Isso demonstra que a maior parte as mudanças ocorridas no setor em nível nacional também ocorrem em Campina Grande/PB. Diante dos resultados expostos, é possível compreender como o mercado está se adequando às novas mudanças e como estão reagindo, criando variadas ações competitivas como forma de respostas aos concorrentes, que serão expostas a seguir.

Quanto à ação de comercialização de produtos ambientalmente sustentáveis, todos possuem uma seção de produtos orgânicos em suas lojas, onde colocam à venda frutas, verduras e alimentos sustentáveis. Tais produtos compõem aproximadamente 10% do total da seção. Isso é confirmado pelas análises de Trindade, Senna, Boligon e Alves (2014), na qual em estudos realizados no setor supermercadista, foi perceptível que o consumidor ainda tem pouca preocupação com a escolha de produtos ecologicamente corretos, mesmo sabendo que tais produtos visam minimizar os impactos causados ao ambiente e à saúde. No ato da compra, o produto ecologicamente correto ainda não é um atrativo diferencial para o consumidor final, e sim o preço da mercadoria, fazendo as organizações adotarem tal ação em pouquíssimas quantidades de produtos.

No que se refere a modificações nos produtos comercializados, foi constatado que nos três supermercados, nos últimos cinco anos, houve um incremento em relação aos produtos comercializados. No Supermercado A, passaram a comercializar produtos de linhas próprias, bem como os produtos da linha gourmet e premium. Já no Supermercado B, foi investido em seções com itens para festas de aniversário, bem como itens de pet shop e itens de mobília para casa. Quanto ao Supermercado C, foi investido em seções de utensílios domésticos e na comercialização de produtos naturais. Já nos estudos de Lui e Oliveira (2014), no setor supermercadista, foi perceptível a modificação nos produtos comercializados pelas organizações em questão, onde passam por um longo processo de análise que tem como objetivo conhecer o tamanho do mercado para tal produto e posteriormente é colocado para venda, o que nos casos aqui estudados resultou em diferentes tipos de produtos.

No que se refere a investimentos em tecnologias, houve adesão nos Supermercados A, B e C. Por ser uma ação de extrema importância para o acompanhamento das mudanças ocorridas no setor supermercadista, houve um consenso a respeito dessa adesão entre os entrevistados. O Supermercado A investiu em sistemas de comunicação eficazes como o Siac Store, que é responsável pela compra de produtos e o Emulador, responsável pelo monitoramento do estoque. Quanto aos Supermercados B e C, passaram a investir em caixas de autosserviço, os chamados Self-checkouts, facilitando, assim, o atendimento e a diminuição das filas. Em relação a isso, nos estudos de Magnoni (2015) no setor supermercadista as empresas analisadas aderiram a sistemas e dispositivos de informática nos ambientes organizacionais, como forma de se adequarem à nova realidade do ambiente.

Com relação ao investimento na capacitação de funcionários, os Supermercados A, B e C contam com um amplo leque de convênios com instituições de ensino técnico e superior para que os funcionários possam se capacitar. Já com relação, especificamente, ao treinamento de pessoal, os gestores dos Supermercados A, B e C afirmaram ser falhos nesse sentido, pois o treinamento dos funcionários muitas vezes só ocorre quando há abertura de novos setores e lojas, ou até mesmo no caso de uma fiscalização mais precisa por parte da justiça. Esse tipo de investimento também foi encontrado nos estudos de Marinho (2015) no setor supermercadista, onde foi perceptível que as organizações estudadas passaram a investir em educação para seus colaboradores, oferecendo bolsas de estudos de graduação e pós-graduação dentro dos interesses da empresa.

Enquanto as ações de inovação aplicadas apenas por dois supermercados estudados, destacam-se: Investimento em outros serviços, como bancos e farmácias; Utilização de vendas virtuais; Abertura de novas lojas; e Investimento em ações socioambientais.

No que se refere a investimento em outros serviços como banco e farmácias, os Supermercados A e C investiram em diversos serviços variados à disposição do cliente, de modo que estes são uma ponte de atração dos clientes para o interior da loja, fazendo que eles encontrem tudo o que precisa para o seu dia a dia, desde bancos 24h, farmácias, lojas de vestuário, dentre outros serviços disponibilizados. Quanto ao Supermercado B, ainda não efetivou essa ação, mas já conta com espaços próprios destinados para aluguéis, nos quais serão implantados os novos serviços.

