A publicação na rede social voltada para profissionais atingiu mais de 3 mil visualizações e o formulário teve a resposta completa de 240 voluntários durante o período que a pesquisa esteve disponível. As características sociodemográficas por sexo biológico foram compiladas na Tabela 1, separadas entre as seis variáveis presentes no formulário.
Segundo os dados obtidos, a maior parte era do sexo biológico feminino (53,3%), possuíam entre 26 e 35 anos de idade (51,7%), tinham alto grau de instrução (57,9% com pós-graduação completa) e moravam com até duas pessoas (72,3%), sendo que 56,3% viviam pelo menos com o (a) companheiro (a). A menor parte era divorciada/separada (8,3%), sendo a maioria casada (47,5%) ou solteira (44,2%).
Em um dos estudos feitos por Galiza & Monteiro (2019) foi realizada uma amostragem com informações de quase 28 mil funcionários de 23 seguradoras que representavam mais de 80% do faturamento no segmento, e apresentaram uma distribuição de mulheres no mercado de seguros brasileiro de 54,6%, sendo um percentual muito similar ao obtido na presente pesquisa (53,3%), assim como também houve similaridade nos resultados de distribuição etária; porém a proporção de funcionários com curso superior ou pós-graduação de 56% foi muito menor do que o obtido no presente survey (96,8%), o que pode sugerir que os resultados aqui discutidos representaram apenas a percepção de parte deste público.
As características relacionadas ao momento de carreira dos respondentes foram tabuladas na Tabela 2, separadas entre as cinco variáveis solicitadas no formulário; segundo os dados obtidos, a maior parte estava no mercado segurador há mais de 5 anos (63,8%), não fazia gestão direta de equipes (57,9%), era composta por especialistas ou gestores (60%) e recebia acima de cinco salários mínimos (80,8%).
Uma grande parte dos respondentes era de áreas atuariais, underwriting ou de produtos (41,3%), o que pode ser explicado pela escolha da abordagem amostral por conveniência, já que esta representava as áreas do histórico profissional de um dos autores da presente pesquisa.
Analisando de forma comparativa, a distribuição por cargos da amostra de Galiza e Monteiro (2019) indicava que 80,5% dos securitários não eram gerentes, coordenadores ou executivos, o que divergiu do percentual (56,7%) observado para os respondentes do presente survey; sem dúvidas, houve relação ao alto grau de instrução observado, já que todos os gestores respondentes ou eram graduados no ensino superior (14,4% do total deles) ou já eram pós-graduados (85,6% restantes).
Com relação a distribuição dos sexos entre os cargos, Galiza e Monteiro (2019) observaram que 74,1% dos executivos eram do sexo masculino e que este percentual para não executivos, gerentes ou coordenadores se reduzia a 42,9%; no presente estudo estes percentuais tiveram leve desvio (61,3% e 44,1%, respectivamente).
Tanto a distribuição de cargos como dos sexos entre eles foram indicadores de que este trabalho abordou apenas parte do universo dos securitários, sendo nitidamente mais concentrado em trabalhadores com funções superiores, se comparado ao que o estudo de Galiza e Monteiro (2019) com uma amostra mais abrangente apresentou.
A percepção dos securitários
Conforme explicado na seção de procedimentos metodológicos, para capturar a percepção destes profissionais de seguros, sete perguntas foram efetuadas utilizando a escala Likert, sendo a resposta 1 para discordar totalmente e 5 para concordar totalmente. De certa forma, um respondente que assinalou 3 a uma pergunta, por ser uma nota neutra, possivelmente indicou incerteza, por isso, as notas 3 foram interpretadas como notas de indecisos e o percentual total destes representou a indecisão dos respondentes.
Em geral, as respostas foram bastante positivas para as quatro primeiras perguntas que eram relacionadas ao impacto desta nova jornada (comprimida) do ponto de vista do próprio respondente e também para a pergunta relacionada aos impactos na produtividade da área, porém as percepções com relação à opinião dos gestores tiveram muitas respostas indecisas e também foram mais negativas. Os resultados gerais obtidos foram ilustrados no Gráfico 1.
