Introducción

En la actualidad, el conocimiento es uno de los principales recursos que favorecen la adaptabilidad de las organizaciones a los cambios ambientales del mercado y fortalecen la competitividad de los países y de los sectores económicos. Ya Drucker enfatizó que, en la sociedad postcapitalista, “el verdadero recurso dominante y factor de producción absolutamente decisivo no es ya ni el capital, ni la tierra, ni el trabajo. Es el conocimiento” (Drucker, 1994, p. 6). Asimismo, David y Foray (2002, p. 1) señalaron que: “El conocimiento ha ocupado siempre un lugar central del crecimiento económico y de la elevación del bienestar social”. No menos importante es la tesis de Arthur (2000) quien afirma que el futuro de la economía está ligado a sectores industriales de alta tecnología (por ejemplo, la de microprocesadores), los cuales incorporan grandes cantidades de información y de conocimientos.

A nivel microeconómico, Leonard-Barthon (1992) sostiene que los cambios en el mercado, la incertidumbre y la diversificación económica exigen que las empresas se conviertan en “laboratorios de aprendizaje”. Este tipo de estructura organizacional utiliza al conocimiento como un activo que genera valor. Por lo tanto, una de las tareas de la administración es aprender a crear, concentrar y diseminar el saber del personal en la empresa. Woods (2016), por su parte, señala que el conocimiento (particularmente el tácito) facilita el aumento de la productividad en la medida que las empresas logran aprender y traducir sus experiencias en rendimientos crecientes.

Otro de los autores más citados en internet, y que más ha impulsado el desarrollo de una teoría del conocimiento a nivel organizacional, ha sido Ikujiro Nonaka.¹ Este autor retoma el conocimiento como una dimensión central del ser humano y lo lleva al plano organizacional; reconoce la importancia de la racionalidad, sin dejar de lado aspectos sociales subjetivos. Asimismo, Nonaka resalta la transcendencia de la experiencia práctica y considera que el conocimiento es un asunto relacional, es decir, que se construye socialmente (Fariñas, 2011).

Los trabajos de Nonaka son reconocidos internacionalmente y son ampliamente citados en los textos académicos ligados a la economía, la administración y las organizaciones, principalmente. Sin embargo, algunos de los problemas a los que se enfrentan los que estudian las organizaciones desde la perspectiva de Nonaka son: los trabajos más recientes están en inglés, lo que constituye un obstáculo para quienes no leen este idioma; la gran diversidad de revistas, capítulos y libros en los que ha escrito; y la multiplicidad de temas que ha logrado desarrollar en torno al conocimiento tácito en el contexto organizacional.

En este marco, el propósito fundamental de este artículo es bosquejar, sintetizar y analizar la visión que Nonaka tiene sobre la empresa, la sabiduría práctica (phronesis) y los espacios o contexto (Ba), como parte de una visión sistémica que este autor tiene sobre las organizaciones. El artículo rescata múltiples documentos que Nonaka ha escrito con diversos coautores en revistas especializadas. El trabajo también retoma los primeros resultados de investigación que este autor público los noventa, y recoge las propuestas y las categorías analíticas que ha incorporado en su modelo para gestionar el conocimiento recientemente.²

El método que se siguió para alcanzar nuestro objetivo fue el siguiente: se procedió a realizar una búsqueda de los trabajos que ha escrito Nonaka desde fines del siglo pasado hasta la actualidad; se seleccionaron aquellos trabajos en los que se detectaron sus principales aportaciones y se ubicaron las categorías que son el centro de su discusión teórica organizacional. Finalmente, se procedió a agrupar y estructurar las ideas principales a fin de ofrecer al lector una síntesis de las aportaciones más valiosas de Nonaka.

Algunas de las preguntas que guían este trabajo son: ¿Cuáles son las principales aportaciones de Nonaka a la teoría del conocimiento organizacional? ¿Por qué es importante distinguir entre conocimiento tácito y explícito y que factores favorecen dicha conversión? ¿Por qué es necesario considerar la sabiduría práctica y los espacios del conocimiento como elementos clave de la propuesta de Nonaka? Finalmente, ¿cómo se distingue la propuesta de Nonaka de la teoría tradicional de la organización?

Este artículo se encuentra estructurado de la siguiente forma: en la primera parte se plantea, de manera breve, algunas de las críticas que Nonaka ha realizado al pensamiento económico y administrativo. La segunda parte se enfoca en el concepto de conocimiento y su clasificación y en la conversión del conocimiento tácito a explícito. La tercera parte sintetiza la propuesta que Nonaka hace respecto a los factores que facilitan la creación del conocimiento. La cuarta parte explica de qué manera la estructura organizacional favorece o limita la creación del conocimiento y la importancia de la sabiduría práctica. La quinta parte destaca el papel de los espacios en la creación y vínculo del conocimiento.

Críticas de Nonaka a la teoría económica y administrativa

La empresa es una entidad creadora de conocimiento. Este saber es el fundamento de la ventaja competitiva de las firmas o su clave de su éxito. A partir del conocimiento, las organizaciones crean innovaciones (nuevos productos o mejoras en procesos o servicios) (Nonaka, Toyama y Nagata, 2000; Nonaka y Takeuchi, 2011; García, 2004; Konno, Nonaka y Ogilvy, 2014b).

Tanto los individuos como las organizaciones se adaptan al ambiente a partir de la creación del conocimiento; éste reduce la incertidumbre y facilita la toma de decisiones (Konno, Ikujiro y Ogilvy, 2014d). La interacción de los individuos, dentro o fuera de la organización, genera cambios importantes en su forma de pensar y concebir los objetos y los procesos. La vinculación social favorece la adquisición de nuevos conocimientos, afecta las ideas de las personas y las acciones organizacionales.

