1. INTRODUÇÃO

A inovação vem, desde seus estudos iniciais (UTTERBACK; ABERNATHY, 1975; FREEMAN, 1979; SCHUMPETER, 1985; PORTER, 1989), sendo exposta como agente impulsionador de desenvolvimento e progresso, tanto organizacionais quanto sociais (MUELLER, 1962), tendo as organizações buscado nos modelos de inovação formas de diferenciação perante os concorrentes e o mercado (PORTER, 1989).

Todavia, como apontado por Santamaría, Nieto e Barge-Gil (2009), os princípios para a inovação sempre estiveram atrelados a uma condição de investimentos em P&D (PARIDA; WESTERBERG; FRISHAMMAR, 2012).

Percebe-se, no sentido real, que a inovação está associada às atividades que são desenvolvidas em prol do objetivo de inovar e não à atividade de P&D em específico o qual diz respeito à identificação e desenvolvimento de uma ideia, que pode ser revertida em produtos, serviços ou processos (SCHUMPETER, 1985).

Ao estudar as práticas gerenciais que promovem a cultura inovadora e como estas contribuem para a sua capacidade de inovação, Mambrini et al. (2011) auferiram que a flexibilidade, aliada ao espírito empreendedor e à prática de inovação aberta, são a base para a construção de uma cultura inovadora e sustentação de sua capacidade de inovação.

E Pereira et al. (2009), ao discorrer sobre os fatores de inovação para a sobrevivência das empresas no Brasil, encontraram nas habilidades gerencias as condicionantes de sucesso: bom conhecimento do mercado que atua (49%) e boa estratégia de vendas (48%); capacidade empreendedora: criatividade (31%), aproveitamento de oportunidades (29%), perseverança (28%) e liderança (25%); e logística operacional: escolha de um bom administrador (31%), uso de capital próprio (29%), reinvestimento dos lucros (23%) e acesso a novas tecnologias (17%).

Nessa linha, a competição desfoca-se da busca de competências internas de inovação para um modelo mais amplo, buscando na captação externa alternativas para acompanhar e/ou desenvolver produtos, serviços ou processos inovadores de maneira rápida e dinâmica (LEE et al., 2010).

Chesbrough (2012) definiu esse modelo de apoio em conhecimento externo para compor o processo de inovação das organizações como inovação aberta. Um ambiente cujos diversos atores se somam à finalidade de proporcionar aprendizado e acesso a insumos (PARIDA; WESTERBERG; FRISHAMMAR, 2012).

Para tanto, a pesquisa objetivava conceituar e verificar a aplicação da inovação aberta em empresas que atuam em Arranjos Produtivos Locais (APLs). O presente ensaio teórico pretendeu apontar as associações existentes entre a teoria dominante de inovação aberta, em uma perspectiva global e, concomitantemente, apresentar as lacunas existentes na teoria. A questão norteadora da pesquisa é: Quais são as correntes teóricas que dão suporte à implementação da inovação aberta em APLs?

Na sequência são apresentados os conceitos teóricos que dão suporte para o ensaio teórico.

2. CORPO DO ENSAIO – REVISÃO DA LITERATURA

Considerando o cenário competitivo atual dos APLs, emerge uma discussão sobre sua capacidade e suas alternativas de inovação. Nesse sentido, este projeto busca proposições e a criação de modelos e padrões que facilitem as perspectivas de inovação nessas organizações. Para isso, foram debatidas questões sobre o conceito de inovação; do modelo de inovação aberta; fontes de conhecimento externo e criação de redes de compartilhamento que compõem as estratégias de inovação dos APLs; e as perspectivas de inovação para as empresas que compõem o aglomerado. Sendo assim, a presente pesquisa abordou os conceitos de vantagem competitiva, inovação aberta, APLs e redes de colaboração.