Gráfico 1.
Distribuição da quantidade de respondentes por opinião sobre o impacto da jornada de 40 horas semanais comprimida em 4 dias frente a diferentes afirmações
Fonte: Elaborado pelos autores.
Como pode-se observar no Gráfico 1, as respostas foram mais positivas nas primeiras cinco perguntas, onde a maior parte dos 240 securitários concordaram totalmente ou parcialmente com as afirmações. É possível notar também que a incerteza começou a se tornar relevante a partir da 4ª questão sobre produtividade. Conforme discutido no referencial teórico, ainda não existe um consenso na literatura sobre a relação entre jornada de trabalho comprimida e produtividade e essa inconclusão aparentemente também se faz presente na opinião dos securitários, conforme também será evidenciando nas posteriores análises qualitativas.
As estatísticas descritivas que foram apresentadas na Tabela 3 trazem um resumo dos resultados, onde é possível verificar que para as afirmações sobre a produtividade (4ª e 5ª), um quarto dos respondentes ficaram indecisos e para as últimas duas, relacionadas a percepções sobre apoio de gestores, este número subiu para praticamente um terço do total.
Tabela 3.
Estatística descritiva dos resultados obtidos na pesquisa e a indecisão
Fonte: Elaborado pelos autores.Nota: *(sem ind.) = sem considerar indecisões
As últimas três colunas da tabela consideram o tamanho do grau de indecisão conforme cada pergunta e qual seria a mediana e moda caso os indecisos não fossem considerados na amostra; essa abordagem demonstrou que a única afirmação que teve uma nota de maioria em desacordo foi a última, sobre o apoio dos gestores dos gestores diretos. Essa observação se destaca quando olhamos o Gráfico 2 que mostra o resultado da opinião por afirmação entre os que votaram de forma favorável (4 ou 5) ou desfavorável (1 ou 2), excluindo os indecisos do percentual total.
Gráfico 2.
Distribuição percentual por opiniões favoráveis (4 ou 5) ou desfavoráveis (1 ou 2) sobre o impacto da jornada de 40 horas semanais comprimida em 4 dias frente a diferentes variáveis
Fonte: Elaborado pelos autores.
A primeira afirmação avaliava a opinião dos voluntários sobre a possibilidade de a jornada de 40 horas comprimida em quatro dias gerar mais equilíbrio entre a vida pessoal e profissional; e dentre as sete, esta foi a mais concordada (única com 1º quartil das respostas acima de 3) e com menor grau de indecisão (apenas 12%). Isto leva a uma forte indicação de que este público, que entendemos representar parte dos securitários, enxerga com bons olhos os impactos de ter uma sexta-feira livre no calendário semanal para ajudar neste equilíbrio. Ainda, esses resultados sugerem uma correspondência notável com estudos anteriores que revelam que um dos principais benefícios da jornada de trabalho comprimida é justamente a possibilidade de aumentar o equilíbrio entre vida profissional e pessoal (Hyaatt & Coslor, 2018; Bolino et al., 2020; Campbell, 2023).
Considerando as diretrizes da estratégia mista convergente, as justificativas dadas nas perguntas abertas referentes estas afirmações auxiliaram a embasar os motivos das avaliações. Na 1ª afirmação foram 73 argumentações que foram agrupadas por leitura e interpretação em 11 temas principais, conforme apresentado na Tabela 4 abaixo.
Tabela 4.
Justificativas agrupadas por temas e as respectivas notas dadas à 1ª afirmação
Fonte: Elaborado pelos autores.