Para Nonaka, Mitsuru et al. (2014), la teoría tradicional administrativa plantea que los individuos y las organizaciones se adaptan pasivamente al ambiente y toman de este los recursos y la información que necesitan. Esta tesis es incorrecta, porque a partir de la vinculación sujeto-organización-ambiente se reproducen relaciones que se modifican a partir del conocimiento aprendido. Esto significa que la información al procesarse se convierte en nuevo conocimiento, el cual posibilita modificar el contexto económico-social (Nonaka y Takeuchi, 1999).

El desarrollo y producción del conocimiento interno facilita la adaptación de las organizaciones al ambiente a través de la definición de estrategias y la adquisición de nuevas habilidades, las cuales al ser puestas en práctica favorecen el desarrollo de las capacidades innovadoras. Estas mejoras tecnológicas son la fuente de la ventaja competitiva. El conocimiento obtenido del ambiente deriva de las relaciones que las organizaciones mantienen con sus clientes, proveedores o competidores (Nonaka y Takeuchi, 1999).

La adopción y puesta en práctica de conocimientos propios y de los adquiridos en el contexto explican, en parte, la competitividad de las empresas japonesas:

La forma en que las industrias de Japón innovan es única por la conexión existente entre el interior y el exterior. El conocimiento que proviene del exterior es diseminado por toda la organización, acumulado como parte de la base de conocimiento de la compañía y utilizado por aquellos que se encargan de desarrollar nueva tecnología y diseñar nuevos productos. En el proceso se da una conversión de algún tipo. Esta conversión del exterior al interior y de vuelta al exterior en forma de nuevos productos, servicios y sistemas, es la clave para entender por qué muchas de las firmas japonesas han alcanzado el éxito. Es precisamente esta actividad dual interna y externa la que motiva la innovación constante, la que a la vez genera ventajas competitivas (Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 4).

Esta forma de concebir el conocimiento en la dinámica de las organizaciones contrasta con la teoría tradicional de la empresa, tanto en su visión económica clásica como con la institucional. Para la primera, la firma es una “caja negra” en tanto función de producción, en donde entran insumos y se obtienen productos. Por otra parte, en el marco de la teoría de los costos de transacción, el conocimiento se considera un bien que es factible de ser comprado o vendido y, por lo tanto, la estrategia de la organización es decidir si produce el conocimiento internamente o lo subcontrata (Nonaka, Toyama y Nagata, 2000).

Por su parte, Taylor se interesó por el estudio de tiempos y movimientos a fin de convertir el conocimiento y las habilidades de los trabajadores en principios científicos que simplificaran las tareas, mediante la especialización y la división del trabajo. Este saber no fue considerado como una fuente de nuevo conocimiento, pues eran los mandos medios los encargados de fijar los métodos de trabajo. En cambio, Simon se concentró en analizar la organización bajo el supuesto de racionalidad limitada, esto es, suponiendo que el cerebro tiene límites neurofisiológicos para asimilar toda la información existente y tomar decisiones. En esta propuesta, la empresa se ajusta al ambiente una vez que procesa información y selecciona aquellas rutinas que resuelvan problemas (Nonaka y Takeuchi, 1999).

Bajo la óptica anterior, la empresa es procesadora de información y no del conocimiento organizacional, y tampoco se analiza el lado tácito del conocimiento ni su conversión. De igual forma, estas propuestas no logran captar la importancia que el conocimiento tiene al incluir información e incorporar ideas, pensamientos, sentimientos, valores y experiencias que favorecen la construcción social de la realidad (Nonaka, Toyama y Nagata, 2000). En este caso, también se encuentran las teorías que analizan las competencias y capacidades críticas, las cuales abordan el conocimiento de manera implícita y no explican cómo este se genera (Nonaka y Takeuchi, 1999).³

Nonaka reconoce que hay algunos antecedentes ligados al estudio de la creación del conocimiento. Por ejemplo, Hayek subrayó la importancia del conocimiento implícito, así como el contexto específico en el que este se genera. De igual forma, Penrose enfatizo como la acumulación de experiencias y conocimientos internos favorecen el desarrollo de los servicios empresariales (Nonaka y Takeuchi, 1999). Pero para Nonaka, durante mucho tiempo, la creación del conocimiento en las firmas no se consideró importante en las ciencias sociales. En los siguientes apartados se desarrollan algunas de las ideas más importantes que hacen Nonaka, y algunos de sus coautores, respecto a la generación del conocimiento organizacional.

La creación del conocimiento: definición, clasificación, condiciones y fases

Nonaka afirma que, más que un criterio de verdad, el conocimiento es un proceso creado en la mente de los individuos.⁴ Este se expresa a través de certezas, basadas en las experiencias familiares o laborales, mediante las cuales se intenta representar la realidad de cada persona. Mientras que la información corresponde a datos y significados contextualizados, el conocimiento implica hacer uso de información asociada con procesos en los que convergen certezas, representaciones, compromisos, emociones, expectativas y acciones (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2000). Al respecto se afirma que:

El conocimiento es una certeza justificada. Un individuo justifica la veracidad de sus certezas con base en observaciones del mundo; estas observaciones […] dependen a su vez de un punto de vista, sensibilidad personal y experiencia individual particulares. En consecuencia, cuando alguien crea conocimiento da sentido a una nueva situación con las certezas justificadas que ha adoptado firmemente. De acuerdo con esta definición el conocimiento es una construcción de la realidad más que algo cierto en sentido abstracto o universal (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2000, p. 6).

