente da empresa. Isso ocorre de forma semelhante na Itausa, onde o CEO é também Vice-Chairman. Em relação às duas últimas, nota-se que as mesmas pessoas exercem o cargo de CEO e Chairman em ambas.

Conforme disposto pelo regulamento da B3 e na CVM, há uma restrição quanto ao acúmulo das posições de CEO e Chairman pelo mesmo membro executivo. Nesse sentido, é válida a discussão sobre a composição das quatro posições-chave em conselhos como da Eucatex, na qual tais funções são ocupadas por apenas dois executivos. Apesar de a exigência disposta ser atendida, é possível levantar a hipótese de que a ocupação desses cargos, da forma como se encontram, são apenas artifícios para o cumprimento das regras. Essa mesma hipótese pode ser considerada para o conselho da Randon, visto que há a ocupação dos cargos de CEO e Chairman por parentes.

Outro ponto a ser destacado é a formação acadêmica dos executivos. Foi possível levantar essa informação para 188 (94,5%) dos profissionais pesquisados, conforme demonstrado na Figura 1.

Figura 1 –
Formação acadêmica dos conselheiros
Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Constata-se que mais de 60% dos 188 conselheiros possuem formação, em nível de graduação, nas áreas de Engenharia e Economia, compondo-se o restante principalmente pelas áreas de Direito e Administração. Em uma análise genérica – e não especificamente em cada conselho – é possível afirmar que não há uma aderência significativa à recomendação de que o conselho de administração deve possuir diversidade de conhecimentos em sua composição IBCG (2015). Contudo, Fraga e Silva (2012) identificaram em seu estudo que enquanto a maior diversidade nos anos de escolaridade tem efeito positivo no desempenho organizacional, a diversidade nas áreas de formação tem efeito negativo, o que pode ser explicado, em parte, pela existência de conselheiros com formação acadêmica pouco contributiva para o entendimento dos negócios da empresa em que atuam.

Quanto às instituições de ensino onde os executivos se formaram, nota-se que, apesar da constatação de 58 diferentes instituições, há uma concentração em apenas cinco universidades, quais sejam: USP (10,9%), PUC (10,2%), UFRJ (7,8%), UFMG (6,3%) e FGV (5,5%). Em relação à pós-graduação, foi identificado que 49,7% dos executivos concluíram algum curso de especialização, MBA, mestrado ou doutorado. Destes, 50,5% concluíram o curso no exterior, especialmente na Universidade de Harvard.

Ao classificar todos os 199 diferentes conselheiros, notou-se que 83 (41,7%) deles se encontram em situação de board interlocking; isto é, compõem mais de um conselho de administração. Com relação aos conselheiros independentes, 23 dos 39 conselheiros independentes distintos constituem relações interconectadas, correspondendo a 52,3%. A Tabela 4 apresenta o grau de board interlocking para cada empresa da amostra, o total de relações de BI de cada conselho e as suas conexões.

Tabela 4 –
Conselheiros em situação de BI por conselho/empresa

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Conforme a análise dos dados, destaca-se o conselho da Itausa, onde 100% dos seus conselheiros participam de outro(s) conselhos. Outras 5 empresas possuem um grau de interlocking em seus conselhos de mais de 80%. Por outro lado, companhias como a Eucatex e Cedro distinguem-se por não terem nenhum conselheiro em BI. Outro dado importante revela que algumas empresas concretizam uma relação de BI por meio de seus conselheiros com 20 ou mais conselhos, entre elas, Itaú, Alpargatas, Grupo Pão de Açúcar, Cedrp e CEEE-D. Entretanto, uma limitação a ser apontada, é que este dado não descreve exatamente com quantos conselhos distintos as empresas estão relacionadas, pois existe a possibilidade de que dois ou mais conselheiros diferentes da mesma companhia possam ter, dentro de suas relações de interlocking, uma rede semelhante. É o que ocorre, por exemplo, com os conselheiros Marco A. Crespi Bonomi e Pedro Moreira Salles que são ambos conselheiros do Itaú Unibanco e da Porto Seguro S.A.

Foi identificado também, através de consulta ao sítio da imprensa de negócios Bloomberg, o número de conexões de cada conselho. Esse valor é estabelecido pela soma do número de conexões individuais de cada conselheiro. Por exemplo, nos casos em que o conselheiro atua em uma única companhia, o seu número de conexões será o número de executivos daquele conselho menos ele próprio. Dessa maneira, conforme a definição da Bloomberg, as conexões estão relacionadas ao número de pessoas com quem um determinado executivo interage.

