CAPACIDADES DE MARKETING E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL: UMA RELAÇÃO PARA VANTAGEM COMPETITIVA

O início do debate sobre o papel do marketing nas estratégias competitivas não é recente. Pesquisadores da área consideram que uma forma do marketing ter uma contribuição mais significante para a teoria e a prática da estratégia acontece pela articulação explícita das capacidades de marketing (DAY, 1992, 2011). O papel funcional do marketing no diálogo estratégico tem sido negligenciado pelo marketing e pelas disciplinas relacionadas e essa lacuna representa uma oportunidade para os pesquisadores prosseguirem com questões importantes na gestão estratégica. A nova agenda de pesquisa deve explorar o papel único das capacidades de marketing e como ele se relaciona com o comportamento empreendedor e inovador da empresa (WEERAWARDENA, 2003).

A teoria baseada em capacidades sugere que uma empresa que possua capacidades únicas pode ganhar vantagem competitiva (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Pesquisas em inovação são normalmente direcionadas para inovações tecnológicas, porém evidências empíricas sugerem que as empresas possuem tanto inovações tecnológicas como não tecnológicas, e ambos os tipos levam a uma vantagem competitiva.

Apesar da literatura nessa área de pesquisa ter crescido significantemente, outros textos que examinem especificamente a função das capacidades de marketing na estratégia competitiva baseada na inovação são quase inexistentes no cenário brasileiro, se comparados ao volume publicado internacionalmente. Nos últimos vinte anos, pesquisadores avançaram consideravelmente no entendimento conceitual do papel do marketing na criação e na sustentação da vantagem competitiva das empresas (KIRCA; JAYACHANDRAN; BEARDEN, 2005; KUMAR et al., 2011; MORGAN, 2012). Porém o debate ainda não se esgotou, pois trabalhos empíricos sobre a vantagem competitiva, capacidades de marketing e inovação continuam na pauta dos pesquisadores.

Pesquisas examinando a relação entre as capacidades de marketing e a inovação foram desenvolvidas por diversos pesquisadores no escopo do B-2-B (GONÇALVES; BRANDÃO; MUNIZ, 2008; MARIADOSS; TANSUHAJ; MOURI, 2011; MERRILEES; RUNDLE-THIELE; LYE, 2011). Também há pesquisas no contexto de empresas de serviços (KINDSTRÖM; KOWALKOWSKI; SANDBERG, 2013; O’CASS; SOK, 2013) e trabalhos que discutiram a questão das capacidades de marketing como um driver para os ganhos de desempenho relacionados à inovação (NGO; O’CASS, 2012).

Este trabalho com base na teoria das capacidades propõe que empresas empreendedoras em serviços que procuram uma estratégia competitiva baseada na inovação criam e cultivam capacidades únicas de marketing. Essa mesma proposta já foi discutida por Weerawardena (2003) em um contexto de empresas de manufatura. No contexto brasileiro, e principalmente na cidade de São Paulo, onde a indústria de serviços possui um peso econômico e social predominante em relação à indústria de manufatura ao mesmo tempo em que reforça seu papel de comando sobre a economia brasileira e de principal centro de articulação do país (CAMPOLINA DINIZ; CAMPOLINA, 2007), a proposição desta pesquisa é inovadora e justificável. Com a proposta de investigar esses temas, este artigo tem como questão de pesquisa: Qual a função da intensidade empreendedora e das capacidades de marketing na inovação organizacional e na vantagem competitiva em empresas de serviços?

O trabalho está organizado da seguinte forma. Primeiro, há um quadro conceitual descrevendo os construtos empreendedorismo e intensidade empreendedora, capacidades de marketing, inovação e vantagem competitiva. Segundo, descreve-se o método a ser empregado para testar as hipóteses discutidas. Na sequência, é apresentado o resultado, baseado na análise dos dados coletados no campo com uma amostra de 480 empresas de serviços. O artigo é concluído com a discussão das implicações para a teoria e para a prática de marketing estratégico, identificando limitações do estudo e fornecendo direções para estudos futuros.

Essa seção dedica-se à revisão teórica, conduzida por meio de um levantamento bibliográfico, com o objetivo de suportar o teste empírico realizado. Primeiro, discute-se a intensidade empreendedora, depois as capacidades de marketing e, na sequência, apresentam-se os construtos inovação organizacional, finalizando-se com o desenvolvimento das hipóteses de pesquisa.