La construcción de nuevos conocimientos se da cuando los individuos enfrentan nuevos retos, sucesos y contextos que rompen con las certezas previamente adquiridas. Los obstáculos y su solución obligan a aprender, a reconstruir esquemas de comportamiento y a cambiar las ideas de los individuos. Si bien la creación del conocimiento es un proceso personal, éste puede ser facilitado, aprovechado y difundido en las organizaciones.

En sentido estricto, el conocimiento es creado por los individuos. Una compañía no puede crear conocimiento sin individuos. La empresa apoya a los individuos creativos o provee los contextos que necesitan para que creen conocimiento. Por lo tanto, la creación de conocimiento organizacional debe ser entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimiento organizacional. Este proceso se lleva a cabo en el interior de una creciente comunidad de interacción, la cual atraviesa niveles y fronteras intra e interorganizacionales (Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 65).

En su dimensión ontológica, el conocimiento es propio de los individuos, pero este también puede ser creado a nivel de grupos, organizaciones y entre distintas instituciones. La otra dimensión, retomado de Polanyi, corresponde al nivel epistemológico; en este nivel se distingue entre el conocimiento tácito (implícito) y explícito (codificado). Aunque se aclara que ambos tipos de conocimientos son complementarios.

La principal característica del conocimiento explícito es su facilidad para ser transmitido o de expresarse a través de imágenes, formulas, palabras, procedimientos o ideas. En cambio, el conocimiento implícito es de tipo personal y se asocia al conjunto habilidades, creencias, prácticas, percepciones e intuiciones que el individuo adquiere socialmente, así como a través de la prácticas y rutinas. Este tipo de conocimiento expresa la visión que el sujeto tiene sobre el mundo. Además es contextual e informal, está asociado a la acción y el compromiso, y es difícil de difundir entre los individuos y en las organizaciones (Nonaka y Takeuchi, 1999; García, 2004; y Martínez, 2006).

En relación con el conocimiento tácito, Nonaka también señala que

Está también profundamente arraigado en la acción y en el compromiso de una persona con un contexto específico: un oficio, una profesión, una tecnología o mercado particular de producto o a las actividades de un grupo de trabajo o equipo. El conocimiento tácito consiste particularmente en destrezas técnicas: el tipo de destrezas informales y difíciles de definir captadas en el término know-how (saber cómo hacer algo) […] Consiste en modelos mentales, creencias y perspectivas tan profundamente arraigados que las damos por sentado y por ello no podemos expresarlos fácilmente (Nonaka, 2007, p. 3).

Uno de los objetivos centrales de las organizaciones es la creación del conocimiento. Particularmente, Nonaka enfatiza que este proceso implica la conversión o interacción entre conocimientos tácitos y explícitos. De esta manera el modelo seci, por sus iniciales, comprende las siguientes conversiones: tácito a tácito (socialización), tácito a explícito (exteriorización), explícito a explícito (combinación), y explícito a tácito (interiorización). A continuación se describen brevemente estos tipos de conversiones (Nonaka, 2007; Nonaka, 2000; Nonaka y Takeuchi, 1998; Martínez, 2006; Fariñas 2011; Nonaka, 2012; Kaur, 2015).

Durante la socialización se comparten experiencias o habilidades técnicas. En esta fase es importante observar, imitar y experimentar. Ejemplos de este proceso son: la capacitación en el trabajo, la tormenta de ideas basada en el dialogo creativo y la confianza mutua, con el fin de desarrollar un proyecto o solucionar un problema, practicar lo que otros hacen, y compartir experiencias. El resultado de este proceso es el conocimiento armonizado, el cual está asociado a modelos mentales o habilidades compartidas.

La segunda forma de conversión es la exteriorización. Esta consiste en hacer explícito -a través de la comunicación y la reflexión colectiva- el conocimiento tácito, ya sea mediante metáforas, analogías, esquemas, modelos, hipótesis o la combinación de varios. Se sugiere crear nociones o metáforas⁵ que simplifiquen e inspiren la solución problemas. Esta etapa requiere de la creatividad, del uso de símbolos o figuras que ayuden a sintetizar y reflexionar sobre la generación del producto que se persigue: el conocimiento conceptual.

Por su parte, la combinación implica convertir el conocimiento explícito a explícito. Durante este proceso se crean nuevos conceptos a partir de mezclar, clasificar, categorizar o añadir diferentes propuestas o ideas. Se trata de difundir conocimientos codificados -a través de reportes, sistemas de información, bases de datos, juntas o conversaciones- que faciliten la generación de nuevas propuestas. El objetivo es obtener un conocimiento sistémico, el cual se representa mediante un prototipo o una nueva tecnología.

En cambio, la interiorización implica hacer que el conocimiento explícito se haga tácito hasta crear el conocimiento operacional, el cual puede tomar la forma de diversos proyectos, nuevos productos o procesos de producción. Esta etapa está asociada a: aprender-haciendo, compartir historias de éxito, difundir diagramas o modelos mentales, la re-experimentación y a la combinación de estas actividades (Nonaka, 2000).

En la tabla 1, se presenta las cuatro etapas del proceso de conversión del conocimiento antes mencionadas, así como los factores constitutivos de cada una de las etapas referidas y algunos ejemplos sobre las actividades que pueden realizar los gerentes a fin de facilitar dichos procesos (Nonaka, Tomaya y Byosiere, 2001).

