Para que o processo de cooperação conjunta e aprendizagem ocorram, tanto na esfera empresarial como no âmbito acadêmico, torna-se necessário fomentar um ambiente propício às relações entre as várias instituições/atores que um sistema cooperativo pode abranger (Lundvall, 1992; Etzkowitz & Leydesdorff, 2000; Etzkowitz, 2002).

As possibilidades de interação entre universidades, empresas e institutos de pesquisa são várias (U/E/IP). Bonaccorsi e Piccaluga (1994) mencionaram seis formas de relações e mecanismos na interação U/E: (1) relações pessoais informais, que ocorrem quando a empresa e uma pessoa da universidade efetuam trocas sem que seja elaborado qualquer acordo formal envolvendo a universidade; (2) relações pessoais formais, que são como as relações pessoais informais, mas com a presença de acordos formalizados; (3) terceira parte, quando há um grupo intermediário – interno ou externo a universidade; (4) acordos formais com alvos definidos, que são relações em que ocorrem tanto a formalização do acordo como também a definição dos objetivos específicos de colaboração desde o início; (5) acordos formais sem alvos definidos, que são acordos formalizados, como no caso anterior, mas cujas relações possuem maior amplitude, com objetivos estratégicos e de longo prazo e a (6) criação de estruturas focalizadas, que se referem às iniciativas de pesquisa conduzidas conjuntamente por indústria e universidade em estruturas permanentes específicas, criadas para tal propósito, entre outros.

Tendo em vista as possibilidades supracitadas, a seleção do processo mais adequado depende das condições e dos objetivos das partes envolvidas na cooperação (Segatto, 1996), sendo que a necessidade de gerenciamento das interações se eleva à medida que aumenta a complexidade das relações entre os envolvidos (Porto, 2000), considerando os aspectos técnicos, políticos e institucionais das parcerias. Nesse contexto, as estruturas de interface constituem mecanismos intermediários úteis para promover e facilitar as cooperações. Para Segatto (1996), esses intermediadores caracterizam-se como agentes e organizações, sendo que os acordos cooperativos deles se utilizam para a administração de certos aspectos da interação, como o controle de recursos, a divulgação de linhas de pesquisa, o contato com empresas parceiras potenciais, a facilitação e a manutenção da comunicação entre as partes. Essas funções podem ser executadas por órgãos como fundações, escritórios de transferência de tecnologia, pró-reitorias ou outros.

A conclusão de um processo cooperativo pode gerar resultados diversos, uma vez que a motivação das partes envolvidas pode ser calcada em fatores muito distintos. Mora-Valentin, Montoro-Sanchez e Guerras-Martin (2004) apresentam alguns fatores- chave que podem fomentar a cooperação. Entre os fatores motivacionais, destacam-se as ligações anteriores bem-sucedidas, a reputação do parceiro, a definição de objetivos e a proximidade geográfica. Com relação aos fatores organizacionais, destacam-se a confiança entre as partes, o fluxo de comunicação, o comprometimento e as relações de dependência entre os envolvidos, tendo-se em vista os objetivos fixados para a interação.

Segatto (1996), com base nos estudos de Bonaccorsi e Piccaluga (1994), apresenta alguns dos motivadores que influenciam na decisão das universidades em estabelecer relações de cooperação com as empresas. Entre esses motivadores, citam-se: a falta de fontes financiadoras de pesquisa; carência de equipamentos e/ou materiais para laboratório; possibilidade de geração de renda adicional para o pesquisador e para o centro de pesquisa; aumento do prestígio institucional; difusão do conhecimento e expansão de perspectivas profissionais do pesquisador.

A próxima seção complementa a discussão apresentando possíveis facilitadores e entraves às cooperações.