2.1. Vantagem Competitiva

A literatura acerca do tema vantagem competitiva não sugere uma significação notoriamente operacionalizável ou completa (PORTER, 1985; BARNEY, 1991; TEECE; PISANO; SHUEN,1997).

Como exposto por South (1981) e Powell (2001), a vantagem competitiva figura como escopo medular da gestão estratégica. Inúmeras teorias debatem acerca das origens do tema vantagem competitiva, sobre suas causas e efeitos que, de tão corrente, o termo acaba sendo utilizado de forma autoexplicativa e de compreensão imediata.

Porém, numa análise mais minuciosa, o termo “vantagem competitiva” assume diferentes interpretações, como exposto por Drnevich, Madsen e Newbert (2010).

As a result, several important questions for the study of competitive advantage remain unanswered, such as: How do we effectively depict, model, and measure it? How do organizational, competitive and environmental dynamics affect it? How does it evolve? (DRNEVICH; MADSEN; NEWBERT, 2010).

Um dos habituais impasses está na ausência de uma distinção entre os conceitos acerca da vantagem competitiva e do desempenho superior. Powell (2001) defende que, se a vantagem competitiva for definida como desempenho superior ou se a associação for sempre indissociável, não haveria necessidade para a existência do construto.

Segundo Porter (1989), o termo refere-se à criação de valor para a organização por meio de estratégias bem elaboradas que permitam elevado desempenho perante o mercado e a concorrência, considerando a busca por melhor posicionamento mediante a exploração de competências, percepção de mercado e oportunidades, e fortalecimento da relação com os clientes, pautada na visão sistêmica do negócio e não mais apenas do produto.

Woerter and Roper (2010) ressaltam que, como condição primordial de sobrevivência, no atual cenário de mudanças e indefinição com relação ao futuro, procurar opções de atuação se mostram mais que uma meta, condição sine qua non de sobrevivência.

A recognição da posição atual, do por que da adoção de determinada estratégia e do processo de definição das ações se torna decisiva para se manter atuante no negócio.

Assim, a formação de parcerias e a atuação conjunta entre as organizações e outros atores compõem uma das práticas do negócio e resultam no real compartilhamento de recursos a partir de estratégias específicas para confrontarem de maneira melhor as turbulências do mercado (ALVES; TIERGARTEN & ARAÚJO, 2008). Considerando a conjuntura global altamente competitiva, a associação e cooperação entre as organizações amenizam os riscos oriundos do mercado e garantem vantagens para todos os envolvidos (MAÇANEIRO; CHEROBIM, 2011).

Sendo assim, Esteves e Nohara (2011) apontam que a criação de vantagem competitiva por meio de alianças contribui para facilitar o acesso a outros atores, recursos e atividades, além de ampliar a obtenção de conhecimento, melhorar o posicionamento e agregar valor aos relacionamentos de negócio.

De acordo Chesbrough (2012), determinadas organizações têm buscado vantagem competitiva por meio da prática da inovação aberta, prática em que as organizações com visão promovem uma interação ainda maior com agentes externos que contribuirão com ideias. Essa prática vem como alternativa às antigas práticas de inovação.

2.2. Arranjos Produtivos Locais

Como corrente teórica, o Arranjo Produtivo Local teve precedência na obra de Marshall (1985), sobre os distritos industriais. A premissa de Marshall era que o desenvolvimento industrial não pode reduzir-se unicamente à capacidade empresarial, sendo que a organização industrial existente no território adquire um valor significativo.

Muitos autores têm realizado estudos sobre arranjos produtivos, devido à importância crescente que estes agrupamentos de empresas têm representado no desempenho econômico, tanto das organizações, individualmente, quanto em seu conjunto.