Tabla 1.
Los factores constitutivos de los procesos de conversión del conocimiento en las empresas
Fuente: adaptado de Nonaka, Tomaya y Byosiere (2001, p. 496).

En este marco, la combinación de los conocimientos que se deriva del nivel ontológico y epistemológico da lugar a la espiral del conocimiento. En relación con este proceso se menciona lo siguiente:

Una organización no puede crear conocimiento por sí misma. El conocimiento tácito de los individuos es la base de la creación de conocimiento organizacional. La organización debe movilizar el conocimiento tácito creado y acumulado en el plano individual. El conocimiento tácito movilizado se amplifica organizacionalmente a través de las cuatro formas de conversión del conocimiento y es cristalizado en los niveles ontológicos más altos. A esto lo llamamos “espiral del conocimiento”, donde la escala de interacción del conocimiento tácito y el explícito se incrementa conforme avanza por los niveles ontológicos (Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 82).

Algunos de los aspectos que facilitan o condicionan la generación de la espiral del conocimiento a nivel organizacional son:

• La aspiración o los anhelos de la empresa por alcanzar sus propósitos, mediante una estrategia (metas, visión, valores, misión y acciones) encaminada a desarrollar las capacidades organizacionales, esto es, a crear, acumular y explotar el conocimiento.

• La autonomía o grados de libertad que tienen los miembros o equipos de la organización para actuar de manera independiente en la generación del conocimiento, pero compartiendo experiencias y resultados y considerando que son parte de un sistema integral (la organización).

• Fluctuación y caos creativo: el primero implica mantener cierto nivel de orden organizacional atendiendo las señales del ambiente. Además, supone crear interacciones entre la empresa y su ambiente a fin de romper las rutinas que limitan la innovación. Por su parte, el caos creativo o intencional implica adaptarse a los cambios del mercado o enfrentar nuevos problemas. Este proceso se logra a través del compromiso, la creatividad y la reflexión de los individuos.⁶

• Otro elemento importante es la redundancia, la cual se asocia a la existencia y difusión de información que se considera abundante respecto al tipo de actividades que se realizan en la organización. La intensión es sobrecargar de información a los grupos e individuos a fin de favorecer la generación de nuevo conocimiento

• Por último, la variedad de los requisitos alude a la igualdad de oportunidades para acceder, distribuir y combinar información, de manera rápida y flexible, en todas las áreas de la organización, a fin de intercambiar ideas que faciliten reducir la complejidad ambiental y encontrar nuevas soluciones (Nonaka y Takeuchi, 1999; y Nonaka y Takeuchi, 1998).

Finalmente, Nonaka enfatiza las cinco fases que favorecen la generación del conocimiento organizacional, son las siguientes:

• Compartir el conocimiento tácito. El conocimiento debe difundirse a través de la capacitación, la observación directa, la descripción oral, la imitación, la experimentación y la ejecución colectiva, en un contexto de caos creativo, redundancia y autonomía. La socialización implica llegar acuerdos comunes sobre las nuevas ideas o formas de abordar los problemas, así como mantener el sentido de identidad y compartir sentimientos entre los individuos.

• Crear conceptos. Durante la exteriorización se generan conceptos a partir de compartir modelos mentales, del diálogo y de la reflexión colectiva. Este proceso se ve facilitado por la autonomía, la redundancia de información, la fluctuación y el caos creativo. También se requiere de tiempo a fin de favorecer la creatividad mediante el uso de alegorías, analogías o juego de palabras.

• Justificar los conceptos. Implica verificar, evaluar y validar que los conceptos generados por los equipos son funcionales, a partir de filtrar la información obtenida mediante el diálogo y la socialización de ideas. Esta actividad implica pensar cómo el nuevo concepto será dado a conocer, beneficiará a la empresa, cómo se asocia a la estrategia de la compañía, favorecerá a los consumidores, afectará la competencia y modificará las habilidades del personal.

• Construir arquetipos. Implica hacer tangible un concepto que se ha justificado colectivamente a través de un modelo o prototipo, utilizando la información redundante que existe en la organización. Esta etapa involucra diferentes áreas y niveles jerárquicos de la compañía, así como realizar un plan de trabajo con metas claras.

• Expandir el conocimiento. El arquetipo que se generó en la fase anterior puede derivar en nuevo conocimiento o en innovaciones, cuando éste se difunde en contextos en los que hay autonomía, fluctuación y redundancia de información. La diseminación del prototipo -a través de dibujos- se da a nivel horizontal y vertical de la organización, entre las empresas filiales, los clientes, los proveedores o los competidores (Nonaka y Takeuchi, 1999; Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2000).

En la siguiente sección se abunda en aquellos factores que favorecen la generación del conocimiento.

Los facilitadores de la creación del conocimiento organizacional

En la tabla 2 se sintetizan las cinco etapas que intervienen en la facilitación del conocimiento que se mencionaron en el apartado anterior, así como los principales factores que mayor contribuyen a su concreción. A mayor número de flechas en cada celda, mayor es la relación que existe entre las actividades. Por ejemplo, la conducción de conversaciones es un proceso central a lo largo de las cinco etapas por las que atraviesa el conocimiento. La creación de un contexto adecuado es fundamental cuando se justifica un concepto como en la expansión del mismo.

Tabla 2.
Facilitación del conocimiento: la matriz de 5 x5
Fuente: modificada a partir de Von Krogh, Ichijo y Nonaka (2000, p. 12).