São diversos os dificultadores e os facilitadores que causam interferência no processo de cooperação, independentemente da disposição das partes envolvidas. Questões como grau de incerteza e duração dos projetos (Cyert & Goodman, 1997); discrepância nos objetivos (Segatto, 1996); complexidade do contrato cooperativo (Porto, 2000; Segatto-Mendes & Sbragia, 2002) entres outros, denotam a multiplicidade de elementos que podem, circunstancialmente, constituir barreiras ou mesmo facilitadores à cooperação.

Becker, Da Jornada e Ritter (1996) ao sugerirem um arcabouço conceitual para compreender a motivação da cooperação citam, por exemplo, a complexidade da organização acadêmica, que preserva fronteiras rígidas entre os diferentes departamentos universitários, limitando a interação interna. Os autores sugerem que se encontram diversas restrições quando se deseja obter cooperação através dessas fronteiras.

A estruturação de um processo sistemático e organizado desde as fases que antecedem a cooperação pode constituir facilitadores da interação empresa-universidade, conforme demonstrado por Costa, Porto e Feldhaus (2010, p.118). Os autores, em pesquisa sobre a gestão das parcerias em uma empresa de compressores, avaliaram a partir da literatura especializada a sequência de ações em fases denominadas de “pré-desenvolvimento da cooperação, desenvolvimento da cooperação e pós- desenvolvimento da cooperação”.

Na fase pré-desenvolvimento da cooperação, analisaram-se as seguintes práticas administrativas: definição do portfólio de projetos cooperativos; seleção dos parceiros tecnológicos; planejamento da cooperação tecnológica. Na fase de desenvolvimento da cooperação, listam-se as práticas de: definição dos contratos cooperativos; estrutura física e financeira; estruturação física e financeira; estruturação das equipes de trabalho; execução dos projetos cooperativos; acompanhamento das atividades cooperativas. Na fase final, denominada de pós- desenvolvimento da cooperação, identificam-se as práticas: avaliação das parcerias tecnológicas; transferência de conhecimento; garantia da propriedade intelectual.

Historicamente, reconhece-se a relevância do setor de energia elétrica para os países, considerando- se a energia como insumo para viabilização da operação de praticamente todos os outros setores da economia (Bhattacharyya, 2007). No Brasil, a capacidade de geração de energia encontra-se distribuída da seguinte forma: 69% energia hidráulica, 15% energia térmica, 2% energia nuclear, 14% energia de fontes alternativas, tais como usinas eólicas, de biocombustíveis e PCHs (Brasil, 2014).

As usinas hidrelétricas fazem parte do setor econômico concentrado e regulamentado, no qual os riscos e impactos ambientais são de grandes proporções (Andrade; Tachizawa & Carvalho, 2000; Tachizawa, 2002). De acordo com Mota (1995), não há dúvidas quanto à importância da construção de barragens, tendo-se em vista os benefícios que a água dos reservatórios oferece como, por exemplo, a geração de energia elétrica, navegação, abastecimento humano e industrial, irrigação, pesca e piscicultura, recreação, turismo e outros, dependendo da realidade local.

A instalação de usinas hidrelétricas próximas a áreas urbanas pode trazer significativos problemas para o meio ambiente (Andrade et al., 2000). Para minimizar os impactos, propõe-se que a empresa considere o atendimento da legislação ambiental e o aproveitamento racional dos usos múltiplos do reservatório, viabilizando desenvolvimento econômico sustentável da região. Ressalva-se que, para qualquer estratégia surtir efeito, faz-se necessário integrar as questões ambientais aos processos decisórios da empresa, considerando-se os meios para conservar, recuperar e proteger o meio ambiente e, nesse contexto, incorporando-se as questões ambientais ao planejamento estratégico (Dalberto, 2005). O quadro 1 apresenta sugestões de ações estratégicas ambientais para usina hidrelétrica, conforme a literatura especializada.

Quadro 1
Ações estratégicas ambientais para usinas hidrelétricas

Fonte: Adaptado de Andrade, Tachizawa e Carvalho (2000).