Com relação à utilização de vendas virtuais, os Supermercados A e C passaram a investir mais em seus sites, com layout sofisticado e mais divulgações, bem como a adoção de aplicativos móbile, como o “Clube Supermercado A” (aplicativo) e o “Delivery Supermercado C” (site), para que assim pudessem atrair seus consumidores para sua plataforma de vendas, ampliando o canal pelo qual seus produtos chegam ao consumidor final, atingindo entre 3% e 5%, respectivamente, do total de suas vendas. Quanto ao Supermercado B, não viu a necessidade de investir nesse novo meio de vendas, pois em pesquisa realizada com seus clientes para uma possível implantação de vendas on-line, não houve adesão por parte dos consumidores ao novo modelo de fazer compras, o que levou o supermercado a não investir nesse novo conceito. Nos estudos de Souza e Santos (2017) no setor supermercadista da região de São Paulo, houve um grande investimento em vendas virtuais por parte das organizações analisadas, por de ferramentas como sites e comércio delivery que lhes renderam resultados positivos, pois suas vendas cresceram cerca de 20%.

Quanto à ação de abertura de novas lojas, os Supermercados B e C aderiram a esse tipo ação, em que ambos abriram uma loja cada, buscando crescimento no mercado e, consequentemente, uma captação maior de clientes. Já o Supermercado A não viu a necessidade de abertura de novas lojas, pois sua loja está localizada em um ponto estratégico da cidade e supre a necessidade de seus clientes.

Com relação a investimentos em ações socioambientais, os Supermercados A e B fazem o uso de tal prática. Passaram a adotar apenas a ação de sacolas plásticas biodegradáveis, não por imposição legal, mas como forma de buscar conscientizar seu público com relação ao meio ambiente. Quanto ao Supermercado C, não tem nenhuma campanha ou ação socioambiental, embora esteja estudando a possibilidade de implementar nas suas lojas a diminuição da utilização de sacolas plásticas.

Com relação a isso, nos estudos de Bittar, Ferreira, Borba, e SÓ (2013), o supermercado analisado faz uso de sacolas ecológicas corretas, bem como postos de coleta seletiva. Nos estudos de Oliveira e Machado (2010) no setor supermercadista, as organizações analisadas foram adeptas a implantação de ações ambientais como lojas e centros de distribuição sustentáveis, contratação de produtores orgânicos e fontes alternativas de captação de água, tudo isso por pressão da sociedade, uma vez que recebiam críticas negativas, questionando a sua forma da atuação no mercado.

Tratando-se das ações de inovação que foram aplicadas apenas por um dos supermercados estudados, destacam-se: Produtos de marcas próprias; e Novas formas de comércio: adoção do atacarejo.

No Supermercado A, em toda rede, além de Campina Grande/PB, foram investidos cerca R$ 10 milhões para agregar valor ao projeto de produtos com marca própria, baseando-se nas tendências internacionais, onde segundo Hasckel e Vechio (2010) a ideia é aprimorar o conceito em oferecer mais qualidade ao consumidor por meio da nova linha de produtos. Em Campina Grande/PB, tal linha varia entre vestuário, bazar e alimentos, chegando a representar cerca de 30% das linhas comercializadas na loja.

Os demais Supermercados, tanto o B quanto o C, mostraram que não são adeptos a comercialização desses tipos de produtos, onde houve um consenso por parte dos entrevistados de que, o público-alvo dos respectivos supermercados não procuram produtos com essa característica nas prateleiras de suas lojas.

Com relação a novas formas de comércio: adoção do atacarejo, apenas o Supermercado A adota em uma de suas filiais aqui na cidade, visando à captação de clientes em potencial e a redução de custos operacionais. Os Supermercados B e C não fazem uso de tal ação, apenas vedem no varejo, em que preferiram não aderir a esse novo comércio até o momento. Mas, não descarta a possibilidade de adesão ao atacarejo.

É perceptível que todas as ações implementadas nos Supermercados A, B e C buscam a adequação do atual cenário de concorrência, bem como o investimento em oferecer um ambiente que atenda às várias demandas dos clientes, ou seja, mais serviços essenciais em um único local, proporcionando maior aproveitamento de tempo e espaço.

Sobre as Ações Táticas utilizadas pelos supermercados pesquisados, estão expostas na Tabela 3.

Quanto ao tipo de ação referente a maiores investimentos em propagandas e marketing, os Supermercados A, B e C investiram consideravelmente nesse tipo de ação, sendo estas realizadas por meios monitorados como a TV aberta e jornal, por intermédio de folhetos e em formatos display na Internet. Tudo isso tem sido intensificado, buscando sempre atrair uma parcela cada vez maior de clientes para as lojas. Todos os supermercados analisados neste estudo entendem que a utilização de campanhas publicitárias se apresenta como uma forte ação competitiva.

