1. Introducción

En la era Covid-19, los retos, desafíos y oportunidades para las organizaciones que fueron sometidas al confinamiento y distanciamiento como estrategias de mitigación de la pandemia han sido abordadas desde el equilibrio de sus demandas y recursos (Garcia et al., 2022). Significa entonces que las organizaciones emprendedoras procuran el equilibrio, entre la optimización de sus recursos frente a las demandas de su entorno. Es así como en pandemia las demandas representan retos, desafíos y oportunidades, ante las cuales se activan los recursos (Carreon et al., 2021). En este esquema de demandas y recursos, las organizaciones emprendedoras se distinguen por sus capitales tecnológicos, humanos y relacionales.

Desde la teoría del equilibrio entre las demandas y recursos, ambos elementos son inherentes a los objetivos, tareas y metas de las organizaciones (Gonzalez et al., 2021). En tal sentido, las demandas del entorno delimitan los objetivos y las metas (Sanchez et al., 2020). En su caso, los recursos internos a la organización definen sus tareas. Indirectamente, a través de objetivos y metas, y las demandas externas inciden en las tareas. Por consiguiente, las organizaciones en situaciones de crisis buscarán el equilibrio mediante la optimización de recursos para satisfacer las demandas de su entorno.

En lo referente a los capitales tecnológicos, la pandemia limita la producción del conocimiento y avances al reducir las inversiones, pero a la vez abre oportunidades de promoción a través de redes electrónicas que en un escenario de crisis son idóneas para difundir la imagen de una organización (Hernández et al., 2021), al igual que sus cambios y reestructuraciones o adaptaciones.

Los capitales tecnológicos suponen retos y desafíos para la formación académica, profesional y laboral del capital humano (Garcia, 2021). Por ejemplo, una actualización de plataformas, software o el uso de redes obliga una nueva capacitación y entrenamiento de talentos para que transformen su entorno de retos y desafíos en oportunidades (Bustos et al., 2021). Es el caso de la información circundante en Twitter, Facebook, YouTube, WhatsApp o Instagram (Juarez et al., 2021). Igualmente, la actualización de datos sobre los riesgos de la pandemia supone una formación constante del capital intelectual.

En el caso del capital relacional, entendido como las alianzas estratégicas entre organizaciones ante un problema común, como la pandemia, las demandas hacia su intensificación son previsibles (Quiroz et al., 2021).

En relación al capital humano, a medida que el Coronavirus es conocido por la comunidad científica, los hallazgos se diseminan en las redes y son procesados por talentos humanos dentro de las organizaciones, para la toma de decisiones (Garcia, 2020). De este modo, y en un sentido básico inicial, el emprendimiento subsecuente radica en la generación de datos, con intervención del capital humano, para la prevención de riesgos como accidentes o enfermedades laborales.

Sin embargo, un tema no abordado son los efectos de la pandemia en la gestión, producción y transferencia de conocimiento en un escenario de riesgo inminente de contagiados y muertes (Bustos et al., 2020).

Una organización expuesta a este escenario de riesgo incrementa su propensión al emprendimiento en función de sus altos costos, ingresos deprimidos, y menores ganancias.

El estudio de los retos y desafíos de la pandemia Covid-19 en el ámbito laboral significa el análisis del balance entre demandas externas y recursos internos de las organizaciones (Garcia et al., 2020). El capital humano en formación sugiere la observación de su dimensión intelectual a fin de poder relacionar la adopción de tecnología y de colaboración

En este proceso de balance de demandas y recursos, el capital intelectual es la dimensión que se percata, alerta y explica el desbalance, pero a la vez es capaz de analizar la gestión, producción y transferencia del conocimiento necesario para establecer los procesos, las transformaciones; lo cual incluso, mejora la reputación de la organización y la imagen en corto, mediano y largo plazo como organización resiliente de la crisis sanitaria y económica (Carreon et al., 2020).

Es posible advertir que tal resiliencia se establece comparando los ciclos de emprendimiento que la organización establece como objetivos, tareas y metas en función de las demandas de su entorno (Quiroz, 2020). Si los contagiados, enfermos y muertos por Covid-19 se incrementan, entonces la formación, la creatividad, e inventiva del capital humano se intensifica (Coronado et al., 2019). De hecho, y tal como se afirmó, el emprendimiento aumenta a medida que el escenario es más riesgoso y costoso para la organización.