Tundisi (2003) apresenta algumas estratégias que podem evitar e reduzir os riscos e impactos ambientais nas bacias hidrográficas e reservatórios, evidenciando que o monitoramento deve ser contínuo. O quadro 2 apresenta as estratégias para evitar riscos e impactos nas bacias hidrográficas e reservatórios.

Quadro 2
Estratégias gerenciais para evitar riscos e impactos em nível de bacias hidrográficas e reservatórios

Fonte: Dalberto (2005) adaptado de Tundisi (2003).

Moreira et. al. (2015) realizam uma análise multicritério, juntamente com indicadores compostos, para inferir a evolução da sustentabilidade do setor de geração de energia no Brasil no período de 2010-2016. Os autores consideraram sete critérios: a emissão de gases de efeito estufa, a área imobilizada, o uso de recursos fósseis, o uso da água, a morbidade, a confiabilidade na geração de energia e a eficiência. Evidenciou-se que a energia eólica e nuclear representam opções sustentáveis em adição às hidrelétricas. Recomendam-se, ainda, investimentos em tecnologias de ciclo combinado (gás natural e biomassa) para reduzir os impactos na sustentabilidade.

Liu et al. (2013) identificam os principais fatores que contribuem para um desempenho sustentável da hidrelétrica de Três Gargantas, destacando as abordagens sistêmicas para resolução de problemas e o caráter de continuidade dos projetos de monitoramento ambiental. Luis et al. (2013) apontam uma série de medidas para conservação dos reservatórios das grandes hidrelétricas, focando na gestão de microbacias e nas medidas de conservação de solo. Ainda com relação à avaliação da sustentabilidade em hidrelétricas, o quadro a seguir apresenta os indicadores, sugeridos pela literatura, exclusivamente voltados às usinas hidrelétricas:

Quadro 3
Indicadores de sustentabilidade voltados para usinas hidrelétricas

Fonte: Elaborado com base na revisão da literatura.

Em suma, no intuito de avaliar as relações de cooperação entre universidades e institutos de pesquisa e a área ambiental de uma usina hidrelétrica, deve-se vislumbrar as particularidades que condicionam a gestão e os projetos conjuntos nessa área, sendo que as questões de preservação de monitoramento ambiental norteiam o campo no qual se desenvolvem tais cooperações.

Nas entrevistas realizadas com os gestores técnicos e demais funcionários da usina hidrelétrica Alfa, observaram-se diversas motivações, sendo algumas relacionadas com o contexto histórico e legal de uma usina de grande porte e outras relacionadas ao atendimento de seus objetivos estratégicos.

Entre as motivações identificadas a partir da coleta de dados, cabe destacar o caráter preventivo das parcerias desenvolvidas com o propósito de levantar informações técnicas que subsidiavam ações de preservação do reservatório e de mitigação de riscos ambientais subjacentes à atividade de geração de energia elétrica. Destaca-se, por exemplo, a preocupação em monitorar a qualidade de água do reservatório (haja vista seus usos múltiplos pelas comunidades ribeirinhas) e o acúmulo de sedimentos em seu leito (com vistas a empreender iniciativas para o prolongamento de sua vida útil).

Constatou-se que a reputação do parceiro (dos núcleos de pesquisa das universidades e dos institutos de pesquisa) e as experiências anteriores bem- sucedidas reforçavam a motivação para o estabelecimento da continuidade do processo de cooperação, o que reforça a argumentação de Mora- Valentin et al. (2004). Do ponto de vista organizacional, o constante aprimoramento dos canais formais de comunicação e a consolidação dos laços de confiança – observados a partir da declaração dos entrevistados – também contribuíram para que projetos fossem executados repetidamente com os mesmos parceiros. A tabela 1 resume os fatores motivadores de natureza técnica para a consolidação das parcerias por parte da Usina Alfa e o número de entrevistados que os citaram.

