A acumulação do capital após a segunda revolução industrial se baseava no fordismo, que tinha como principal característica o consumo em massa. Para tal, o fordismo apresentou como principais inovações a linha de montagem automatizada com as esteiras rolantes e a valorização do salário dos trabalhadores mais produtivos, com o “Five dollars day”. A partir de 1970, com o declínio (a própria rigidez do modo de produção industrial fordista é vista como o principal fator do seu declínio) do fordismo, fez-se necessário o desenvolvimento de um novo modo de acumulação do capital.

A terceira fase da revolução industrial, ou revolução técnico-científica, com as inovações de produtos e processos, provocou uma forte alteração no capitalismo. A revolução técnico-científica, que alterou as bases produtivas da economia a partir da década de 1970, tem seus fundamentos relacionados, de um lado, pela emergência das tecnologias da microeletrônica e da transmissão de informações e sobre a automatização e a robotização dos processos produtivos, de outro. A base produtiva da economia passou, então, a ser pautada por dois fatores: conhecimento e inovações. Esta mudança na base produtiva da economia provocou uma forte alteração na forma de acumulação do capital.

Com isto, as organizações passaram a enfrentar o desafio diuturnamente de manter-se competitiva, principalmente num cenário de constantes mudanças e instabilidade econômica. Por isso, possuir a habilidade de gerenciar os processos de criação do conhecimento, de forma que a organização possa deter conhecimentos que não estejam disponíveis para seus concorrentes, torna-se relevante para criar e sustentar vantagens competitivas. Porter (1999), em seu estudo sobre competição e estratégias, apresenta as três estratégias competitivas genéricas, são elas: i) liderança no custo, que é uma estratégia implementada por instituições que objetivam a ampliação da sua participação no mercado (market share); ii) diferenciação, que é uma estratégia que permite que as empresas ofertem produtos e serviços variados e com mais qualidade, atendendo assim a uma maior demanda do mercado; iii) enfoque, que visa a um nicho específico do mercado, contribuindo para explorar necessidades específicas dos seus consumidores. Para a implementação dessas estratégias, são importantes investimentos em pesquisa e desenvolvimento por parte das instituições. Segundo Porter (1999), uma vez introduzidas essas estratégias genéricas, as empresas conseguirão obter vantagens competitivas e, com isto, terão mais facilidade para lidar com as forças competitivas do mercado: poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos, ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos clientes e rivalidade entre concorrentes. Schreiber (2015) ressalta papel estratégico da inovação e da GC nas novas tendências para o diferencial competitivo, suplantando-se o estágio das vantagens de produção baseada na escala e no escopo.

Faz-se importante definir competitividade para identificar seus fatores preponderantes. A competitividade apresenta-se figurada na produtividade das empresas e é ligada à capacidade dos governos, ao comportamento da sociedade e aos recursos naturais, permitindo conquistar e assegurar posições no mercado. Para se manter competitiva, considerando a escassez de recursos e a nova economia, faz-se necessário a utilização de novas tecnologias, o que possibilita às empresas ter capacidade de compensar os fatores escassos por meio de novos produtos e processos (COUTINHO; FERRAZ, 1995; STEFANO et al., 2014).

Segundo Alee (1997), a organização precisa ter a habilidade necessária para localizar as fontes de conhecimento especializado para manter-se competitiva, continuar a gerar lucros e ainda utilizar o conhecimento existente na organização para resolução de problemas ou tomada de decisão. Nesse sentido, conforme Davenport, De Long e Beers (1998, p. 43), “conhecimento é informação combinada com experiência, contexto, interpretação e reflexão”. O conhecimento pode assumir representações tangíveis (que caracteriza o conhecimento explícito) e intangíveis (que caracteriza o conhecimento tácito) (RODRIGUES; GRAEM, 2013).

Segundo Choo (2003), existem três áreas onde a criação e o uso da informação se apresentam como ação estratégica para a obtenção de competitividade pelas organizações. “Primeiro, a organização usa a informação para dar sentido às mudanças no ambiente externo” (CHOO, 2003, p. 27). Desta forma, a empresa identifica e dá sentido às mudanças do ambiente externo por meio da informação para tomar decisões e traçar ações, com o objetivo de tornar-se adaptável ao cenário dinâmico, de constantes mudanças.

A segunda área estudada e elencada por Choo (2003) é a de criar, organizar e processar a informação, a fim de gerar conhecimentos, garantindo o aprendizado organizacional. Para Choo (2003, p.28), “novos conhecimentos permitem à organização desenvolver novas capacidades, criar novos produtos e serviços, aperfeiçoar os já existentes e melhorar os processos organizacionais”. Isso se torna possível quando a organização entende a importância da sinergia existente entre o conhecimento tácito e explícito e quando são elaboradas práticas para conversão desse intrínseco para oficial, dando origem a novos conhecimentos.