De esta manera, el capital intelectual es el factor que determina el tipo de emprendimiento, sea como optimización de recursos o como innovador de procesos (Bustos et al., 2019). En ambos casos, la gestión del conocimiento se realiza desde la traducción de demandas y la reinvención de recursos (Garcia, 2019). Es decir, se activa la inteligencia organizacional para develar la optimización de recursos ante su escasez.

En su caso, la innovación de procesos subyace a mediano y largo plazo porque supone una gestión de alianzas (capital relacional) entre los actores organizacionales con actores políticos (Bermudez et al., 2019). Un ejemplo de ello, es el micro financiamiento que activa los recursos para el balance de la organización, pero estos recursos solo garantizan la resiliencia (Bolívar et al., 2019). El problema radica en que la pandemia al ser prolongada impide la innovación de procesos por la escasez de capital financiero y los riesgos de contagio del capital humano.

En este escenario, es necesario un tipo de emprendimiento donde los recursos se optimicen y se canalicen a la innovación (Bucio et al., 2019). Tal proceso se establece a distancia, mediante el capital tecnológico. A través de las redes electrónicas la formación del capital humano se derivaría de este emprendimiento (Martínez et al., 2019). Se trata de la administración de recursos con entrada de inversión, talentos, tecnologías e información (Carreon et al., 2019).

En toda alianza estratégica, el capital relacional es indispensable para transferir el conocimiento (Aldana et al., 2018). Es el caso de los saberes en la toma de decisiones de emprendimiento (Fierro et al., 2018), donde la experiencia acumulada de los gerentes, operadores, gestores y asesores sugiere información debidamente procesada para el análisis de tiempos excepcionales.

Sin embargo, el capital relacional también supone establecimiento de todo tipo de negociaciones y acuerdos, mediaciones, conciliaciones y arbitrajes (Carreon et al., 2018). Estos rasgos distintivos hacen imposible que una organización pueda compartir sus estrategias, porque dependen de si misma, y de sus relaciones con las demás, para generar excedentes que le permitan subsistir durante la crisis sanitaria y económica.

Por tanto, el capital relacional también se reduce a la promoción de la imagen de la organización más que a su reputación (Hernández et al., 2018). Tal afirmación se basa en la diferencia entre el prestigio y la imagen; la primera, es un promedio del autoconcepto de la empresa y una evaluación de las organizaciones colaboradoras, mientras que la imagen es un deseo de éxito (Juarez et al., 2018). Más allá de la resiliencia, la imagen es una prospectiva de cómo quiere verse una organización en un futuro cercano.

En oposición a esta imagen corporativa, el emprendimiento es una estrategia de gestión de oportunidades, optimización de recursos e innovación de procesos en tiempo real porque se sustenta en la información circundante de las redes electrónicas (Garcia et al., 2017). Mientras que la pandemia se recrudece, los actores políticos y organizacionales implementan estrategias y programas, que fortalece su reputación.

Por consiguiente, la reputación corporativa al ser una evaluación interna y externa sugiere un emprendimiento continuo con base en recursos, pero en función de las demandas: retos y desafíos como es el caso del distanciamiento social, el teletrabajo, y demás circunstancias que ha ocasionado el Covid-19, tales como contagios y muertes.

En este contexto, se plantea la siguiente interrogante:

¿Cuáles son las relaciones complejas entre los indicadores de las demandas y recursos y la prospectiva del emprendimiento en las organizaciones cafeteras durante la pandemia COVID-19?

Para este estudio se ha tomado como caso de estudio Las organizaciones cafeteras, las cuales se distinguen por su impacto en el mercado de consumo agroalimentario, y su efecto de arrates para la economía de muchos países como México.

A nivel internacional, la demanda de café es considerable, Holanda es el mayor consumidor de café con alrededor de 2.5 tazas per cápita seguida de Finlandia y Suiza con cerca de 1.5 tazas por persona (Banco Mundial, 2021). Lo anterior se configura como un mercado de exportación para los países productores, tales como Brasil; dicho país es el principal exportador de café del mundo, con 35 millones de toneladas, seguido de Vietnam con 15 millones y de Colombia con 7 millones de toneladas (OCDE, 2021).