La empresa crea conocimiento a partir de la conversión del conocimiento tácito a explícito, este proceso debe ser favorecido por la organización. La facilitación del conocimiento se refiere al: “conjunto general de las actividades de una organización que influyen positivamente en la creación del conocimiento […] incluye el propiciar relaciones y conversaciones, así como compartir el conocimiento local en todos los rincones de la organización o más allá de las fronteras geográficas y culturales.” (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2000, p. 3).

Existen múltiples acciones que favorecen la creación del conocimiento, además de las antes mencionadas. Por ejemplo, diseñar un ambiente que facilite la confianza necesaria para expresar ideas o solicitar la ayuda que se requiere; construir los canales y espacios necesarios favorables a la interacción organizacional; crear y fomentar valores que promuevan la empatía de los individuos (ponerse en los zapatos de otros, saber escuchar, percibir y reconocer los sentimientos de otros); impulsar la profesionalización del personal; mantener actitudes abiertas y expresar juicios de valor constructivos cuando se experimenta en la construcción de conceptos o prototipos; favorecer los procesos de ensayo y error y exponer nuevas ideas (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2000).

Dentro de los facilitadores del conocimiento también se encuentra el liderazgo. A decir de Von Krogh, Nonaka y Reschsteiner (2012), los líderes desempeñan un papel fundamental en el procesamiento, administración y la difusión del nuevo conocimiento organizacional que se crea. De manera particular, enfatizan que para crear conocimiento local y el ba, la empresa debe promover un liderazgo distribuido, es decir, es necesario delegar dichas tareas a diversos equipos de trabajo a fin de evitar la centralización de todas las decisiones. A la gerencia le corresponde definir la estrategia organizativa y el tipo de estructura a implementar, así como distribuir los recursos necesarios para crear y adquirir nuevo conocimiento. Dicha estrategia será más efectiva en la medida que esta logre difundirse en forma de una buena historia o de una narrativa que exhorte o motive al personal a mejorar su eficiencia, favorezca la creación de la identidad y ofrezca un sentido organizacional (Konno, Nonaka y Ogilvy, 2014a; y Konno, Nonaka y Ogilvy, 2014b).⁷

Otras actividades estratégicas que, de acuerdo con la tabla 2, los líderes deben valorar e instrumentar para favorecer la creación del conocimiento en las organizaciones son las siguientes (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2000):

• Crear y fomentar una visión del conocimiento. Implica diseñar un mapa mental que permita entender cuál es la situación actual de la empresa, cuáles son sus orígenes y hacia dónde se dirige. Se consideran los cambios productivos, tecnológicos y sociales que hay en el mercado y los que probablemente vendrán, pero sobre todo el impacto que el conocimiento puede tener en estos procesos, así como el tipo de saberes y habilidades que se van a privilegiar, crear o difundir en la empresa. Estos aspectos deberán considerarse en la estrategia del negocio.⁸

• Conducir conversaciones. La comunicación facilita la reflexión, la exploración y la generación de nuevas ideas o conocimientos. De hecho, crear un concepto, elaborar un prototipo o la visión requieren de mucha comunicación. En este proceso el papel de los directivos es importante en: la coordinación de las discusiones, la motivación, la fijación de reglas o valores y en fomentar el uso de un lenguaje propio para las actividades centrales de la empresa.

• Movilizar a los activistas del conocimiento. La creación del conocimiento implica el compromiso organizacional; este supone empujar, motivar, encauzar y enlazar los esfuerzos y facilitar los recursos necesarios para generar innovaciones. En esta etapa, los activistas del conocimiento desempeñan algunas tareas, tales como:Movilizar a los activistas del conocimiento. La creación del conocimiento implica el compromiso organizacional; este supone empujar, motivar, encauzar y enlazar los esfuerzos y facilitar los recursos necesarios para generar innovaciones. En esta etapa, los activistas del conocimiento desempeñan algunas tareas, tales como:

  1. 1) Iniciar y centrar la creación del conocimiento; 2) reducir tiempos y costos de la creación del conocimiento; 3) apoyar iniciativas de creación del conocimiento en la corporación; 4) mejorar las condiciones de los implicados en la creación del conocimiento mediante la vinculación de las actividades con el panorama general de la compañía, y 5) incluir las perspectivas de las microcomunidades en el amplio debate de las transformaciones de la organización (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2000, p. 245).

• Creación del contexto adecuado. Se relaciona directamente con la forma como se estructuran las relaciones sociales de manera particular cada organización, así como a los espacios (ba) en los que el conocimiento se genera.

• Globalización del conocimiento local. Esta actividad supone eliminar los obstáculos físicos, administrativos y culturales que limitan la transferencia del conocimiento tanto a nivel local como en el resto del corporativo. En este contexto, los innovadores deben identificar qué tipo de productos o procesos pueden ser transferidos a otras plantas, a fin de ampliar las ventajas competitivas de todo el negocio. De igual forma, se requiere documentar las especificaciones de los procesos y evaluar los recursos que se requieren. La transmisión del conocimiento local a global es facilitado a través de congresos, capacitación y talleres, boletines de difusión, entre otros (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2000).⁹

El último estimulador importante en la creación del conocimiento es crear un contexto adecuado, este es tratado en el siguiente apartado.

La estructura organizacional como medio para difundir la sabiduría práctica

La estructura organizacional facilita la creación del conocimiento. Los sistemas muy centralizados y jerárquicos restringen el flujo de conocimiento, mientras que en los horizontales se delegan tareas y decisiones y se trabaja en equipo, lo que favorece la conversión del conocimiento tácito a explícito.