Intensidade do trabalho foi o principal tema abordado nas justificativas, seguido por tempo livre e horas extras atuais. A intensidade pode ser interpretada tanto pelo esforço e investimento de energia gasto com o processo de trabalho como pelo desgaste dos indivíduos ao trabalhar (Dal Rosso, 2006) e também pelo cadência/ritmo de trabalho ou por uma série de fatores durante a execução do trabalho (Cardoso & Dal Rosso, 2015); nas respostas em concordância (5 ou 4), em geral foi citado que trabalhar dez horas ou mais (fazer horas extras) já fazia parte do dia a dia, e que então seria melhor comprimir esta rotina intensa em quatro dias para ter um dia a mais livre do que manter a mesma rotina. Por outro lado, os 15 que justificaram notas 2 ou 3 com este tema citaram que justamente pela carga de trabalho ser intensa seria quase impossível fazê-la em um número menor de dias, o que sobrecarregaria os quatro dias, resultando em mais horas extras, acúmulo de trabalho, cansaço e estresse, e que possivelmente deveria ser compensada com novas contratações para ser viável.
Tempo livre, gestão do tempo e trajeto até o trabalho foram outros temas citados para justificar respostas favoráveis. Grande parte das justificativas para os que concordaram citavam que ter a sexta-feira livre poderia ajudar a ter mais tempo para estudos, família, tarefas domésticas, saúde, viagens e outras atividades relacionadas a vida pessoal e que também, por ser um dia útil, significaria poder ir a locais que antes não seriam possíveis sem ter que utilizar o tempo do trabalho. Ter mais um dia foi citado como facilitador na gestão do tempo e também como uma forma de evitar perda de tempo no trajeto até o trabalho.
Conforme explicam Bolino et al. (2020), pesquisas anteriores descobriram que a razão pela qual muitos funcionários preferem uma semana de trabalho comprimida é que geralmente isso lhes proporciona mais dias de folga para passar com a família e amigos, além de possibilitar realizar viagens de fim de semana prolongado. Assim, confirmando a abordagem teórica de Demanda-Controle proposta por Karasek (1979) no contexto do trabalho flexível, aparentemente os indivíduos que planejam fazer um uso específico dos dias adicionais de folga são aqueles que optam por esse modelo e provavelmente extrairão maiores benefícios de uma semana de trabalho comprimida. Como um contraponto, o equilíbrio diário foi uma das principais justificativas dos respondentes que discordaram da 1ª afirmação; foi defendido que possivelmente não valeria a pena sacrificar quatro dias da semana para se ter um livre, já que poderia desequilibrar a rotina diária, comprometendo tempo dedicado a exercícios físicos, atividades familiares e de socialização.
A produtividade foi citada já na primeira afirmação com dois pontos de vistas: o primeiro, dos que concordaram, que ter um dia de trabalho a menos implicaria em precisar ser mais produtivo nos outros dias e o segundo, dos que discordaram, que entendiam que a capacidade de produzir se reduz quanto maior for o tempo no trabalho. Em consonância com estas opiniões, os trabalhos de Barnes & Jones (2021) e Haraldsson & Kellam (2021) acolheram ambos pontos de vista sobre a produtividade, e por isso defenderam que a redução de dias da semana deveria ser acompanhada pela manutenção tanto dos salários e benefícios como da jornada em horas por dia, reduzindo efetivamente a quantidade de horas semanais, pois isso seria uma motivação aos funcionários abandonarem distrações e otimizarem a produtividade.
Na época do presente estudo a sociedade estava enfrentando a pandemia do Sars-Cov-2 e assim como em muitas empresas e instituições financeiras, a grande maioria das seguradoras brasileiras estava operando por meio do teletrabalho. O trabalho remoto foi citado em sete justificativas e parte destas foram fundamentadas pelo sobrecarregamento trazido por esta forma de trabalhar, quando o empregado poderia ser acionado inclusive fora dos horários regulares do trabalho, e que isso já seria motivo plausível para ter mais um dia livre no calendário semanal. Por outro lado, existem os que acreditam que o teletrabalho já supriria esta necessidade, por já trazer mais equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
A 2ª afirmativa buscou opiniões sobre a possibilidade desta redução de dias na semana laboral gerar mais motivação com relação a continuar trabalhando na mesma seguradora e a 3ª sobre melhorias na qualidade de vida no trabalho; com o segundo e o terceiro número mais baixo de indecisos, respectivamente, ambas as afirmações tiveram resultados muito similares quanto a mediana, moda (5 com ou sem indecisos) e média.