A coluna vertebral do Arranjo Produtivo Local é a configuração do modelo de produção e a existência de uma rede de empresas que dão suporte a uma multiplicidade de mercados internos e intercâmbios na escala local (BENEVIDES, 2013). Complementando esta visão, Schmitz (1997) apresenta uma interação entre o APL e a rede constituída a partir do aglomerado. Para o autor, a rede não só permite o intercâmbio de produtos e serviços entre os atores, como também a geração de incremento no conhecimento, que por sua vez é compartilhado uns com os outros, gerando confiança mútua. Isto sem dúvida faz com que o modelo de desenvolvimento se caracterize por suas próprias peculiaridades locais, pois estas dimensões são resultantes de um processo histórico de construção, sendo que cada espaço apresenta uma configuração própria, seja com relação à economia, à articulação entre os atores, à mudança organizacional das empresas e das instituições (SCHMITZ, 1997).

Cassiolato e Lastres (2003) corroboram com tais apontamentos, pois são estas novas formas organizacionais que estimulam a geração, a aquisição e a difusão de conhecimento e inovações. Estes formatos privilegiam a interação e a atuação conjunta dos mais variados agentes. São as redes e os arranjos produtivos e inovativos os mais adequados. Os autores reconhecem que:

... a aglomeração de empresas e o aproveitamento das sinergias coletivas geradas por suas interações, e destas com o ambiente onde se localizam, vêm efetivamente fortalecendo suas chances de sobrevivência e crescimento, constituindo-se em importante fonte geradora de vantagens competitivas duradouras. (...). Isto porque no atual padrão de acumulação assumem papel ainda mais central e estratégico os recursos intangíveis – como conhecimento, inovação, cooperação, habilidades e competências. (CASSIOLATO; LASTRES, 2003, p. 11).

Segundo Igliori (2001), para tratar de questões empíricas, é preciso examinar ‘estratégias’ voltadas à promoção do desenvolvimento do APL. Usualmente, o debate sobre políticas de desenvolvimento se concentra no entendimento dos papéis do Estado e dos mercados neste processo. O autor destaca que, devido à evolução da integração econômica internacional e frente às experiências regionais vividas por alguns países, o aspecto espacial da economia ganha destaque em estudos acadêmicos e suscita o interesse de órgãos de governo e agências internacionais. Soma-se, cada vez mais com maior regularidade, a investigação sobre formas de atuação de organizações não governamentais e associações da sociedade civil. Ao pesquisar o entendimento sobre fatores determinantes relacionados ao desempenho econômico de empresas, países ou regiões, inserem-se as investigações de diversos pesquisadores sobre os sistemas produtivos locais ou sobre os chamados clusters de atividade econômica.

Di Serio (2007) aponta três diferentes conceitos, resumidos com suas principais características, como pode ser visualizado no Quadro 1, sobre a localização e a concentração geográfica, em termos de conglomerados empresariais.

Quadro 1

Arranjos Produtivos Locais, Redes Organizacionais e Cluster

Fonte: Adaptado de Di Serio (2007).

2.3. Conceito de Inovação

De acordo com Schumpeter (1985), a inovação é a exploração de algo novo e rentável. De acordo com o autor, para que a inovação aconteça é necessário um processo de “destruição criativa”, em que velhos elementos dão lugar a novos, a fim de gerar algo novo ou melhorado.

Segundo Schumpeter (1985, p. 87):

É necessário que se desenvolvam meios para se integrar "materiais" e conhecimento para se alcançar o desenvolvimento econômico, e, para isto, é necessária à introdução descontínua de novas combinações dos elementos citados, a formação destas novas combinações é o processo inovador.

Devido à relevância que adquiriu nas organizações, inúmeros autores chamaram a atenção para a inovação como um instrumento transformador e gerador de desenvolvimento e para a aquisição de conhecimento e capacidades que permitam a inovação. No Quadro 2, demonstra-se a evolução do conceito de inovação.

Quadro 2

Evolução do conceito de inovação

Fonte: Adaptado dos estudos de Silva, Glessia e Dacorso, Antonio Luis Rocha (2012)

Nessa visão, a inovação diz respeito a um conjunto de práticas e atividades realizadas, com ou sem uso de tecnologia, conferindo maior competitividade ou benefícios de alguma ordem às empresas que a utilizam (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2015).