A terceira área de utilização da informação como recurso estratégico para a organização é na tomada de decisões, quando ela é baseada na criação de significados anteriormente explicados e também da construção dos conhecimentos para a ação (CHOO, 2003).

Nonaka e Takeuchi (1997), ao analisarem como as organizações se mantêm competitivas gerando inovação, sugerem que as empresas, além de processar o conhecimento, também o criam. Schumpeter (1997, p. 9) conceitua inovação e coloca o empresário como figura importante no processo, considerando o empresário inovador como “agente econômico que traz novos produtos para o mercado por meio de combinações mais eficientes dos fatores de produção, ou pela aplicação prática de alguma invenção ou inovação tecnológica”. Nesse sentido, o autor considera a liderança da organização a chave principal de mudança e possível inovação.

Nonaka e Takeuchi (1997) atribuem à organização as bases para o entendimento dos processos de criação do conhecimento organizacional. O conhecimento explícito, que pode ser codificado e formalizado facilmente na organização, apresenta-se como uma parte do conhecimento individual, pois a maior parte está contida no conhecimento tácito, caracterizado pela parte cognitiva do indivíduo, experiências vividas e modelos mentais. Diante disso, os autores pressupõem que o conhecimento é criado e difundido na organização por meio da interação social entre o conhecimento tácito e explícito, num processo de conversão do conhecimento.

Assim, a espiral de interações entre o conhecimento tácito e explícito constitui um processo de criação de conhecimento principal. Isso possibilita que o conhecimento tácito seja explicitado à medida que representa compreensões intuitivas na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Uma vez que o conhecimento tácito alcançou o estado de explicitação, pode ser compartilhado e tornar-se parte de um repertório de conhecimento mais amplo que os colaboradores utilizam para transformar o projeto e o fornecimento de produtos e serviços (OLIVEIRA; CARVALHO, 2015).

A criação do conhecimento é um processo intencional e tem o propósito de fomentar ativos organizacionais, sendo o conhecimento tácito ferramenta fundamental para a inovação e a competitividade e seu compartilhamento é fonte de crescimento organizacional contínuo (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Diante da importância do conhecimento e da GC organizacional para a competitividade das organizações, diversas ferramentas da GC foram desenvolvidas e incorporadas pelas organizações.

As ferramentas de GC agrupadas na categoria de base tecnológica e funcional da organização apresentam como objetivo dar suporte à GC organizacional, incluindo a automação da gestão da informação, dos aplicativos e das ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) para captura, difusão e colaboração do conhecimento. Algumas ações e práticas se destacam nesta categoria.

A primeira prática a ser explanada é gestão eletrônica de documentos (GED). Esta ferramenta caracteriza-se pela utilização da TI, por meio de aplicativos de controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, distribuição, arquivamento e descarte de documentos. Para Koch (1997, p. 23), “o GED visa gerenciar o ciclo de vida das informações desde sua criação até o seu arquivamento. As informações podem originalmente estar armazenadas em mídias analógicas ou digitais em todas as fases de sua vida”. Essa prática da GC assegura que o conhecimento produzido na contemporaneidade seja transmitido para as gerações futuras, sempre que acessado.

Ferramentas de colaboração, como portais, intranets e extranets, são definidas por Batista (2006) como práticas que capturam e difundem conhecimento e experiência entre trabalhadores e departamentos por meio de sistemas informatizados e portais. Tais ferramentas baseiam-se em portal de informação que acelera o processo de aprendizagem e facilita a transferência eficaz entre as formas de conhecimento tácito e explícito, pois contêm informações estruturadas, redes e comunidades, fóruns de discussão do conhecimento e espaços de trabalho colaborativos, visando incentivar e transferir de forma espontânea a troca de conhecimento tácito (YOUNG, 2010). Entende-se por portal um espaço virtual que integra sistemas corporativos com segurança e privacidade de dados organizacionais, caracterizando-se em um ambiente de trabalho e repositório de conhecimento para a organização e seus colaboradores, proporcionando acesso a todas as informações e aplicações relevantes, assim como uma plataforma para comunidades de prática, redes de conhecimento e melhores práticas (BATISTA, 2006).

A prática sistema de workflow caracteriza-se pela automação de processos de controle interno ou trâmite de documentos, normalmente implantado para simplificar e agilizar o processo. O sistema auxilia e dá suporte ao controle de qualidade, otimizando os fluxos de trabalho. Segundo Batista (2006, p. 29), o workflow “(...) é utilizado para controle de documentos e revisões, requisições de pagamentos, estatísticas de desempenho de funcionários, etc.”. Caracteriza-se como uma ferramenta da TI para apoio à GC.