As justificativas na segunda pergunta aberta referente a motivação para trabalhar na mesma seguradora foram também agrupadas, porém em 8 temas por questões de similaridade, conforme inserido na Tabela 5 abaixo.
Tabela 5.
Justificativas agrupadas por temas e as respectivas notas dadas à 2ª afirmação
Fonte: Elaborado pelos autores.
A maioria das justificativas dos que concordaram com a segunda afirmação consideraram que esta jornada seria um diferencial de mercado, o que já as motivariam; outra parte levantou novamente a questão de ter mais tempo livre para outras atividades. Porém, em uma distribuição bastante dividida, 6 opiniões revelaram que, por mais que possa ser vantajoso, este modelo de jornada não seria um fator decisivo para os motivar na seguradora que trabalhavam, já que consideraram que motivação depende de mais variáveis.
Os que entenderam que este modelo nunca atenderia a todos justificaram que a mudança seria mais adequada se fosse opcional em uma jornada flexível, o que reforça novamente a visão de que a presença ou ausência de escolha pela jornada comprimida por parte dos funcionários é um fator-chave do processo (Hyatt & Coslor, 2018; Chung, 2022). Como argumentam Coote et al. (2020), uma jornada flexível deveria fornecer flexibilidade para os trabalhadores se adequarem conforme julgarem conveniente dentro da sua rotina e atividades, já que cada indivíduo deveria entender como extrair melhor do seu trabalho em um menor ou maior espaço de tempo.
A intensidade do trabalho foi lembrada principalmente pelos que discordaram que a jornada seria uma motivação a mais para permanecer na mesma seguradora. Ter mais disposição para trabalhar foi lembrado por um dos que concordaram, e por último, um dos participantes mencionou que esta alteração seria uma prova de confiança da empresa aos funcionários.
A terceira afirmação abordou sobre qualidade de vida no trabalho e também recebeu respostas abertas que foram tabuladas conforme temas por semelhança, apresentados abaixo na Tabela 6.
Tabela 6.
Justificativas agrupadas por temas e as respectivas notas dadas à 3ª afirmação
Fonte: Elaborado pelos autores.
A intensidade foi a principal lembrança dos securitários que responderam esta pergunta, seguindo justificativas similares ao que já foi discutido na primeira afirmativa. Desta vez o tema de produtividade foi o segundo mais citado, principalmente do ponto de vista de que este novo estilo de jornada poderia tornar o dia a dia mais produtivo e que as duas horas diárias a mais poderiam ser utilizadas para priorizar as tarefas mais urgentes do dia; nesta mesma linha, três pessoas responderam que as atividades poderiam ser melhor geridas assim.
Disposição, tempo livre e trajeto ao trabalho apareceram mais uma vez como justificativas, e equilíbrio entre vida pessoal e profissional, tema da primeira afirmativa, foi lembrado por três dos respondentes para explicar uma nota favorável ou desfavorável. Motivação porque haveria maior satisfação profissional foi citada por apenas um voluntário.
A redução da jornada como instrumento para aumento da qualidade de vida no trabalho foi tema abordado por Carneiro & Ferreira (2007), que concluíram que existem indícios de melhora principalmente na qualidade de vida fora do trabalho, justamente porque os trabalhadores teriam mais tempo livre para a realização de outras atividades; em linha, Coote et al. (2020) explicaram que essa maior qualidade de vida fora do trabalho acaba melhorando a qualidade do trabalho desempenhado pelos trabalhadores em alguns setores, assim como concluiu Colonna (2017), que as organizações focadas no bem-estar dos trabalhadores poderiam se beneficiar das externalidades positivas de ter uma mão de obra mais feliz, motivada e saudável.