Tabela 1
Motivadores do processo de cooperação pela perspectiva da Usina Alfa

Fonte: Elaborada a partir da coleta de dados primários e secundários.

Observou-se, ainda, que a consolidação das parcerias representa a forma encontrada de viabilizar os projetos que não seriam executados de maneira isolada em decorrência da ausência de profissionais com qualificações específicas (expertise; know-how) pertencentes ao quadro funcional das instituições parceiras (os gestores técnicos dos projetos, pelo lado das universidades e institutos de pesquisa, possuíam o título de doutor e publicações científicas na área de estudo que os projetos abarcavam).

Ainda pelo lado das universidades e dos institutos, verificou-se que o fortalecimento dos grupos de pesquisa ocorreu, em parte, devido à execução desses projetos conjuntos. Tais projetos representam um campo fértil para estudo e posterior publicação de trabalhos. Ademais, em decorrência da continuidade dos projetos, seus desdobramentos permitiam aos pesquisadores/professores conduzir atividades correlatas em projetos de pesquisa paralelos. A complementaridade entre esses tem sido aproveitada pelas universidades, inclusive como campo de estudo para mestrado e doutorado. Aqui, cabe destacar que teses e dissertações podem ser considerados resultados indiretos dessas parcerias.

Nessa seara, possibilitou-se a complementaridade dos projetos a partir das contrapartidas recebidas nos convênios e contratos, especialmente com relação ao recebimento de recursos para melhoria de infraestrutura e para aquisição de equipamentos específicos (de campo e laboratório), os quais serão também utilizados em projetos paralelos. Do ponto de vista dessas instituições, as motivações citadas foram ao encontro daquelas mencionadas por Bonaccorsi e Piccaluga (1994). Cabe acrescentar, por fim, que as externalidades positivas estão mais visíveis naquelas parcerias mais longas. Nessas, as mudanças de estrutura física antes e pós-parceria são significativas.

Tabela 2
Motivadores do processo de cooperação pela perspectiva dos parceiros

Fonte: Elaborada a partir da coleta de dados primários.

A partir da coleta de dados, constatou-se existirem algumas etapas que antecedem a execução prática dos projetos, quais sejam:

1. • as cartas de intenção de trabalho conjunto: documento no qual as universidades e institutos de pesquisa formalizam o interesse em desenvolver projetos conjuntos com a usina hidrelétrica Alfa ou em dar continuidade aos trabalhos já executados;

   • redação de plano de trabalho: depois de manifestado o interesse das partes envolvidas em realizar a parceria, ocorrem reuniões de preparação, ajustes, revisão e aprovação do plano de trabalho. Nesse documento, descrevem-se todas as atividades que serão executadas, bem como os objetivos da parceria e os cronogramas de execução;

   • elaboração de planilha de custos: documento que complementa o plano de trabalho, no qual estão expostos todos os custos que o projeto abrange, separados por macrorrubricas, cada qual com seu detalhamento. Entre as macrorrubricas identificadas, destacam-se: (i) custos de execução do projeto; (ii) materiais de consumo; (iii) materiais permanentes; (iv) cursos, consultorias, participações em eventos; (v) manutenção de equipamentos e gestão administrativa das parcerias; (vi) outros custos.

Segundo os entrevistados, a determinação dos custos e a alocação dos recursos disponíveis entre as categorias de gastos representam a etapa que demanda mais tempo. Conforme declaração de um funcionário diretamente envolvido na elaboração das planilhas de custos: “por vezes, são necessárias seis ou sete revisões até que todos concordem com a distribuição dos valores”. Sobre a composição dessas planilhas, a tabela a seguir apresenta a distribuição percentual dos custos de cada parceria investigada.

Tabela 3
Distribuição percentual dos custos

Fonte: Elaborada a partir da coleta de dados primários.

Os custos necessários para mobilizar os profissionais das universidades e institutos de pesquisa no desenvolvimento prático, incluindo as posteriores análises e elaboração dos relatórios técnicos, estão alocados nas “atividades de campo e de execução do projeto”. Para a maioria das parcerias, nesse item estão concentrados os maiores valores.