Rogers (1995) a conceitua como sendo a identificação e o desenvolvimento de uma ideia que pode se reverter em inovação para a organização ou grupo que a adotou. Robertson, Casali e Jacobson (2012) destacam que o foco das empresas que querem competir no atual ambiente de negócios passou da concentração de P&D interno para a busca por capacidades dinâmicas originadas de conhecimento externo.

Nessa perspectiva, Roper e Arvanitiz (2012) salientam que a inovação não se limita à criação de produtos e serviços, incidindo primeiramente na capacidade de inovar em seus processos e torná-los dinâmicos para receber e suportar inovações rentáveis à organização, por meio de práticas e atividades flexíveis.

Segundo o Manual de Oslo (2005), a principal característica da inovação é sua implementação. Seja o desenvolvimento ou o aprimoramento de um produto, novos processos ou métodos de marketing e organizacionais são implementados quando eles são efetivamente utilizados nas operações das empresas.

A característica das atividades de inovação varia muito entre as organizações. Algumas se inserem em projetos de inovação bem-definidos, como o desenvolvimento e a introdução de um novo produto, enquanto outras realizam primordialmente melhorias contínuas em seus produtos, processos e operações. Uma inovação pode se basear na implementação de uma única mudança significativa, ou numa série de pequenas mudanças incrementais que, juntas, constituem uma mudança significativa.

2.4. Características da Inovação: Inovação Radical e Incremental

As inovações têm sido classificadas em dois grupos específicos: incrementais e radicais, conforme apresentado no Quadro 3. Entre os autores que utilizam esta classificação estão Carneiro (1995), Leifer et al. (2000), Christensen (2002), O´Connor, Hendricks e Rice (2002), Koberg, Detienne e Heppard (2003), Reis (2004), entre outros.

Quadro 3

Características das inovações radicais e incrementais

Fonte: Fontanini e Carvalho (2005).

Christensen (1997) apresenta o conceito de inovação radical, ou ‘disruptiva’. Duas visões são apresentadas nesse modelo: a inovação sustentadora e a inovação radical, ou ‘disruptiva’, sendo esta última, por sua vez, também composta por dois tipos distintos: o primeiro busca criar um novo mercado ao objetivar não clientes; e o segundo compete no segmento mais popular (low-end) de um mercado estabelecido com versões mais simples e econômicas.

2.5. INOVAÇÃO ABERTA (Open Innovation)

Desde Nelson e Winter (1982), em seu trabalho que estabelece o fundamento da tradição evolucionária neoschumpeteriana, economistas associados a essa corrente (FREEMAN, 1987; LUNDVALL, 1992), defendem a ideia de que a inovação é um processo sistêmico, resultante da interação de uma organização com agentes externos. Cohen e Levinthal (1990), em seu estudo seminal, destacaram a importância da capacidade das estruturas internas de P&D absorverem conhecimentos advindos de fontes externas.

Rothwell (1994) sugeriu uma quinta geração de estrutura de P&D, uma rede de parceiros em resposta às mudanças que ocorriam no ambiente de negócios, algo mais alinhado ao caráter distribuído e global das fontes de conhecimento e tecnologia. O estabelecimento de networks (GULATI, 1998; JARRILLO, 1998) e a formação de alianças estratégicas (NOOTEBOON, 1999) foram vistos como meios mais efetivos de acesso a fontes externas de conhecimentos.

Henry Chesbrough (2003) apresentou o modelo de inovação aberta como arquétipo cujo conhecimento externo às organizações fosse utilizado em suas estratégias de inovação de forma a acelerar o processo de inovação ou prover subsídios para ocorrência da mesma, como demonstrado na Figura 1 (CHESBROUGH, 2012).

Figura 1
Modelo de inovação aberta
Fonte: Adaptada de Chesbrough (2012).