O empreendedorismo pode ser descrito ou definido como o processo de criação de valor pela combinação de oportunidades e posse de recursos. Isso implica que empreendedorismo pode variar em termos de número de vezes que ocorre e que ele ocorre em vários contextos, que é um processo que pode ser gerenciado e que também é criador de valor e dirigido pelas oportunidades do ambiente (ERASMUS; SCHEEPERS, 2008; MORRIS; KURATKO, 2002; NAMAN; SLEVIN, 1993).

Implícitos nas definições apresentadas anteriormente, os vários níveis de empreendedorismo são definidos como intensidade empreendedora. Para vários pesquisadores (COVIN; LUMPKIN, 2011; COVIN; SLEVIN, 1986; ERASMUS; SCHEEPERS, 2008; PERRY; CHANDLER; MARKOVA, 2012), a noção de intensidade empreendedora deriva da suposição que o comportamento empreendedor pode variar em termos de níveis de capacidade inovadora, proatividade e propensão ao risco nas suas decisões estratégicas. Capacidade inovadora se refere ao ambiente corporativo que promove e apoia novas ideias, experimentos e processos criativos, que podem levar a novos produtos, técnicas ou tecnologias. Propensão ao risco reflete a predisposição para empregar recursos em projetos que possuem uma possibilidade substancial de falharem, juntamente com chances de altos retornos. Proatividade implica a tomada da iniciativa, perseguir riscos agressivamente e estar à frente de esforços para moldar o ambiente, de modo que beneficie a empresa (COVIN; SLEVIN, 1989; ERASMUS; SCHEEPERS, 2008).

Capacidade de marketing é definida como um processo integrativo projetado para aplicar o conhecimento coletivo, habilidades e recursos da empresa nas necessidades relacionadas ao mercado, permitindo que os negócios adicionem valor aos bens e aos serviços para atender às demandas competitivas (ATUAHENE-GIMA, 1993; DAY, 1994, 2011). A importância do processo de aprendizagem no desenvolvimento das capacidades de marketing foi amplamente discutida em pesquisas relativamente recentes (BLESA; RIPOLLÉS; MONFERRER, 2010; DALVI; SEIFI, 2014; VORHIES; HARKER, 2000). Capacidades de Marketing são desenvolvidas via processo de aprendizagem, quando os colaboradores da empresa repetidamente aplicam seus conhecimentos para resolver os problemas de marketing (DAY, 1994, 2011; GRANT, 1991, 1996; LIU; KO, 2011). Com base na conceitualização de capacidade de marketing de Atuahene-Gima (1993), o estudo identifica diversos processos que são empregados pelas empresas em seus esforços para atingirem clientes-alvo com seus bens e serviços.

O primeiro processo é denominado de serviço aos clientes, definido como o conjunto de ações, processos e desempenho (KOTLER; ARMSTRONG, 2000; KOTLER, 2000; LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011), o qual inclui tarefas intangíveis que satisfazem as necessidades dos usuários ou dos compradores. Vários pesquisadores sugerem que serviços de qualidade superior levam à vantagem competitiva (BOXALL, 2003; GEBAUER; GUSTAFSSON; WITELL, 2011; ULAGA; REINARTZ, 2011). O segundo processo está relacionado com a efetividade das atividades promocionais, focadas em ganhar mercado e vendas. Atividades promocionais cobrem propaganda, vendas pro mocionais, publicidade e pessoal de vendas, os quais são usados como ferramentas para comunicação com os mercados-alvo. O terceiro é a qualidade do pessoal de vendas, que tem reflexos na medida da geração de vendas, habilidades possuídas pelos colaboradores da empresa. A próxima área de esforço para alcançar os clientes é a rede de distribuição. Para ter capacidade na gestão do canal, relacionamentos com os distribuidores devem ser criados e efetivamente gerenciados (BRITO; BERARDI, 2010; VORHIES; HARKER, 2000). O quinto processo está relacionado ao tamanho de recursos comprometidos com propaganda, os quais são operacionalizados como investimentos de propaganda sobre um percentual de vendas. Outro procedimento é a pesquisa de marketing da empresa, que é definida como um conjunto de processos vitais para aprender sobre as necessidades latentes dos consumidores e para monitorar produtos concorrentes e ofertas de serviço. O sétimo processo diz respeito à habilidade para diferenciar produtos oferecidos pela empresa. Diferenciação de bens e serviços é a chave para a vantagem competitiva (GEBAUER; GUSTAFSSON; WITELL, 2011; PORTER, 1992). A próxima área importante é a velocidade de introdução de novos produtos. O desenvolvimento rápido de novos bens e serviços é um componente integral da competição baseada na inovação (FROEHLE et al., 2000; GOKTAN; MILES, 2011; MCNALLY; AKDENIZ; CALANTONE, 2011). Esses oito processos são adotados de várias maneiras pelas empresas em seus esforços para atingir seus respectivos mercados e seu resumo pode ser visualizado na Figura 1.