As afirmações de número 4 e 5 abordaram o assunto da produtividade e foram as que obtiverem resultados mais similares entre si, tendo mesmas medianas, modas, quartis e até mesmo percentual de indecisos. A primeira delas buscou avaliar a percepção sobre esta nova jornada do ponto de vista da produtividade individual e a segunda sobre a produtividade da área ou setor em que a pessoa trabalha.
A Tabela 7 sobre a 4ª afirmação destaca mais uma vez a intensidade do trabalho como a principal categoria comentada e que, por grande diferença, foi a mais citada pelos que discordaram com uma possível melhoria ou manutenção da produtividade; o ponto mais abordado foi a potencial fadiga e esgotamento de ter que trabalhar 10 horas por dia. De fato, esse efeito já foi constatado por diferentes pesquisas (Baltes et al., 1999; Bolino et al., 2020; Spicer e Lyons, 2023; Campbell, 2023). Do lado das respostas em concordância, houveram os que concluíram que evitariam distrações para focar mais no trabalho, aqueles que aproveitariam mais o tempo livre, inclusive para se capacitar e também quem entendeu que a sexta-feira já seria um dia improdutivo por ser o final da semana intensa.
Tabela 7.
Justificativas agrupadas por temas e as respectivas notas dadas à 4ª afirmação
Fonte: Elaborado pelos autores.
A partir da 5ª afirmação sobre produtividade da área, a perspectiva se alterou de interna (opinião sobre impactos no próprio respondente) para externa (opinião sobre a área e apoio dos superiores), assim como se alteraram os argumentos apresentados. Se antes “intensidade” e “tempo livre” estavam sempre entre os três temas mais abordados, nesta as principais argumentações citavam a necessidade de alinhamentos para garantir o mesmo padrão de entregas. As justificativas desta afirmação foram expostas na Tabela 8 abaixo.
Tabela 8.
Justificativas agrupadas por temas e as respectivas notas dadas à 5ª afirmação
Fonte: Elaborado pelos autores.
Foi citado também que para viabilizar seriam necessárias adaptações, como por exemplo revezamentos de dias, para manter o atendimento a clientes e procedimentos com parceiros comerciais, fornecedores e até mesmo com outras áreas internas que poderiam trabalhar em jornadas distintas; houve quem acreditou que só seria um modelo possível se todos da empresa seguissem a mesma jornada.
A partir da 6ª e 7ª alternativa os voluntários foram indagados sobre o que pensam a respeito do apoio dos gestores diretos e dos gestores dos gestores diretos a esta mudança. A ideia foi compreender se existe algum tipo de percepção de que os superiores na organização teriam uma opinião contrária em relação ao que eles próprios acreditavam. Como foi observado até mesmo na estatística descritiva, isso de fato se concretizou, porque se por um lado as afirmações voltadas ao próprio ponto de vista tiveram maior concordância, a opinião em relação aos gestores foi menos favorável, chegando a atingir uma nota de desacordo sobre o apoio dos gestores dos gestores quando foram desconsideradas as opiniões dos indecisos.
A Tabela 9 agrupa os temas abordados tanto na afirmação 6 como na 7 e assim como já demostrado nos resultados gerais, a incerteza foi o principal tema levantado pelos que decidiram explicar a nota. Em seguida a hierarquia foi citada, do ponto de vista de que os gestores fariam o que os superiores deles decidissem ou até mesmo o que a área de Recursos Humanos decidisse, como se a orientação por tal mudança sempre viesse “de cima” ou de um grupo específico.
Tabela 9.
Justificativas agrupadas por temas e as respectivas notas às afirmações 6 e 7
Fonte: Elaborado pelos autores.
Quatro respondentes analisaram de forma cética o apoio dos gestores e três consideraram que o apoio dos superiores dependeria de ajustes na dinâmica para atender clientes e parceiros comerciais.
Algumas respostas vieram na linha de que os gestores só apoiariam se as mudanças viessem conjuntamente com novas contratações ou com aceitação de pagamento de horas extras. Uns argumentaram que basta ser viável para aceitarem e outros que já eram cobrados com foco na entrega e por isso não deveria haver motivo para discordarem.