Las premisas que guían el presente trabajo sugieren que el emprendimiento es una estrategia que puede ser exportada de individuos a grupos, organizaciones y sectores (Sánchez et al., 2017). En ese sentido, el emprendimiento refleja la resiliencia ante crisis, pero también las alianzas entre pares frente a un problema común (Garcia, 2017). A diferencia del emprendimiento promovido por el Estado o respaldado por alguna organización acreedora, el emprendimiento caficultor es el resultado del concurso de actores políticos y sociales, sectores públicos y privados propiciados por una crisis económica (Sánchez et al., 2017). De este modo, el emprendimiento caficultor cuenta con la participación de organizaciones caficultoras en torno a una política de mitigación de la pandemia (Garcia et al., 2016). Por consiguiente, subyacen relaciones complejas emergentes que buscan un equilibrio a partir de sus entradas y salidas informativas y decisorias, lo cual que ameritan ser estudiadas.

2. Metodología de la investigación

En un primer momento, se realizó un trabajo documental con una muestra no probabilística establecida por la técnica “bola de nieve”, tomadas de las páginas de 45 organizaciones caficultoras, las cuales también comercializan su producto, consideradas de forma intencional dada su importante participación en la economía local de México, así como su relación con el gobierno municipal del Estado de México y la fuerza laboral cooperativa.

Se empleó el método Delphi, considerando tres fases: calificación, comparación y reconsideración de criterios por parte de jueces expertos en el proceso de emprendimiento comunitario (Bermúdez et al., 2021). Lo anterior incluyó registros de las dimensiones de demandas y recursos, así como de los indicadores de retos, desafíos, oportunidades, tecnología, relaciones y optimización.

Las páginas de las organizaciones fueron seleccionadas considerando los programas de micro financiamiento local directo e indirecto (Martinez et al., 2021). Se realizaron capturas de pantalla a ser expuestas a los expertos, quienes plasmaron sus evaluaciones. Los criterios de calificación: valor de 0 a la ausencia de dimensiones e indicadores, 1 para la inclusión de las demandas, pero sin evidencia de recursos, 2 para la inclusión de demandas y recursos, 3 para la especificación de retos, desafíos, oportunidades, tecnología o eventos, 4 para la inclusión de cuando menos dos indicadores, 5 para la inclusión de tres indicadores, 6 para la inclusión de cuatro indicadores, 7 para la inclusión de los cinco indicadores. La primera ronda fue promediada y se compararon los promedios evaluativos con los criterios iniciales. En la tercera ronda, los jueces reiteraron o rectificaron su evaluación inicial.

Los datos fueron procesados en Excel y en CytoScape versión 3.8.2 considerando los algoritmos de fuerza de profusión dirigida abierta para establecer las relaciones complejas entre las organizaciones emprendedoras que se asociación con otras organizaciones emprendedoras. De este modo, el algoritmo de conectividad de la comunidad fue interpretado como el valor que establecen las relaciones complejas entre las organizaciones evaluadas por los jueces. Una oscilación de conectividad sugiere una menor complejidad.

3. Resultados y discusión

El gráfico Nº 1 muestra la red compleja de emprendimiento comunitario donde es posible advertir que el nodo principal gira en torno a las dimensiones de demandas y recursos apreciadas por los jueces. Se trata del aprovechamiento de oportunidades, la optimización de los recursos y la innovación de los procesos. Cada una de estas demandas y recursos devela la resiliencia organizacional. En el caso de las organizaciones cafeteras, la resiliencia se infiere desde las relaciones entre los eventos de riesgo y las capacidades de emprendimiento. Seguidamente este nodo se aproxima a otro relativo a los indicadores, así como al nodo de demandas y de los nodos de dos y tres indicadores distantes al primer nodo. Esto quiere significar que la estructura en la mayoría de las organizaciones emprendedoras refleja el equilibrio entre demandas y recursos. Esto es así porque la pandemia activa retos y desafíos, liberando recursos como la cooperación y la colaboración ante la ausencia de micro financiamiento del Estado.