Figura
Capacidades de marketing empregadas pelas empresas
Fonte: Com base em Atuahene-Gima (1993).

Inovação da empresa e processo de vantagem competitiva são inter-relacionados. Porter (1992) coloca que as empresas criam vantagem competitiva, concebendo novas maneiras de conduzir atividades na cadeia de valor, as quais são um ato de inovação para entrega de valor superior ao esperado pelos clientes. Isso sugere que inovações levam à vantagem competitiva e inovações podem ocorrer em qualquer atividade criadora de valor da organização. Similarmente, todos os tipos de inovação podem levar à vantagem competitiva. Apesar de a literatura sugerir que inovações podem ocorrer em qualquer atividade criadora de valor, sugerindo que estas deveriam ser conceitualizadas para cobrir um grande número de atividades (PORTER, 1992; SCHUMPETER, 1985), pesquisas anteriores em inovação podem ser tendenciosas, porque citam apenas as inovações tecnológicas. Entretanto, empresas empreendedoras criam inovações tanto tecnológicas como não tecnológicas e esses dois tipos de inovações podem levar à vantagem competitiva (AUDRETSCH; COAD; SEGARRA, 2014; FILIPPETTI, 2011; MOTHE; THI, 2010, 2012). Essa discussão sugere que inovação pode ser a chave da fonte da vantagem competitiva, destacando a necessidade de conceitualizar esse construto de forma mais geral, para examinar sua influência na vantagem competitiva. Neste trabalho, inovação organizacional é definida como a aplicação de ideias que são novas para a empresa, para criarem valor adicional tanto diretamente para a empresa como indiretamente para seus consumidores, se a novidade e o valor agregado forem embutidos nos bens, processos, serviços, no trabalho da organização, gestão ou sistemas de marketing.

Capacidades de marketing são fatores críticos nos estágios de desenvolvimento do produto, nos quais as necessidades dos consumidores e a concorrência devem ser avaliadas e consideradas, sendo que as informações precisam ser compartilhadas para que esses produtos, dentro do estágio de desenvolvimento, sejam concebidos de forma mais abrangentes e sejam mais avançados (LU; YANG, 2004; MCNALLY; AKDENIZ; CALANTONE, 2011). Pesquisas sugerem que empresas devem possuir recursos de marketing adequados e habilidades para desenvolver com sucesso novos produtos (CARBONELL; RODRÍGUEZ-ESCUDERO; PUJARI, 2009; MCNALLY; AKDENIZ; CALANTONE, 2011; SLOTEGRAAF; ATUAHENE-GIMA, 2011). O desenvolvimento de novos produtos envolve tarefas preliminares, como estudo do mercado e testes de conceitos (ATUAHENE-GIMA, 1995; SLOTEGRAAF; ATUAHENE-GIMA, 2011). Similarmente, uma boa interface funcional entre marketing e P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) é um pré-requisito para o desenvolvimento de novos produtos (ERNST; HOYER; RÜBSAAMEN, 2010; KAHN et al., 2012).

O termo vantagem competitiva tradicionalmente é descrito em termos de recursos de uma organização, os quais permitem superar os concorrentes no mesmo setor ou mercado (CHAHARBAGHI; LYNCH, 1999; DAY; WENSLEY, 1988). Uma vantagem competitiva sustentável só existe quando os concorrentes são incapazes de duplicar os benefícios de uma vantagem competitiva desenvolvida pela empresa (LIPPMAN; RUMELT, 1982). Dentro dessa ótica, as capacidades de marketing desenvolvidas pela empresa são recursos únicos e difíceis de serem imitados, levando a empresa a uma vantagem competitiva. Similarmente, acredita-se que vantagem competitiva é simplesmente uma vantagem que dura um longo período de tempo e que não pode ser imitada pelos concorrentes (JACOBSEN, 1988; PORTER, 1992).