Como apontado por Chesbrough (2012), houve o deslocamento da participação de inovações de mercado das grandes empresas para as pequenas. Segundo o autor, em 1971 as grandes empresas compunham 70,7% do valor das inovações no mercado e as pequenas empresas 4,4%, em 2003 essa porcentagem regrediu para 40,9% nas grandes empresas e evoluiu para 22,5% nas pequenas que possuem menor capacidade de P&D, porém maior flexibilidade em seus processos.

Robertson, Casali e Jacobson (2012) apontam a capacidade de recolher, classificar e analisar o conhecimento adquirido dentro e fora da organização, de maneira que, para Roper e Arvanitiz (2012), nos moldes do modelo de inovação aberta, o conhecimento vai além da geração de inovações físicas, produtos e processos, culminando num processo intenso de aprendizagem que permite desenvolver competências internas sem necessariamente dispor de insumos internos para esse processo, sendo a habilidade de propiciar um ambiente interno colaborativo condição primordial para tal.

A criação do conhecimento está, portanto, relacionada à cooperação existente entre a empresa e outras fontes de informação (LAVIE; DRORI, 2012), de forma que organizações que possuem boa capacidade de aprendizagem são mais capazes de analisar quais processos têm de ser mudados para que possam acompanhar a dinâmica de mercado (WEERAWARDENA; MAVONDO, 2011), formando assim redes de conhecimento e colaboração.

Apoiando-se na proposição de Chesbrough (2006), o Quadro 4 apresenta a lista consolidada das premissas que caracterizam as estratégias de Inovação Aberta.

Quadro 4

Premissas centrais das estratégias de inovação aberta

Fonte: Adaptado dos estudos de Chesbrough (2003, 2006), Chesbrough; Vanhaverbeke (2006), Christensen (2006) e Hacievliyagil (2007).

2.5. REDES DE COLABORAÇÃO

As redes de colaboração são estruturas envolvendo vários atores que se coordenam para atingir objetivos comuns por meio da conjugação dos respectivos esforços.

Tidd, Bessant e Pavitt (2015) apresentam diferentes tipos de redes e suas particularidades. Conforme os autores, é possível explicar os tipos de redes a partir das zonas de inovação. Na Figura 2 é apresentado o mapeamento de alguns desses diferentes tipos de redes de inovação em um diagrama que os posiciona em: i) quão radical é a meta de inovação em relação à atividade presente; ii) semelhança entre as empresas participantes. Na zona 1, são empresas com uma orientação em inovação bastante parecida. Essa zona poderia ser uma coalizão ou um fórum setorial voltado para a adoção e a configuração da “melhor prática” de fabricação ou produção.

Figura 2
Tipos de redes de inovação
Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2015).

As atividades da zona 2 envolvem participantes de um setor trabalhando para explorar e criar novos conceitos de produto ou processo, como o aumento de networking em torno do desenvolvimento de tecnologias de ponta e de busca por conexões interessantes e síntese entre esses setores adjacentes. Nessa zona, a preocupação é exploratória e desafia os limites existentes, mas depende de certo grau de compartilhamento de informações e riscos, normalmente na forma de joint ventures formais e alianças estratégicas.

Nas zonas 3 e 4, os participantes são bastante diferenciados e contribuem com diferentes tipos de conhecimento para o grupo. Os riscos de divulgação podem ser altos; então, é crucial que haja uma cautelosa gestão IP e o estabelecimento de metas. Ao mesmo tempo, é provável que esse tipo de inovação envolva riscos consideráveis, de forma que firmar acordos de compartilhamento de riscos e benefícios será de suma importância.

Cooper e Edgett (2007) apresentam uma diversidade de modelos que consideram parcerias externas.

Quadro 5

Modelos para o engajamento de parceiros de desenvolvimento externos

Fonte: Adaptado a partir dos estudos de Coopers e Edgett (2007).