Existen dos tipos de estructuras organizativas, la japonesa y la occidental. La primera, da prioridad al trabajo en grupo, a la generación del conocimiento tácito, al aprendizaje basado en la experiencia, hay descentralización en la toma de decisiones y los trabajadores que los conforman realizan actividades multifuncionales. Son estructuras en las que se reconocen y se incentiva al personal, y en las que se requiere controlar el caos, la redundancia y la ambigüedad. Por su parte, en las organizaciones occidentales predomina el trabajo y la especialización funcional de los individuos, hay centralización de la información y en la toma de decisiones, se enfatiza el trabajo explícito y el análisis de los hechos (Nonaka, Umemoto y Senoo, 1996). En el último caso, se intenta evitar la redundancia, la fluctuación y el caos (tabla 3).

Tabla 3.
Comparación entre los estilos japonés y occidental de creación del conocimiento organizacional
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999, p. 222).

El pensamiento occidental pone más énfasis en el conocimiento explícito o formal, este tiende a ser medido, predictivo o generalizable, al margen del contexto del cual deriva. Mientras que las empresas japonesas buscan dar sentido al conocimiento implícito a través de enfatizar el contexto, contemplar los valores y los intereses, las necesidades, los significados y las metas. Este tipo de empresas fomentan la creatividad y la redundancia (Nonaka y Takeuchi, 2011).

Algunos ejemplos de estructuras facilitadoras y creadoras del conocimiento son las organizaciones de tipo hipertexto. Estas se caracterizan por mantener diversos niveles de acceso simultáneo, en donde se interconectan los sistemas administrativos, los equipos de trabajo y las bases de conocimiento. En el primer nivel, se desarrollan las rutinas organizacionales; en el segundo, se genera el conocimiento a partir del trabajo colectivo orientado a la solución de un problema; y el tercero, corresponde a la identificación, clasificación y recontextualización de los nuevos conocimientos adquiridos que se alinean a la visión, las tecnologías y la cultura organizacional. En estas estructuras, la creación y operación de equipos interfuncionales es proactiva y la discusión cara a cara es fundamental (Nonaka, 2000).¹⁰

Asimismo, las organizaciones hipertexto son muy flexibles pues

tienen la capacidad organizacional para convertir el conocimiento proveniente del exterior de la organización. Esta clase de organización es un sistema abierto que también se caracteriza por tener una interacción continua y dinámica de conocimiento con los consumidores y otras organizaciones […] La característica central […] es la habilidad que tienen sus miembros para cambiar de contexto, ya que entran y salen fácilmente de un contexto a otro (Nonaka y Takeuchi, 2009, p. 191).

Las empresas japonesas diseñan este tipo de estructuras a fin de crear un ambiente físico de interacción e impulsar los facilitadores que coadyuven a la conversión del conocimiento. De dicha transformación debe derivar la innovación y el conocimiento práctico (prudencia o sabiduría práctica). En este marco, el conocimiento tácito se relaciona con las creencias, el cuerpo y la ontología. El conocimiento explícito se vincula a la razón, a la mente y la epistemología. Mientras que la prudencia se asocia a los valores, la acción y a la teleología. La prudencia, además de ser una virtud,¹¹ es el proceso en el que convergen los valores, las metas y las acciones, considerando tanto el contexto, los significados y el bien común de la organización (Nonaka, Mitsuru et al., 2014; y Konno, Nonaka y Ogilvy, 2014b).

Asimismo, la sabiduría práctica permite hacer juicios de manera adecuada, realizar acciones considerando el contexto social, las normas y valores que se ven involucradas en la solución de un problema determinado.¹² Este tipo de sabiduría distingue el saber por qué (conocimiento científico) y el saber cómo (conocimiento técnico) del saber situacional. Este último reconoce lo que es bueno tanto para el individuo como para la organización y la sociedad, pero también el cómo hacerlo (Nonaka y Takeuchi, 2011; Nonaka, 2011; Fariñas, 2011; Nonaka, Chia, et al., 2014).

La sabiduría práctica (phronesis en griego) es un proceso que implica considerar asuntos éticos y de poder cuando se piensa o actúa, deliberar sobre lo bueno y lo malo en una organización o reflexionar sobre situaciones que se desean resolver o evaluar resultados. Al considerar los valores en este tipo de sabiduría, se ve involucrados tanto el conocimiento científico como el técnico, esto implica crear un balance entre el pensamiento racional y los aspectos subjetivos. Algunas de las preguntas básicas que se derivan de la phronesis son las siguientes: ¿Hacia dónde orientamos o dirigimos los problemas y las soluciones específicos que tiene está organización? ¿Quiénes ganan y quienes pierden en la organización? ¿Es deseable el camino o desarrollo que se está siguiendo? Y, ¿qué se debería hacer para solucionar un obstáculo organizacional o personal? (Flybjerg, 2008).

Impulsar la sabiduría práctica en las organizaciones requiere de un liderazgo cuyos ejes de acción estén enfocados en desarrollar un conjunto de habilidades que son fundamentales. Estas destrezas van encaminadas a: discernir entre lo que es bueno o malo para las personas y para la organización en su conjunto, articular e identificar aquellas ideas o conceptos que son esenciales, ejercitar el poder político adecuadamente, difundir el conocimiento práctico en toda la organización, reconocer situaciones cambiantes y decidir considerando y previendo situaciones futuras, y crear contextos o plataformas que faciliten la emergencia del conocimiento, es decir, el Ba(Nonaka, 2011; Nonaka y Takeuchi, 2011; y Nonaka, Chia, et al., 2014). En el siguiente apartado se reflexiona y sintetiza la propuesta de Nonaka respecto al Ba.