Pesquisadores geralmente distinguem duas fontes amplas para vantagem competitiva – recursos únicos e habilidades únicas (CAMPBELL; COFF; KRYSCYNSKI, 2012; CHAHARBAGHI; LYNCH, 1999; DAY; WENSLEY, 1988; JACOBSEN, 1988). Entretanto se argumenta que é extremamente difícil obter vantagem competitiva empregando apenas os recursos únicos da empresa (D’AVENI; DAGNINO; SMITH, 2010). Day e Wensley (1988) caracterizam habilidades superiores como as capacidades distintas da equipe da empresa, os quais as distinguem das equipes das empresas concorrentes e tradicionalmente a literatura assume um efeito positivo entre as capacidades dinâmicas na vantagem competitiva (SCHILKE, 2014).

2.1 Desenvolvimento das hipóteses

O modelo proposto para medir a influência da capacidade de marketing na inovação e na vantagem competitiva pode ser visualizado na Figura 2.

Figura 2
Modelo estrutural proposto
Fonte: Elaborada pelo autor.

Diversos estudos estabelecem uma ligação entre empreendedorismo, capacidades organizacionais e inovação (NAMBISAN; BARON, 2013; NASUTION et al., 2011; REIS NETO et al., 2013; STOREY; HUGHES, 2013). Sugere-se que uma empresa que persegue uma estratégia baseada em inovação acumula capacidades específicas de marketing, as quais a distinguem dos seus concorrentes e a habilita a encarar a variabilidade do ambiente. Diante do exposto, a seguinte hipótese é formulada.

H1: Intensidade Empreendedora é positivamente relacionada com as Capacidades de Marketing.

Com base na discussão sobre inovação organizacional, as capacidades de marketing influenciam todos os tipos de inovações procuradas pelas empresas. De acordo com o exposto, o relacionamento entre as capacidades de marketing e a intensidade da inovação organizacional é posto com a hipótese seguinte:

H2: Capacidade de Marketing é positivamente relacionada com Inovação Organizacional.

Como observado na seção sobre vantagem competitiva, a literatura sugere que inovação leva à vantagem competitiva (PORTER, 1992). Pesquisadores, analisando inovação e desempenho das empresas, sugerem que inovação leva a um alto desempenho (AUDRETSCH; COAD; SEGARRA, 2014; FILIPPETTI, 2011; MOTHE; THI, 2010, 2012). Baseando-se nas discussões precedentes, a seguinte hipótese é formulada.

H3: Inovação Organizacional é positivamente relacionada com a Vantagem Competitiva.

Alcançar vantagem competitiva tipicamente requer que os serviços tenham atenção do consumidor e estejam disponíveis de forma apropriada ao mercado (ANGELMAR, 1989). Para isso, é necessário: promoção, força de vendas e recursos de distribuição. Trabalhos que examinaram os antecedentes de sucesso e fracassos de vários serviços sugerem que suportes inadequados de marketing foram os fatores definitivos que levaram ao fracasso (AVLONITIS; PAPASTATHOPOULOU; GOUNARIS, 2001; DAVIS, 1988). Desempenho adequado de todas as atividades de marketing é um fator determinante para o sucesso do produto (COOPER; KLEINSCHMIDT, 1986, 2007) e, consequentemente, argumenta-se que capacidades de marketing levam à vantagem competitiva, gerando-se assim a hipótese que segue:

H4: Capacidade de Marketing é positivamente relacionada com a Vantagem Competitiva.

Para responder aos objetivos deste trabalho, optou-se por realizar uma pesquisa de cunho quantitativo-descritivo, por meio de levantamento do método tipo survey.

3.2 Escalas utilizadas no instrumento de pesquisa

Os dados foram obtidos por meio de um questionário de quatro páginas. Esforços foram feitos para evitar questões ambíguas, prestando-se muita atenção na sequência de questões e assegurando formato e estilo profissionais. As inconsistências e as ambiguidades do instrumento de pesquisa foram corrigidas e eliminadas antes do trabalho de campo (HERZOG; BACHMAN, 1981; MALHOTRA, 20001).

Todos os construtos teóricos no modelo conceitual são medidos empregando escalas de múltiplos itens do tipo Likert de sete pontos, ancorados em (1) Discordo totalmente a (7) Concordo Totalmente.