Dois respondentes tiveram opinião de que os líderes eram conservadores ou resistentes a mudanças e que por isso provavelmente não apoiariam, e outros dois citaram o conflito geracional como uma forte barreira para tais ajustes; um destes inclusive citou que a geração X e de “baby boomers” seguem o lema de que “só é lembrado quem é visto” e que por isso o presenteísmo seria um pré-requisito para o sucesso com este público, inviabilizando uma possível alteração.
Houveram ainda percepções positivas sobre apoio dos gestores à alteração na jornada porque traria benefícios para a equipe como um todo e quem citou que, por já praticar algo parecido, não teria porquê os gestores não a apoiarem.
Padrões de respostas
Por fim, foram feitas as análises estatísticas por meio de testes não-paramétricos para compreender se houve alguma indicação de influência de uma das variáveis socioeconômicas ou de carreira nas respostas recebidas.
Objetivando facilitar a análise das respostas, algumas respostas de variáveis ordinais (grau de instrução e faixa salarial) e nominais (com quem mora e cargo) foram agrupadas com respostas similares para formar grupos maiores; “Fundamental Incompleto” e “Ensino Médio Completo” se uniram para formar o grupo “Até Ensino Médio”, as faixas salariais de “Até 2 salários mínimos” e “Entre 2 a 5 salários mínimos” formaram o grupo “Até 5 salários mínimos”, os que moram com “Avós” foram inclusos no grupo de “Outros familiares”, os com “Amigos” no grupo de “Outras Pessoas” e os cargos “Estagiário / Aprendiz” e “Assistente / Auxiliar / Técnico” formaram um mesmo grupo junto com “Analista”.
Dentre os resultados que demonstraram diferenças com significância estatística, quatro envolveram variáveis relacionadas ao momento de trabalho (cargo, quantidade de pessoas que faz gestão direta, faixa salarial ou se a empresa já oferece regime distinto de jornada) e três variáveis sociodemográficas (sexo biológico, se mora sozinho ou se mora com amigos ou outras pessoas não relacionadas).
Cargo foi a primeira variável analisada com diferentes padrões de respostas estatisticamente relevantes em três das sete perguntas analisadas: motivação na empresa (p de 0,022), produtividade própria (p de 0,013) e produtividade da área (p de 0,01). Os especialistas (16,7% dos respondentes) demonstraram um padrão de respostas de maior concordância em relação a terem maior motivação na empresa com a jornada comprimida do que os gestores de gestores (12,9%), analistas e outros cargos de início de carreira (40%), já sobre produtividade própria e produtividade da área, a diferença estatisticamente relevante ficou entre os resultados dos mesmos 16,7%, mas apenas com relação a maior discordância dos executivos. Ambas informações foram ilustradas na Tabela 10.
Tabela 10.
Estatística descritiva e os resultados estatisticamente significantes do teste não-paramétrico destacados para a variável “cargo”
Fonte: Elaborado pelos autores.
Outro resultado também foi observado na Tabela 11, com relação aos que possuíam gestão de equipes com mais de 3 pessoas (28% dos respondentes) e os que não possuíam (57,9%), dado que com relevância estatística (p de 0,002) os primeiros tiveram um grau de incerteza e de discordância maior com relação à área conseguir manter ou melhorar a produtividade. Avaliando os dois grupos e pensando no questionamento inicial do trabalho: por que os gestores seriam mais céticos com relação a ter um dia livre a mais na semana do que os funcionários? Seria porque esses possuem uma maior visão do todo e dos impactos desta alteração na gestão da empresa e por isso teriam mais incertezas? Ou seria talvez porque o sucesso deles foi alcançado nesse modelo de jornada e “em time que está ganhando não se mexe”? Se os próprios empregados, sem gestão direta, assim como os especialistas que realizam as atividades mais analíticas do dia a dia entenderam que seriam tão produtivos ou até mais em uma jornada de quatro dias, por que a gerência não entenderia de forma similar? Seria talvez por uma assimetria informacional entre as equipes e respectivos líderes?