Los espacios o campos para la creación del conocimiento (Ba)

El Ba (en su acepción japonesa)¹³ alude a los distintos campos, lugares o espacios (físicos o intangibles), intencionales o espontáneos, que la organización tiene para fomentar la creación de conocimientos, mediante la interacción y congregación de los individuos dentro de la organización o entre estas y su ambiente. Estos espacios, que están en constante movimiento y en donde lo que importa es el aquí y el ahora, pueden ser formales (la empresa) o informales (un café o un bar) y las personas que a ellos concurren pueden cambiar (aumentar o disminuir). De igual manera, las reuniones puede ser planeadas (curso, proyecto o conferencia) o casuales (en una cantina o un blog), y se busca que las personas asistan voluntariamente. En estos encuentros impera el intercambio de ideas, los puntos de vista y las experiencias personales (Nonaka y Takeuchi, 2011). En otras palabras, el ba se refiere a:

Un espacio compartido que sirve de base a la creación de conocimiento, la cual se halla definida a menudo por una red de interacciones. Este contexto no se reduce al espacio físico de una oficina ni a la realización de reuniones frente a frente, puesto que también a través del correo electrónico y otros medios virtuales de comunicación es posible interactuar con los demás. El concepto de ba unifica más bien los espacios físicos, los espacios virtuales y los espacios mentales implicados en la creación del conocimiento (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2000, pp. 292-293).¹⁴

En la gráfica 1 se observan los diferentes niveles en los que el Ba es considerado por Nonaka y otros autores, las múltiples interacciones que existen entre el Ba virtual, físico y existencial, y el papel que el conocimiento y los contextos (individual o compartido) tiene en este proceso.

Gráfica 1.
Presentación conceptual de Ba
Fuente: Nonaka y Takeuchi (2011, p.7).

Las empresas japonesas son las organizaciones más adecuadas para impulsar distintos tipos de Ba, en el cual se incrustan, residen, se crean y se difunden conocimientos nuevos. Estas estructuras promueven una estrategia empresarial que crear, asimila y difunde conocimiento tácito. Por lo tanto, generar conocimiento novedoso requiere alinear el diseño de la estructura organizativa, el Ba y estrategia empresarial (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2000;Nonaka y Konno, 1998; y Nonaka, Mitsuru et al., 2014).

El Ba tiene como principal objetivo alentar y facilitar la participación de los individuos y de los grupos en la generación del conocimiento, por lo tanto, el Ba asociado a la creación de nuevo conocimiento individual se vincula al grupo, el de los equipos es la organización, y el de la empresa se corresponde con el ambiente que caracteriza a los mercados.¹⁵ El Ba se caracteriza por ser dinámico, es decir pueden aparecer y desaparecer en cualquier momento, pero además es flexibles. El potencial del Ba dependerá de la frecuencia y calidad de las interacciones que se den a nivel de individuos, grupos u organizaciones, del tipo de conocimiento que se intercambie colectivamente y de la comunicación que emerja entre las partes (gráfica 2) (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2000; Acosta, Zárate, Fischer, 2014; Nonaka, Mitsuru et al., 2014). En síntesis, el Ba implica considerar el contexto, la infraestructura, las acciones e interacciones que se generan entre sujetos u organizaciones; estos elementos contribuyen a la acción porque implican mover recursos y generar nuevos conocimientos a partir de información, valores, ideas, experiencias, emociones y creencias que se comparten de manera voluntaria (Fayard, 2005).

El tipo de intercambios que pueden dar lugar al Ba son cuatro:

Origen. Los individuos intercambian ideas, emociones, sentimientos o experiencias (frente a frente) en un ambiente de confianza y empatía, lo que facilita la difusión del conocimiento tácito.

Conversación o interacción. Son discusiones grupales (proyectos por equipo, fuerza tarea, etc.), cara a cara, que impulsan la conversión de conocimiento tácito a explícito y la creación de conceptos. En este caso se llega a generar un lenguaje común, se logra compartir esquemas mentales y habilidades.

Documentación. Implica la interacción colectiva en ambientes virtuales en los que se difunden trabajos impresos (proyectos, procedimientos, etc.) que permitan conocer los avances logrados en las distintas áreas o plantas del corporativo.

Interiorización. Los individuos se vinculan a través de internet u otras modalidades virtuales para intercambiar videos, notas, artículos, manuales, etc. que den lugar a nuevas ideas o conocimientos (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2000).¹⁶

Más allá de las fronteras de la empresa, el Ba se representa a través de las redes organizacionales que facilitan el intercambio y creación del conocimiento. Estas redes pueden ser físicas (oficinas), virtuales (teleconferencias), mentales (compartir ideas) o su combinación. La fuerza y consolidación que tengan estas redes dependerá de los niveles de confianza, compromiso y creatividad que exista entre los miembros que las componen (Acosta, Zárate y Fischer, 2014; Acosta, 2010).

Estas redes también toman la forma de distritos industriales, en tanto se considera como un contexto dinámico de interacción entre múltiples empresas que sirven para para crear o transferir nuevo conocimiento. Algunas de las principales características que adoptan los distritos industriales, en tanto plataformas del conocimiento o Ba, son: conviven diferentes actores que intercambian y laboran en el mismo espacio físico; se comparten historias, experiencias e historias de trabajo que son específicas a dicho distrito; más que el espacio virtual, el estar frente a frente es un medio fundamental de intercambio de conocimientos (Corno, Reinmoeller y Nonaka, 1999).