A intensidade da escala empreendedora reflete a medida na qual a estratégia das empresas líderes são inovativas, proativas e tomadoras de risco. Valores altos nessa escala indicam que os tomadores de decisão da empresa valorizam inovação e proatividade e possuem alta tolerância para o risco. Os itens usados foram derivados de Naman e Slevin (1993) e esses pesquisadores encontraram um Alpha de Cronbach de 0,80.

Tabela 1
Escala para mensuração da Intensidade Empreendedora

Fonte: Adaptada pelo autor de Namen e Slevin (1993).

A escala das capacidades de marketing reflete a qualidade dos serviços da empresa, efetividade da propaganda, qualidade da força de vendas, força do canal de distribuição, habilidade de pesquisa de mercado, velocidade na introdução de novos produtos, habilidade em diferenciar produtos. Valores altos na escala das capacidades de marketing sugerem que a empresa possui capacidades únicas no uso das ferramentas e das técnicas de marketing. As medidas empregadas na escala foram adaptadas das medidas de capacidades de marketing originalmente desenvolvidas por Atuahene-Gima (1993), sendo que esse pesquisador encontrou um Alpha de Cronbach de 0,78.

Tabela 2
Escala para mensuração das Capacidades de Marketing

Fonte: Adaptada pelo autor de Atuahene-Gima (1993).

O construto Inovação Organizacional é operacionalizado em termos do tipo e grau de inovação. Os tipos de inovação incluem produtos, processos e inovação gerencial e de marketing. O grau de inovação varia de inovações incrementais até as radicais. Isso reflete uma ampla conceitualização de inovação, que incorpora tanto inovações tecnológicas como as inovações não tecnológicas (GUNDAY et al., 2011). Altos índices na intensidade da inovação organizacional indicam que a empresa introduz inovações radicais em produtos, processo e sistemas gerenciais e de marketing. Os itens usados foram derivados de Gunday et al. (2011).

Tabela 3
Escala para mensuração da Inovação Organizacional.

Fonte: Adaptada pelo autor de Gunday et al. (2011).

A escala da vantagem competitiva reflete a medida na qual as inovações da empresa e capacidades únicas resistem aos esforços dos concorrentes. O desenvolvimento da composição medida foi baseado em uma escala de Day e Wensley (1988), sendo que a medida da vantagem competitiva deveria refletir mais do que o simples desempenho financeiro e o conceito de inimitabilidade das estratégias das empresas e das capacidades únicas, nas quais a vantagem foi encontrada (GRANT, 1991; HALL, 1993). Altos escores na escala da vantagem competitiva sugerem que inovações permitiram à empresa atingir vantagens financeiras e de mercado e que os concorrentes não são capazes de duplicar as capacidades únicas e inovações da empresa na qual a vantagem foi encontrada.

Tabela 4
Escala para mensuração da Vantagem Competitiv

Fonte: Adaptada pelo autor de Day e Wensley (1988).

O objetivo desta seção é demonstrar os resultados observados na etapa empírica do estudo.

4.1 Caracterização da amostra

A amostra final foi composta por 480 empresas de serviços, dividas em setores, conforme classificação; a composição por setores está demonstrada na Tabela .

Tabela 5
Divisão da amostra por setores

Fonte: Com base nos dados da pesquisa.

Dos respondentes, 85,6% (n=411) se declararam gerentes; 11% (n=53), diretores; e 3,3%(n=16), presidentes. Da amostra, 24,2% (n=116) se declararam na categoria de pequenas empresas; 38,5% (n=185), médias empresas; e 37,3% (n=179), como grandes empresas.

4.3 Análise do modelo de mensuração

A validade convergente foi observada pelas cargas apresentadas. No modelo que utilizou os dados de toda a amostra, as cargas λ variaram de 0,654 (λIO_02) até 0,774 (λIE_05).

A validade discriminante foi verificada pelo critério proposto por Fornell e Larcker (1981), constatando que as raízes quadradas de cada variável latente eram superiores à correlação entre elas e as demais variáveis latentes dos modelos, como demonstrado na Tabela .

Tabela 6
Análise da validade discriminante do modelo

Fonte: Com base nos dados da pesquisa.

Os indicadores de ajuste dos modelos foram satisfatórios. Todas as AVEs foram superiores a 0,50, a confiabilidade composta de todas as variáveis latentes foi superior a 0,7 e os coeficientes Alpha de Cronbach foram superiores ao limite mínimo. Além disso, os indicadores de ajustamento geral (GoF) foram superiores a 0,36, podendo ser considerados adequados. A Tabela apresenta os indicadores identificados.