El gráfico Nº 2 muestra que las primeras 18 organizaciones están vinculadas a los nodos e indicadores del emprendimiento. Significa entonces que el algoritmo puede estimar las relaciones complejas entre la mitad de las organizaciones hasta cubrir las demandas y recursos que emergen ante la crisis sanitaria. Es decir, las organizaciones se estructuran en secuencias de emprendimiento generales sin distinción de retos u oportunidades, desafíos y colaboraciones. Se trata de una estructura compleja de información y decisiones que la distinguen de otras redes de emprendimiento.

4. Conclusiones

El aporte del presente trabajo radica en develar la red emprendedora dedicada al café. El aprovechamiento de oportunidades, optimización de recursos e innovación de procesos son relaciones que develan la red emprendedora estudiada. La literatura identifica estas relaciones como resiliencia.

Se trata de organizaciones que ante crisis se autoorganizan. En este sentido, el emprendimiento sigue trayectorias de profusión y conectividad.

El funcionamiento de cada página estudiada dedicada al emprendimiento del café en relación con otras similares sugiere una profusión. Esto es así porque la abundancia de organizaciones productoras y comercializadoras del café supone un emprendimiento orientado a la innovación de procesos más que al aprovechamiento de oportunidades y optimización de recursos. Es decir, ante la pandemia, la producción y comercialización del café en el contexto estudiado se orienta hacia propuestas de nuevos productos y servicios relacionados con el café, y difundida a través de Twitter, Instagram, WhatsApp o Facebook.

En el caso de la conectividad, los resultados muestran que el intercambio de las estrategias de venta del café se consolida como una ventaja competitiva. La resiliencia de las 45 organizaciones cafetaleras estudiadas se aprecia en sus alianzas estratégicas, formación del capital intelectual y promoción en redes electrónicas.

A diferencia de las redes de emprendimiento urbanas que centran sus objetivos, tareas y metas alrededor de políticas de reactivación económicas, como en el caso del turismo o de otras industrias, las organizaciones caficultoras establecen relaciones con base en el equilibrio entre las demandas de la pandemia con los recursos autogenerados sin el apoyo del Estado. Tales alianzas estratégicas limitan la gobernanza emprendedora local porque la ausencia del gobierno inhibe acuerdos entre actores políticos y sociales, así como entre sectores públicos y privados.

Sin embargo, la red compleja de emprendimiento comunitario se distingue por su grado de cohesión e interdependencia en la colaboración y cooperación para el desarrollo local. De hecho, la difusión de estas organizaciones caficultoras en redes electrónicas expande los vínculos entre los nodos de información y decisión ante la pandemia. Es decir, la proliferación de datos concernientes a contagiados, enfermos y muertos también genera redes de colaboración y emprendimiento entre las organizaciones caficultoras. Esto es así porque el sentido de comunidad, la memoria colectiva o las representaciones sociales de quienes configuran estas organizaciones cafetaleras emerge ante contingencias y eventos inminentes de riesgo.

Líneas de investigación concernientes al análisis de las relaciones complejas entre las organizaciones cafetaleras con respecto a los gobiernos e instituciones de micro financiamiento permitirán avanzar hacia la develación de una gobernanza entre los actores sociales y políticos, sectores públicos y privados. Se trata de una red compleja en la que los emprendedores que informan las oportunidades se asociación con los emprendedores que toman decisiones de financiamiento y los emprendedores que ejecutan las tareas a partir de objetivos y metas comunes.

Gráfico Nº 1
Red de emprendimiento caficultor.

1 = Aprovechamiento de oportunidades, 2 = Optimización de recursos, 3 = Innovación de procesos, 4 = Autogestión comunitaria, 5 = Cogestión social y estatal * Comercializadoras, incluye la producción y distribución del rubro.

Elaborada a partir de los datos del estudio.

Gráfico Nº 2.
Conectividad emprendedora circunvecina.
Elaborada a partir de los datos del estudio

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Información adicional

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Enlace alternativo

http://erevistas.saber.ula.ve/index.php/visiongerencial/article/view/17886 (pdf)