Tabela 11.
Estatística descritiva e os resultados estatisticamente significantes do teste não-paramétrico destacados para a variável “Gestão direta de equipes”
Fonte: Elaborado pelos autores.
Faixa salarial foi outra variável com alguns padrões de resposta com significância estatística, já que os que recebiam entre 5 a 10 salários mínimos (38,8% dos voluntários) concordaram mais em bons impactos no equilíbrio da vida pessoal e profissional do que os que ganhavam entre 10 a 15 (17,5%). Esses mesmos 38,8% também possuíram uma visão mais positiva em relação à manutenção ou melhoria da produtividade própria ou da área do que os que ganhavam mais de 15 salários mínimos (24,6%). A Tabela 12 traz os principais dados sobre a variável faixa salarial e os padrões de respostas que foram significantes para observar diferença.
Tabela 12.
Estatística descritiva e os resultados estatisticamente significantes do teste não-paramétrico destacados para a variável “Faixa Salarial”
Fonte: Elaborado pelos autores.
Vale ressaltar que em relação a produtividade, não foi um resultado tão correlacionado às diferenças já apresentadas na variável cargo para os “especialistas” porque quando comparamos os grupos por faixa salarial, houve bastante mescla: os que ganhavam entre 5 e 10 salários mínimos eram compostos por 58% de analistas, 23% de especialistas e 16% de gestores de pessoas, os entre 10 e 15 salários mínimos por 5% de analistas, 28% de especialistas e 67% de gestores de pessoas e, o grupo dos que ganhavam mais, constituídos por 50% de gestores de pessoas e 50% de gestores de gestores. O único grupo de cargos totalmente concentrado em um mesmo grupo da variável salarial foi o dos “gestores de gestores”, quando 100% eram remunerados com mais de 15 salários mínimos.
Ao analisar a variável demográfica sexo biológico na Tabela 13, foi observada significância estatística mais uma vez com relação a percepção sobre a produtividade. Em geral as pessoas do sexo biológico feminino foram mais consoantes com as afirmações sobre manter ou melhorar a própria produtividade ou da área do que as de sexo biológico masculino.
Tabela 13.
Estatística descritiva e os resultados estatisticamente significantes do teste não-paramétrico para a variável “Sexo biológico”
Fonte: Elaborado pelos autores.
Porém, ao explorarmos esta variável com as demais já citadas podemos enxergar uma certa correlação com as variáveis de cargo, de gestão direta de equipe e de faixa salarial que poderiam explicar estes resultados, já que as pessoas de sexo biológico masculino representaram 61,3% dos gestores de gestores e só 40% dos analistas; também compuseram 53% dos que gerenciam mais de 10 pessoas, mas 43% dos que não tinham gestão e grande parte (59%) dos que ganhavam mais do que 15 salários mínimos, mas uma menor parte (43%) dos que ganhavam menos do que isso.
Isso poderia indicar três hipóteses: a primeira de que as variáveis cargo, gestão de equipes e faixa salarial forneceriam um padrão de respostas para a percepção sobre a produtividade manter ou melhorar, sendo o sexo biológico uma variável irrelevante, a segunda de que seria o sexo biológico que na verdade indicaria este padrão indiferentemente do momento de carreira e a terceira de que a explicação poderia ser uma combinação entre sexo biológico com momento de carreira.
Para aprofundar nessas hipóteses, as variáveis foram agrupadas e reavaliadas nos testes não-paramétricos. Essa análise bivariada gerou um resultado que vale destacar, pois não só houve outras relações com significância estatísticas, como redimensionaram as discussões trazidas de quando foram analisadas separadamente. A Tabela 14 apresenta os dados da combinação entre as variáveis de “sexo biológico” e “cargo” que trouxe uma visão diferente dentre as três reavaliadas.
Tabela 14.