Tabela 7
Índices de ajustamento dos modelos

Fonte: Com base nos dados da pesquisa.

De acordo com diversos pesquisadores, vários índices estão disponíveis para avaliar o ajustamento do modelo (BENTLER; BONETT, 1980; BENTLER, 1990; FORNELL; LARCKER, 1981; JORESKOG; SORBOM, 1996). Não existe consenso sobre um único índice ou padrão, portanto múltiplos critérios devem ser empregados para avaliar de modo geral o ajustamento do modelo teórico (BAGOZZI; YI, 1988; HAIR et al., 2009).

4.4 Análise do modelo estrutural e teste de hipóteses

Na Figura 2, podem ser observados os coeficientes de regressão associados à variável observada Intensidade Empreendedora (IE) e o quanto esta impacta na variável latente Capacidade de Marketing (CM), bem como quanto a última afeta as variáveis latentes Inovação Organizacional (IO) e Vantagem Competitiva (VC).

Os coeficientes de regressão padronizados indicam o quanto cada construto afeta as variáveis latentes quando estas aumentam de uma unidade. A Inovação Organizacional (IO) possui o maior coeficiente de regressão (0,688) com a variável Capacidade de Marketing (CM), ou seja, quando esta aumenta de uma unidade, a maior contribuição para ela vem da Capacidade de Marketing (CM). Por sua vez, a variável Vantagem Competitiva (VC) apresenta um coeficiente de regressão igual a 0,287 com relação à variável Capacidade de Marketing (CM) e um coeficiente de regressão igual a 0,438 com relação à variável Inovação Organizacional (IO), ou seja, quando esta aumenta de uma unidade, a maior contribuição para isso vem da Inovação Organizacional (IO).

Na Figura 2, também podem ser observados os valores dos coeficientes de determinação da variância (R2) das variáveis dependentes: Capacidade de Marketing (CM), Inovação Organizacional (IO) e Vantagem Competitiva (VC). Esses coeficientes indicam o percentual de variância da variável dependente, que é explicado pelas variáveis independentes. Os valores de R2 obtidos estão no interior dos círculos que representam essas variáveis. No caso da variável Capacidade de Marketing (CM), o valor do coeficiente de determinação da variância (R2) obtido foi de 34,5%. No caso da variável Inovação Organizacional (IO), o valor do coeficiente de determinação da variância (R2) obtido foi de 47,3%; e para a variável Vantagem Competitiva (VC), o coeficiente de determinação da variância (R2) obtido foi de 44,7%.

Figura 2
Modelo estrutural ajustado
Fonte: Elaborada pelo autor.

Para a validação do modelo estrutural, foi utilizado o algoritmo de bootstrapping (amostragem aleatória) do software SmartPLS 2.0M3 (RINGLE; WENDE; WILL, 2005), com o parâmetro 1000 para o número de casos e amostras. Esse procedimento teve como objetivo realizar 1000 simulações com o conjunto de dados para a obtenção dos resultados do teste da distribuição t de Student. Os resultados do teste t dependem do número de questionários respondidos. Para uma amostra de 480 empresas respondentes (graus de liberdade), o valor da distribuição t de Student é 1,96, para um intervalo de confiança de 95% e significância de 0,05. O teste t de Student serve para testar a hipótese de que os coeficientes de correlação/regressão sejam iguais a zero. Caso o resultado do teste t seja igual ou superior a 1,96, a hipótese é rejeitada, ou seja, a correlação é significante.

A Tabela 8 mostra os resultados das análises conduzidas com o SmartPLS 2.0M3 para testar as hipóteses apresentadas.

Tabela 8
Coeficientes dos caminhos do modelo testad

Fonte: Com base nos dados da pesquisa.

Os coeficientes dos caminhos do modelo estrutural indicam que a Intensidade Empreendedora tem relação positiva e significante com a Capacidade de Marketing, o que permite que não se rejeite a H1 formulada. Empresas que são inovativas, proativas e possuem uma postura de risco são mais prováveis de possuírem capacidades únicas de marketing (β= 0,588, t= 14,869).