Outro item que representa um custo significativo aos projetos refere-se aos gastos com “materiais permanentes”. Esses, em sua maioria, estão relacionados à melhoria da estrutura física da instituição parceira, abrangendo equipamentos de laboratório, equipamentos específicos, veículos, barcos e reforma da estrutura física do núcleo de pesquisas. Segundo declaração de um pesquisador vinculado ao projeto 4: “sem as contrapartidas, não teríamos condições de melhorar nosso laboratório, tampouco comprar materiais e equipamentos. Os recursos repassados pelo governo não são suficientes para esse tipo de gasto”.

Deve-se salientar ainda as diferenças na estrutura de custos nas parcerias com as universidades e institutos de pesquisa. Enquanto as primeiras (representadas pelos projetos 1 a 4) declaradamente necessitam do aporte financeiro para aquisição de materiais permanentes, dadas as suas restrições de recursos e a falta de apoio de suas respectivas pró- reitorias, os institutos de pesquisa dispõem de estrutura montada (projetos 5 e 6). Para esses últimos, a alocação dos custos concentra-se principalmente na execução do projeto.

Outra questão citada em algumas entrevistas refere-se às mudanças nos instrumentos contratuais que regem essas parcerias. Dos projetos analisados, há cinco convênios e um contrato. Durante as entrevistas com os gestores da Usina Alfa, abordou-se o “porquê” da seleção desse tipo de instrumento.

[...] anteriormente, não tínhamos noção clara do quanto custava para fazer esse serviço todo. Pagávamos um preço fechado quando recebíamos os relatórios, sem saber se estaba caro ou barato. Passamos então a abrir a planilha, para compreender quais eram os custos envolvidos ao invés de pagarmos por um produto pronto. A partir dessa mudança, o convênio tornou-se mais adequado que o contrato [...] (grifo nosso) (entrevistado 5, entrevista pessoal, 4 de fevereiro, 2015).

E ainda:

[...] a partir da mudança de contrato para convênio, passamos a conhecer melhor os custos. Isso nos deu maior poder de negociação com os parceiros, e maior poder de decisão a respeito de como alocamos os recursos e negociamos nossas contrapartidas. Em geral, reduzimos os custos dos projetos em 30% (entrevistado 4, entrevista pessoal, 12 de Janeiro, 2015).

Com relação às contrapartidas das universidades e institutos de pesquisa, verificou-se que elas abrangiam os seguintes itens:

1. • utilização da capacidade instalada da instituição, correspondendo à estrutura de laboratórios, biblioteca, equipamentos específicos, softwares estatísticos;

   • dedicação (descrita em horas) dos pesquisadores, analistas de laboratório e uso de materiais de laboratório da universidade e dos institutos de pesquisa.

A esse respeito, nenhum dos projetos conjuntos analisados envolvia contrapartida financeira na forma de desembolsos.

Uma vez definido o plano de trabalho e a estrutura de custos do projeto, quando assinado os termos contratuais que nortearão as relações entre os parceiros, as atividades passam para a fase de execução.

Nessa fase, encontravam-se as maiores dificuldades de gerenciamento da cooperação, sendo que os principais percalços se relacionavam com gestão conjunta dos aspectos técnicos e financeiros. Nesse contexto, procurou-se abordar a percepção dos gestores das universidades e institutos de pesquisa e dos gestores da Usina Alfa responsáveis pelas atividades administrativas e financeiras dos projetos. Concomitantemente, acompanharam-se processos de prestação de contas e de tramitação documental das solicitações de pagamento. Pelo lado da Usina Alfa, as declarações concentram-se nos seguintes pontos:

1. • número insuficiente de profissionais para trabalhar nas parcerias: em decorrência da falta de profissionais, por vezes, os gestores especializados atuam em mais de um projeto, de modo que sua disponibilidade para acompanhamento das atividades e redação dos relatórios técnicos fica comprometida;