Estatística descritiva e os resultados estatisticamente significantes do teste não-paramétrico destacados para a variável “Sexo biológico” combinada com a variável “Cargo”
Fonte: Elaborado pelos autores.
O principal resultado apresentado na Tabela 14 foi que as gestoras de gestores (12 respondentes, sendo 5% do total) tiveram avaliação em mais concordância em relação a possibilidade de manter ou aumentar a produtividade própria do que os gestores de gestores de sexo biológico masculino (19 respondentes, sendo 7,9% do total), inclusive tendo relevância estatística, demonstrando que dentro do grupo de gestores de gestores existiu uma divergente opinião entre as pessoas a depender do sexo biológico.
A combinação entre “sexo biológico” e a variável “gestão direta de equipes” indicou que a relevância estatística observada na diferença de avaliação da produtividade entre os que não tem gestão e os que gerem mais de 10 funcionários foi apenas em relação a opinião dos gestores de sexo masculino que gerenciam mais funcionários (e não das gestoras com mais de 10 subordinados diretos); vale destacar que a opinião deste grupo foi a de menor concordância dentre o observado em todas combinações e variáveis estudadas (mediana com avaliação 2, moda 1 e média 2,11).
O teste não-paramétrico das variáveis “sexo biológico” e “faixa salarial” também teve resultado similar com os resultados das variáveis vistas de forma separada. A avaliação da produtividade aumentar ou reduzir só teve relevância estatística entre as respostas mais positivas das pessoas de sexo feminino com renda entre 5 e 10 salários mínimos com as mais negativas das de sexo masculino que ganham mais de 15 salários mínimos.
Retornando para as análises de uma variável apenas, a Tabela 15 apresenta os dados das únicas outras variáveis sociodemográficas que tiveram significância. As pessoas que moravam sozinhas (12% dos respondentes) concordaram mais que a jornada proposta melhoraria a motivação de trabalhar na seguradora do que as que moravam com alguém. Já aquelas que moravam com amigos ou outras pessoas não relacionadas (3,3% do total) tiveram um padrão de respostas com maior discordância do que os que não moravam.
Tabela 15.
Estatística descritiva e os resultados estatisticamente significantes do teste não-paramétrico para as variáveis de quem mora, “com outras pessoas” ou “sozinha (o)” com relação a afirmação sobre ter mais motivação para continuar na mesma seguradora
Fonte: Elaborado pelos autores
Ao final do formulário foi perguntado aos voluntários se a seguradora onde trabalhavam já possuía algum regime distinto de jornada. Pouco mais de um quarto (25,6%) dos respondentes informaram possuir e dentre as explicações de como funcionava incluíam basicamente esquemas de compensação de banco de horas para sair mais cedo ou sextas-feiras mais curtas no verão, sem compensação. Ao ser analisada no teste não-paramétrico, esta foi a única variável que demonstrou significância nas respostas sobre o apoio dos gestores a uma mudança para a jornada comprimida, conforme exposto na Tabela 16.
Tabela 16.
Estatística descritiva e os resultados estatisticamente significantes do teste não-paramétrico para a variável da seguradora empregadora já possuir jornada distinta
Fonte: Elaborado pelos autores.
É possível observar na Tabela 16 que houve uma maior concordância sobre a afirmação de que os gestores apoiariam a alteração de jornada entre os que já possuíam algum regime distinto do que entre os que não possuíam; uma das possíveis explicações poderia ser o fato de que já ter havido algum tipo de flexibilização na empresa, poderia sinalizar aos funcionários de que também poderia haver apoio em mais flexibilizações. Outra explicação poderia ser que o tema possivelmente já seria mais discutido nessas empresas, e que por isso poderia haver maior clareza quanto a opinião dos gestores (o que explicaria também menor o grau de indecisão nessas duas questões para este público).
Por fim, nenhuma variável analisada de forma uni variada foi estatisticamente significante para identificar alguma tendência de padrão de respostas com relação a melhoria na qualidade de vida no trabalho.
Renan Thomazini Rodrigues renantr@gmail.com