Com relação à ação maior uso de promoções e redução de preços, os Supermercados A, B e C investiram significativamente nesse tipo de ação, com promoções que acontecem diariamente. Em relação ao Supermercado A, para alguns produtos, as promoções têm dias específicos, nos quais se disponibiliza uma gama de produtos, como eletrodomésticos, frutas, verduras, carnes, entre outros. Já os Supermercados B e C apostaram em promoções específicas com relação a datas comemorativas, como as festas juninas e as comemorações de fim de ano (Natal e Ano Novo).

Nesse contexto, a utilização de promoções no setor supermercadista também foi encontrada no estudo de Brito, Perim e Junior (2010), em que as organizações analisadas mantêm uma estratégia promocional e de divulgação já consolidada, realizando promoções para chamar a atenção do cliente e adotar preços com até 10% de redução do custo. Corroborando esta ideia, nos estudos de Marinho (2015) no setor supermercadista, as organizações analisadas foram adeptas a preços competitivos e a maiores usos de promoções, adotando uma política de promoção diária.

Quanto à ação de interação com o cliente por meio das redes sociais, os Supermercados A, B e C adotaram este tipo de ação: todos eles passaram a monitorar suas redes sociais e a buscar sempre dar um feedback, respondendo aos comentários e às mensagens dos clientes. Tal monitoramento é feito diariamente por funcionários dos próprios supermercados. Sobre a utilização das redes sociais para interação com o cliente, tal ação também foi encontrada nos estudos de Rocha, Jansen, Lofti e Fraga (2013), em que os supermercados analisados também investiram na utilização das redes sociais e no seu monitoramento, porém neste caso, o monitoramento era feito por empresas terceirizadas, sendo responsáveis por analisar os conteúdos a ser publicados, observar e responder às críticas feitas pelos clientes.

Quanto à ação maior investimento em aplicação de pesquisa de mercado, os supermercados analisados neste estudo investem neste tipo de ação, em que uma pessoa específica de cada loja passa a visitar as lojas dos concorrentes a fim de observar os preços praticados e as promoções feitas. O que difere um supermercado do outro é a frequência da aplicação de tal pesquisa. O Supermercado A costuma enviar diariamente funcionários a lojas de seus concorrentes. Já nos Supermercados B e C, tal pesquisa acontece de mensalmente. Para Haas (2017), é a partir deste tipo de pesquisa que é possível acompanhar as estratégias do concorrente.

Com relação às ações táticas, aplicadas apenas pelo Supermercado A, a escolhida foi Novos programas de fidelização.

O Supermercado A investiu na fidelização dos clientes, criando diversas promoções por meio do aplicativo móbile, chamado de “Clube Supermercado A”. Nesse aplicativo, todos os dias entram produtos em oferta, e o cliente, ao comprar por esse meio, terá o desconto. O aplicativo foi uma forma de atração de clientes e sua fidelização, porém a porcentagem de vendas pelo aplicativo ainda é considerada baixa, cerca de 3% das vendas do supermercado. Já nos Supermercados B e C, não houve alterações em seus programas de fidelização, sempre adotando as mesmas medidas, como sorteios para os clientes e investimentos na loja para as datas comemorativas.

Quanto às ações táticas que não foram aplicadas por nenhum dos supermercados estudados, destacam-se: Maior investimento no pós-venda em relação à comunicação e à troca de mercadorias e Modificações quanto às formas de pagamento.

Quanto à ação Maior investimento no pós-venda em relação à comunicação e à troca de mercadorias, os Supermercados A, B e C não mudaram suas práticas nem investiram nessa ação durante o período em estudo. Todos os clientes dos Supermercados A, B e C têm acesso ao Sistema de Atendimento ao cliente (SAC) para eventuais dúvidas, bem como à política de troca das empresas, que são expostos em vários locais pelos supermercados, onde o cliente tem até três dias para a realização da troca de mercadoria.

Em se tratando das modificações quanto às formas de pagamento os Supermercados A, B e C não fizeram modificações. Continuam aceitando todos os tipos de pagamento, desde cartão de crédito, como o cartão da própria loja, bem como o ticket alimentação. A única forma não aceita, em todas as lojas, é o pagamento em cheque.

E, por último, quanto às Ações Legais, os Supermercados A, B e C não fazem uso dessa prática. Afirmaram nunca ter necessitado acionar a justiça contra ações ilegais provocadas pelos concorrentes, pois não veem como ações ilegais, mas como ações e reações competitivas típicas de mercado.

Assim, para melhor visualização das principais mudanças ambientais e das ações competitivas usadas com maior intensidade, foi elaborado a Figura 2, que sintetiza as mudanças ambientais ocorridas com alta intensidade no setor em Campina Grande/PB e as ações competitivas usadas para fazer frente a essas mudanças.