A Tabela 5 descreve os 10 conselheiros com maior número de conexões. Vale ressaltar que, durante a coleta de dados, nem todos os conselheiros pesquisados possuíam o número de conexões que realizavam disponível.

Tabela 5 –
Conselheiros da amostra com maior número de conexões

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

O board interlocking não acontece de forma efetiva entre as empresas pesquisadas, mas interconectando as outras empresas em geral, sejam elas nacionais ou estrangeiras, listadas em diferentes segmentos da B3 e ainda as não listadas. Considerando os 199 conselheiros da amostra, foi possível identificar 198 empresas em board interlocking. A fim de esclarecer como se dá esse fenômeno, a Figura 2 exemplifica uma das principais redes de BI identificadas na pesquisa, a qual possui 42 empresas envolvidas direta ou indiretamente, das quais somente as companhias Alpargatas, Itausa e Itaú estão listadas no nível 1 de GC.

Figura 2 –
Representação da Rede I
Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

As empresas destacadas em vermelho são as que possuem maior representatividade na rede, pois são responsáveis por conectar mais de um grupo de empresas. Considera-se como grupo, neste estudo, o conjunto de organizações conectadas pelo mesmo executivo. Por exemplo, a empresa Alpargatas possui uma conexão direta (ou de primeiro grau) com 6 grupos de organizações distintas, intermediada pelos seus conselheiros Alfredo Egydio, Silvio Tini, Pedro Moreira, Marcio Luiz, João José, Marco Ambrogio e Rodolfo Villela. É possível afirmar, ainda, que tal companhia tem uma relação indireta (ou de segundo grau) com as organizações World Childhood, o Instituto de Engenharia e o Museu de Arte (MAM) por meio da relação do Rodolfo Villela (conselheiro da Alpargatas e Itautec S.A) com Paulo Setubal (conselheiro da Itautec S. A. e das organizações citadas). Outra consideração interessante é o board interlocking formado entre a Itausa e a Itautec S.A., onde a conectividade se dá por meio de conselheiros com um possível grau de parentesco.

Ao examinar as 198 organizações distintas em estado de board interlocking, pela conectividade dos 199 conselheiros, foram identificadas 12 redes que agregam todas as empresas em BI. Vale ressaltar que nem todas as redes possuem ramificações com relações indiretas, ou seja, algumas dessas redes apenas possuem uma única organização central, com conexões unicamente de primeiro grau. O grafo apresentado na Figura 3 representa uma caracterização das diferentes redes formadas no N1-GC.

Figura 3 –
Representação unificada das redes no N1-GC
Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

As empresas listadas no N1-GC estão contidas graficamente na região interna do círculo. As linhas contínuas evidenciam as conexões diretas entre as companhias. Por outro lado, as linhas tracejadas representam conexões indiretas, contendo uma organização intermediária entre a ligação. Os números na parte externa do círculo retratam a quantidade de organizações listadas em outros segmentos (ou não listadas) que estão conectadas à rede.

Com o objetivo de entender a influência de cada uma dessas empresas em um contexto geral, foi calculada a centralidade de grau para cada uma das organizações da amostra, considerando como o número total de relações possíveis, as 25 empresas no segmento do estudado.

A centralidade de grau auxilia a compreensão de um determinado nó (empresa/conselho) em uma rede social, através da identificação dos nós que possuem o maior número de ligações na rede. Segundo Chelmis e Prasanna (2011), o seu cálculo se dá pela seguinte equação:

CG(i) = Σnj=1 a (i,j)/n-1, onde:

• CG(i) é o grau de centralidade no nó de interesse;

• n é o número de nós;

• a(i,j) é a variável que indica se existe conexão entre os nós i e j.

O cálculo do grau de centralidade se deu pelo total de relações de interlocking de cada empresa da amostra sobre o total de empresas listadas no N1-GC. Os resultados estão contidos na Tabela 6.

Tabela 6 –
Grau de centralidade dos conselhos de administração das empresas do N1-GC da B3

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

A avaliação do grafo revela que, apesar de 92% das empresas pesquisadas praticarem o board interlocking através da atuação em múltiplos conselhos de 42% dos conselheiros, essa conectividade não se dá efetivamente de forma interna ao N1-GC, mas com organizações externas. Pelo lado dos conselheiros, isso significa que a sua atuação em outros conselhos de administração ocorre prioritariamente em empresas listadas em outros segmentos de Governança Corporativa da B3 (ou sem listagem). Essa observação é confirmada pelo baixo grau de centralidade das empresas da amostra, bem abaixo de 1, indicando que existem poucas ligações entre essas companhias, não existindo um nó central que conecta de forma simultânea diversas empresas listadas neste segmento. Ressalta-se que essa conclusão se dá ao avaliar as empresas como um todo e considerando cada agente da amostra como uma possibilidade de ligação.