   • centralização de responsabilidades: na Usina Alfa, a gestão das parcerias ocorre de maneira centralizada. Em sua estrutura, não há uma divisão clara de responsabilidades, de modo que as atribuições pela gestão do projeto concentram-se em uma ou poucas pessoas;

   • dificuldade de divulgação apropriada do conceito do projeto às comunidades: quando os projetos envolviam cursos de capacitação às comunidades locais, foram enfrentadas dificuldades para conseguir a adesão necessária para o atendimento dos objetivos do projeto e para transmitir o conhecimento na forma de cursos e palestras;

   • dificuldade de atendimento dos procedimentos de prestação de contas: quaisquer questionamentos ou equívocos na prestação de contas resultam em atraso para todo o cronograma de desembolsos.

Pela perspectiva das universidades, citaram-se alguns dificultadores comuns e outros específicos do papel que esses atores assumem enquanto parceiros, sendo que muitos deles possuíam uma causa comum: a ausência de um profissional habilitado para trabalhar com as questões administrativas e financeiras dos projetos.

Os pesquisadores, em sua maioria com formação na área de biologia, zootecnia ou engenharia, por vezes, assumiam todas as responsabilidades do projeto. Nesse contexto surgiam problemas decorrentes da natural falta de familiaridade com a estruturação de processos que fogem de suas competências de formação. Conforme declaração de um pesquisador entrevistado:

[...] para trabalhar na Usina Alfa, não basta ser técnico na área de especialidade. Você precisa ser também administrador, contador, economista, advogado [...], por essas demandas burocráticas do convênio, perco tempo de trabalho que poderia estar me dedicando à execução prática do projeto, ao invés de estar preenchendo planilhas e formulários (entrevistado 7, entrevista pessoal, 18 de fevereiro de 2015).

Outra observação comum (para empresa e universidades e institutos de pesquisa) refere-se à falta de recursos humanos para auxiliar na execução prática e na tabulação de dados e análises laboratoriais. A tabela a seguir sintetiza os dificultadores citados pelos entrevistados das universidades e institutos de pesquisa.

Tabela 4
Principais entraves enfrentados

Fonte: Elaborada a partir da coleta de dados primários.

Durante a coleta de dados foi possível observar que alguns frutos das interações e trabalhos conjuntos estavam presentes em todos os casos estudados, enquanto outros resultados representaram colaborações específicas, que em circunstâncias únicas (normalmente ligadas às especificidades dos projetos de pesquisa) possibilitaram a sua ocorrência.

A disseminação dos resultados e conhecimentos adquiridos na pesquisa conjunta por meio da submissão de artigos científicos foi um dos frutos observados em todos os projetos. Verificaram- se, ainda, os benefícios para as universidades, decorrentes da melhora de suas estruturas – instalações e equipamentos. Tais benefícios extrapolam a perspectiva temporal das parcerias, uma vez que esses ativos serão utilizados por anos e em vários outros projetos.

Para a Usina Alfa, cabe afirmar que todas as parcerias acabam por reforçar sua imagem institucional como uma organização de responsabilidade socioambiental. Outrossim, ações como as desenvolvidas em todos os projetos vão ao encontro das estratégias de citadas por Tundisi (2003) para evitar riscos e impactos em nível de bacias hidrográficas e reservatórios e, em especial, práticas de monitoramento, educação ambiental, controle da pesca e aquicultura.

Os resultados desses projetos e as informações geradas, supracitados no quadro 5 também fornecem subsídios para construção de relatórios e obtenção de certificações, tais como: IHA (International Hydropower Association), GRI (Global Report Initiative), Dow Jones Sustainability Index, ISE (BM&FBovespa), entre outros. Esses, por sua vez, representam uma fonte relevante de acompanhamento das boas práticas para a sustentabilidade.