2.6. DESAFIOS DA INOVAÇÃO ABERTA versus INOVAÇÃO FECHADA

A inovação tradicional teve início nos anos 1950, em duas versões, science push e market pull. Aquele era um sistema fechado de inovação em que a inovação era vista como um ativo da empresa. A vantagem se dava para aquelas empresas que destinavam maior investimento em P&D (ARAÚJO-JORGE; CONDE, 2003).

A inovação fechada é uma abordagem focada internamente, adequada para o ambiente de conhecimento do início do século XX, estando cada vez mais em desacordo com o conhecimento no cenário do século XXI. Nesta conjuntura, em vez de depender somente de P&D interno, as empresas têm buscado desenvolver a inovação aberta. Tendo a organização o modelo de negócios configurado para a proteção de propriedade intelectual como um dos seus principais direcionadores de valor, o modelo tradicional de inovação fechada pode continuar a atender a gestão da inovação.

Por outro lado, em diversos segmentos de negócios, a lógica subjacente ao paradigma da inovação fechada tornou-se fundamentalmente obsoleta (CHESBROUGH, 2006).

O modelo da inovação aberta ressalta a necessidade das empresas em adquirir recursos valiosos de terceiros e compartilhar recursos internos para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Entretanto, ele não esclarece a questão de quando e como uma companhia obtém conhecimentos externos e compartilha conhecimentos internos. O conceito de inovação aberta é muito popular na pesquisa e na prática da gestão da inovação, mas não está livre de críticas, por ser muito vago e consagrado meramente pelo uso, como exposto por Tidd, Bessant e Pavitt (2015)

Tidd, Bessant e Pavitt (2015) também apontam que muitos dos desafios na aplicação da inovação aberta são comuns em redes de inovação, embora existam outras questões que também devam ser administradas, conforme apresentado no Quadro 6.

Quadro 6

As vantagens e os desafios da inovação abert

Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2015).

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As alterações nos padrões de competição forçaram as organizações a mudarem a forma de organização. Isso desencadeou uma corrida contra os processos tradicionais de organização/produção, despontando o conceito de inovação, Arranjos Produtivos Locais (APLs) e redes de cooperação, como fonte de vantagem competitiva. O aumento da concorrência e a formação de consumidores cada vez mais exigentes quanto à satisfação de seus anseios aumentaram os investimentos em conhecimento e tecnologia como fonte de criação de valor. E a inovação aberta é uma vertente de aproximação do know-how já desenvolvido em processos que podem ser compartilhados em benefício mútuo. Portanto o modelo de inovação aberta surge como uma alternativa competitiva aos APLs, dada as possibilidades de aprendizado, melhor posicionamento competitivo e acesso a tecnologias, conhecimento e capital. A formação de parcerias com agentes externos à organização faz emergir uma nova ordem pautada no “pensar aberto”, em que, para competir, mais do que ser grande, é necessário saber perceber e aproveitar os fluxos de informações, de modo que as barreiras impostas pelo modelo tradicional de inovação são superadas e cedem lugar a novas perspectivas de atuação rumo a vantagens competitivas sustentáveis, perpetuadas pela inovação aberta.

Esta abordagem tende a crescer nos próximos anos, haja vista que os APLs carecem de desenvolvimento da área de inovação e a open innovation pode ser uma porta para este processo.

4. LIMITAÇÕES DO ESTUDO E FUTURAS PESQUISAS

Diante da exposição do referencial teórico, pode-se evidenciar que a literatura é recente e necessita de estudos aplicados de open innovation em APLs no Brasil.

A literatura sobre inovação aberta é obtida principalmente a partir de estudos norte-americanos, o que limita a aplicação dessa corrente teórica no Brasil.

Os conceitos de APL, redes de cooperação, inovação e open innovation carecem de estudos que evidenciam as suas relações e benefício, seja de forma independente ou em agrupamento produtivo. Este achado do ensaio teórico possibilitará futuras pesquisas.

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Notas

Autor notes