A partir do mesmo tipo de análise quantitativa, porém agora com foco em uma rede única (sem fragmentações) e considerando as possibilidades de relações com todas as empresas dessa rede (não apenas as empresas da amostra), foram determinadas as centralidades para a rede representada na Figura 4, a qual se configura como a principal rede identificada neste estudo em termos de quantitativo de organizações entrelaçadas de forma direta e indireta.

Figura 4 –
Representação da Rede II com detalhamento de determinados conselheiros em BI
Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Os resultados mais relevantes estão descritos na Tabela 7, enquanto os resultados completos constam do Apêndice A. Considerando os índices de centralidade de grau, o Banco Pan se revela como a companhia com o maior grau, ou seja, possui a maior quantidade de ligações diretas com as organizações e, consequentemente, o maior grau de centralidade na rede em questão. Nesse sentido, o Banco Pan é a organização com o maior potencial de comunicação direta com outras, o que pode beneficiá-lo com informações vantajosas no mercado competitivo.

Tabela 7 –
Métricas de Centralidade Rede II

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Entretanto, ao fazer uma análise visual da rede, conforme a Figura 5, podemos identificar que mesmo não sendo a companhia com o maior grau de centralidade entre as empresas da amostra, a Cemig possui influência de comunicação e intermediação na rede maior que todas as outras organizações, visto que é através dela que se dá a comunicação indireta da maioria das companhias. Essa análise é comprovada através da Centralidade de Intermediação (betweenness centrality), que quantifica quando um determinado nó aparece no caminho geodésico (o caminho mais curto) entre dois nós da rede. Assim, ela identifica o quão “ponte” é um determinado nó pelo número de caminhos entre as conexões que precisam passar pelo nó entre os vários grupos (FREEMAN, 1978).

Nesse aspecto, companhias como Cemig, Eletrobrás e Usiminas possuem maior relevância e influência dentro da Rede II do que o Banco Pan, de modo que a maior parte dos demais nós ao compartilharem informações com os outros agentes, dentro do conceito de redes, necessitam do auxílio de tais companhias.

O conceito de centralidade de proximidade, descrito por Chelmis e Prasanna (2011), em que se mede o comprimento médio dos caminhos mais curtos (pela quantidade de arestas) de um nó para cada um dos outros nós, permite compreender o alcance que um determinado agente possui na rede. Seu cálculo se dá pela seguinte equação:

Cp(i) = n-1/Σnj=1 e (i,j), onde:

• Cp(i) é a centralidade de proximidade do nó de interesse;

• n é o número de nós;

• e(i,j) é o número de arestas no caminho mais curto do nó i para o nó j.

Assim como na centralidade de intermediação, a Cemig também é a principal empresa nesse quesito, reforçando ainda mais a sua importância na rede em questão, pois além de ser a segunda companhia com maior quantidade de conexões diretas, possui o maior potencial de intermediação na rede e a maior proximidade média com todos os agentes. Por outro lado, o Banco Pan, apesar de ter o maior grau e um relativo potencial de intermediação, é apenas a 19ª empresa neste aspecto (Apêndice A). Em termos práticos, isso significa que se o Banco Pan sair desta rede, levando consigo apenas as empresas que estão ligadas unicamente a ele, ainda assim a maior parte das ramificações seria mantida e a rede se dividiria em duas redes independentes. Por outro lado, caso a Cemig deixasse de ser um agente integrante, juntamente com as organizações conectadas somente a ela, a rede se fragmentaria em 3 grupos distintos, conforme demonstrado na Figura 5.

Figura 5 –
Grafo da Rede II com saída da Cemig e relacionadas
Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

A Figura 6 permite a comparação das organizações da Rede II quanto aos conceitos de grau e de intermediação, de forma que à esquerda os agentes com maior grau são destacados por dimensão e em escala do azul para o vermelho (de maior ao menor grau respectivamente). De maneira semelhante, à direita é apresentada a mesma rede, porém com destaques (em dimensão e cor) aos nós de maior centralidade de intermediação. Assim como ocorre na Figura 5, os números indicados representam o número de identificação (Id) de cada companhia, conforme detalhamento contido no Apêndice A.

Figura 6 –
Comparação Rede II por Grau e Intermediação
Fonte: Elaborado pelos autores (2019).