En la gráfica 2 se ubican los principales actores clave que integran los distintos distritos industriales, así como aquellos aspectos que forman parte del contexto. Como parte del ambiente se distingue el social y competitivo. En tanto, dentro del distrito se consideran tanto aspectos estructurales como institucionales, así como algunos de los actores sociales clave. Las relaciones informales son el aspecto central que da vida a las redes que surgen entre empresas y entre los actores que integran cada distrito industrial; los vínculos no formales facilitan la difusión y creación del conocimiento. Las redes que se generan en los distritos se desarrollan en base a la confianza, la comunicación, la cultura (valores, normas y esquemas mentales) y el apoyo mutuo (Corno, Reinmoeller y Nonaka, 1999). Estos elementos institucionales favorecen la gobernabilidad de los actores nivel de cada distrito.

Gráfica 2.
Actores claves de los distritos
Fuente: Corno, Reinmoeller y Nonaka (1999, p. 380).

Conclusiones

Desde la perspectiva de Nonaka, el conocimiento implica procesar la información, las percepciones, creencias y valores que tienen los individuos para resolver problemas. Estas jsutificaciones incluyen tanto aspectos racionales como subjetivos. El conocimiento es personal en tanto que cada individuo ve el mundo con lentes distintos, toma decisiones y actúa en función de sus propias experiencias y de las que emanan de la interacción social. Esto significa que el conocimiento se construye socialmente.

En este marco, una de las tareas fundamentales de la empresa es gestionar y facilitar los procesos de creación del conocimiento, a partir de aprovechar, asimilar y difundir el conjunto de experiencias prácticas que las personas adquieren a través del aprendizaje organizacional. El conocimiento es un activo crítico e intangible de la organización a partir del cual se derivan innovaciones que hacen sostenible la ventaja competitiva de las firmas. Este conocimiento emerge del aprendizaje interno que se genera en las empresas, pero también a través de los nexos que las organizaciones crean con su ambiente. En este sentido, una de las principales aportaciones de Nonaka ha sido considerar la importancia del conocimiento organizacional en dos niveles: el ontológico (individual, intraorganizacional e interorganizacional) y el epistémico (tácito y explícito). De esta propuesta se sigue la preocupación central de Nonaka, y sus colaboradores, por explicar las diferentes etapas que involucra la conversión del conocimiento, de acuerdo con su modelo denominado seci: socialización, exteriorizacion, interiorización y combinación.

La transición entre las cuatro fases antes mencionadas requiere de un contexto que fomente las aspiraciones, la autonomía, las fluctuaciones y el caos, la redundancia y la variedad de los requisitos. No menos importante en la conversión del conocimiento es crear una estrategia, fomentar conversaciones, motivar personal, capacitar y difundir el conocimiento entre los diferentes niveles de la organización.

Las estructuras organizativas que facilitan mejor la creación del conocimiento son las flexibles; estas son más adecuadas para promover el dialogo y la comunicación, la creatividad y la interacción social continua. A juicio del Nonaka, el tipo de estructuras que mejor facilitan y difunden el conocimiento son las de tipo hipertexto. Estas organizaciones constituyen una infraestructura física que promueven la sabiduría práctica.

En esta perspectiva, la organización flexible es un espacio que favorece la conversión y propagación del conocimiento, pero no es el unico. Además de los espacios fisicos y formales existen otros: como las redes informales (un restaurant, por ejemplo) o no físicas (como el internet). Lo importante de estos espacios (Ba), formales e informales, es que pueden trascender lo local, regional o global. Un ejemplo de como el Ba favorece la interacción entre diversas empresas en una región determinada es el de los distritos industriales. El tipo de intercambios que favorecen la creación del Ba en los diferentes espacios organizacionales e industriales son los siguientes: originación, conversación, documentación e interacción.

La creación de espacios que faciliten la generación de nuevo conocimiento es una de las tareas fundamentales de los gerentes y los lideres de la organización. Estos deben estar preparados para conducir a las organizaciones con base en la sabíduría práctica. Esta implica incentivar y difundir los saberes y las experiencias que favorezcan la solución de problemas organizacionales a cualquier nivel; identificar lo que es bueno o malo tanto para las personas como para la empresa; tomar decisiones y actuar con base en los valores de la organización y en las experiencias adquiridas; abordar las dificultades a partir del contexto situacional del que emergió; y tener la capacidad para tratar situaciones particulares con base en conocimientos generales.

Hasta antes de Nonaka, ni las teorías economícas ni administrativas habían puesto como el núcleo de la discusión, a nivel teórico y empírico, al conocimiento. Por un lado, se enfatizaba fundamentalmente el procesamiento de la información o en su defecto se aludía al conocimiento sin profundizar en su naturaleza y en los problemas que implica su creación. En el análisis organizacional tradicional de la empresa predominan investigaciones del conocimiento sobre las las bases de la racionalidad y la formalidad, sin embargo, para Nonaka ha sido fundamental incluir los valores, las creencias y la informalidad en la investigación de las empresas. El conocimiento como proceso dinámico, social, dual y creativo son el núcleo de las aportaciones de Nonaka. No menos importante han sido la inclusión en el modelo de creación del conocimiento, en los trabajos recientes de Nonaka, de dos categorías el Ba y de la phronesis. Ambas categorías enriquecen la visión que podemos tener de la empresa y su entorno, pero también nos recuerdan que la subjetividad, los detalles, el espacio, las redes y el analisis situacional importan en el analisis de las organizaciones y en la generación del conocimiento.

Referencias

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Notas

Notas de autor