Do mesmo modo, identificou-se que a Capacidade de Marketing se relacionou positivamente com a Intensidade de Inovação Organizacional, validando a H2. Empresas empreendedoras que possuem excelentes habilidades em marketing são mais propensas a desenvolverem mudanças radicais em produtos, processos, métodos de marketing e sistemas gerenciais de marketing (β= 0,688, t= 23,046). A Capacidade de Marketing se relacionou com as Vantagens Competitivas Sustentáveis, validando a H4. Empresas com Capacidades de Marketing únicas são mais propensas a superarem os concorrentes na criação de valor nos respectivos mercados-alvo (β= 0,287, t= 4,560).

O teste da H3 indicou que a Intensidade de Inovação Organizacional se relacionou positivamente com a Vantagem Competitiva, o que permite não se rejeitar a H3 formulada. Empresas são mais propensas a sustentarem uma Vantagem Competitiva em relação aos seus concorrentes quando estas conseguem implementar com sucesso mudanças radicais no seu modo de fazer negócios (β= 0,438, t= 4,560).

Recuperando o objetivo inicial deste trabalho empírico, que era verificar a função das capacidades de marketing na inovação organizacional e na vantagem competitiva em empresas de serviços, os achados neste trabalho indicam suporte à premissa central apresentada de que a empresa que consegue obter capacidade de marketing é uma empresa que inova e alcança vantagem competitiva.

Os resultados da MEE suportam a hipótese de que a intensidade empreendedora é um importante fator para a capacidade de marketing das empresas de serviços, corroborando outros trabalhos desenvolvidos em outros segmentos (QURESHI; MIAN, 2010; WEERAWARDENA; O’CASS, 2004; WEERAWARDENA, 2003).

Da mesma forma, os achados indicam que capacidades de marketing são um fator determinante para a vantagem competitiva da empresa de serviços. Com base na teoria dos recursos (RBV), uma empresa obtém vantagem competitiva quando desenvolve fatores como inovação, processos de produção ou capacidades de marketing (ALVES; TIERGARTEN; DE ARAÚJO JR, 2008).

Como previsto teoricamente, as capacidades de marketing influenciam as inovações organizacionais. Pesquisas realizadas até o momento tipicamente focam no impacto tecnológico das inovações, incluindo modificações em produtos. Contrastando com o que foi feito até o momento (ARRUDA; ARRUDA, 1998; GALÃO et al., 2007; KIMURA; BASSO; MARTIN, 2008; PERIN; SAMPAIO; FALEIRO, 2004), este estudo fornece evidências de que as empresas de serviços procuram ambos os tipos de inovação, tecnológica e não tecnológica, fornecendo suporte para a visão de que o marketing é um iniciador das atividades inovadoras de uma organização (HUTT; REINGEN; RONCHETTO, 1988). De forma geral, os achados neste trabalho de pesquisa subsidiaram o debate da contribuição do marketing para o diálogo estratégico (DAY, 1992; KERIN, 1992; VARADARAJAN, 1992).

Este trabalho contribui de várias formas para as práticas gerenciais. Gestores de empresas precisam desenvolver práticas que levem a um alto nível de intensidade empreendedora, seja construindo ambientes corporativos que promovam e apoiem novas ideias, experimentos e processos criativos que podem levar a novos produtos, técnicas ou tecnologias; seja pelo emprego de recursos em novos projetos. Este estudo ainda aponta para o valor da iniciativa de perseguir riscos agressivamente, para que a empresa possa posicionar-se à frente de esforços e moldar o ambiente de modo que a beneficie.

Várias limitações neste trabalho surgem das decisões feitas no projeto de pesquisa. A amostra pesquisada foi por conveniência, isso por si só já é um fator de limitação do estudo. Novos levantamentos são necessários para corroborar as hipóteses demonstradas neste trabalho e também para o refinamento dos construtos medidos e a validação dos achados. Outro ponto limitante diz respeito à qualidade da amostra, pois se empregou um leque muito grande de empresas de serviços.

Uma sugestão para futuros desdobramentos desse trabalho seria a concentração de estudos e análises em um único segmento de empresas de serviço. Outra sugestão seria o de um estudo longitudinal, uma vez que este trabalho é um recorte transversal e representa apenas fração do contexto experimentado pelas empresas.

Finalmente, este trabalho é uma tentativa de comprovar que as capacidades de marketing contribuem para a vantagem competitiva da empresa. Espera-se que o espírito desta pesquisa em defender a importância contextual baseada em estudos das capacidades de marketing das empresas de serviços e o seu impacto na vantagem competitiva tenha sido demonstrado.