Data warehouse ou armazém de dados se apresenta como uma ferramenta da TI de apoio à GC. Para Batista (2006, p.59), trata-se do “(...) rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases relacionais, a qual permite versatilidade na manipulação de grandes massas de dados”. A prática possibilita gerenciar as informações, independente do volume de dados, visando à facilidade de acesso e ao manuseio das mesmas. Kimball (1998) define a prática data warehouse como uma cópia das transações e dos dados da organização disponibilizada somente para leitura, estruturada de maneira que permita análise e consulta. Essa prática implantada permite ao gestor acesso às informações de maneira rápida e intuitiva, otimizando o processo de tomada de decisão, cujo julgamento humano é fundamental, porém a limitação humana para processar as informações dificulta o processo.

A prática data mining, ou mineradores de dados, apresenta-se como ferramenta da TI para suporte à GC. Segundo Batista (2006, p. 59), os mineradores de dados caracterizam-se por “instrumentos com alta capacidade de associação de termos, o que lhes permite ‘garimpar’ assuntos ou temas específicos”. Esta prática é aplicada, juntamente com a data wirehouse, com o intuito de facilitar a busca de informações, pois é capaz de revelar de maneira automática o conhecimento que se encontra implícito em grandes quantidades de dados e informações armazenadas em banco de dados da organização (KING, 2003). Para Elmasri e Navathe (2002), a ferramenta de data mining compreende os seguintes propósitos: de previsão, pois mostra como certos atributos dos dados se comportarão no futuro; identificação de dados, para localização de um evento ou atividade; classificação dos dados, de modo que diferentes categorias possam ser identificadas; e otimização do uso de recursos limitados.

Gestão de conteúdo apresenta-se, segundo Batista (2006), como um processo de seleção, captura, classificação, indexação, registro e depuração de informações dentro da organização, por meio de websites, wikis, blogs, portais corporativos. Ou seja, é uma ferramenta que busca soluções para simplificar os processos de criação, utilização, disseminação e armazenamentos de conteúdos. Para Boiko (2001), os sistemas de gestão de conteúdo definem-se como um ambiente de trabalho colaborativo que fornece suporte para realização das tarefas desempenhadas pelas pessoas, baseado em um conjunto de processos que deve ser estruturado para a produção de publicações digitais.

Para atingir esse objetivo, o sistema de gestão de conteúdos deve apresentar uma interface intuitiva e de fácil navegação para que qualquer colaborador possa gerar seus conteúdos e publicá-los de qualquer lugar, a qualquer momento (PARREIRAS, 2005). É conveniente ressaltar que o sucesso dessa prática depende não somente da TI, mas primordialmente das pessoas envolvidas, dependendo delas a retroalimentação do conteúdo gerado no sistema. Além disso, aspectos culturais e comportamentais da organização devem ser considerados, tendo em vista a disponibilização do conhecimento produzido para os parceiros, incluindo aspectos de gestão de documentos e de processos de trabalho (BOIKO, 2001).

A ferramenta costumer relationship management (CRM) caracteriza-se pela gestão de relacionamento com o cliente que coleta os dados detalhados oriundos da organização em transação com os clientes e os transforma em informações e conhecimento para utilização no planejamento dos gestores. Cada cliente tem seu perfil, que demanda necessidades únicas para empresa, desta forma, com a utilização de uma ferramenta como o CRM, a organização pode direcionar seus esforços para captação dos clientes que identifica ser de maior valor e ainda personalizar seu comportamento baseando-se nas necessidades individuais buscados pelos clientes (FINGER; CASTRO, 2004). Pode-se inferir, portanto, que rastrear constantemente o comportamento e as necessidades dos clientes é objetivo da ferramenta de CRM.

A prática balanced scorecard (BSC), original da área de contabilidade por utilizar indicadores financeiros em sua essência, na contemporaneidade, pode ser entendida como um sistema que considera inclusive indicadores não financeiros oriundos do planejamento da organização. O diferencial do BSC é a capacidade de comunicar a visão e a estratégia da empresa por meio de indicadores de desempenho de estratégias e metas. Essa comunicação baseia-se no gerenciamento de metas estabelecidas, alcançadas ou não, dando ao gestor a possibilidade de realocar recursos para alcançar os objetivos estratégicos (KAPLAN; NORTON, 1997). O objetivo do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), resume-se em tornar a estratégia, a missão e os valores da organização acessíveis e de fácil entendimento a todos os colabores e gestores, para canalizar os esforços a fim de evitar a dispersão de ações e fazer com que todos saibam o que fazer e de que forma suas ações impactam no desempenho organizacional.

O decision support system (DSS) caracteriza-se como o sistema de suporte à tomada de decisão, baseado na TI, que apoia a construção, a análise do modelo de raciocínio sobre a estrutura de um problema organizacional, ou simplesmente a escolha e a otimização de variáveis para tomada de decisão (DRUZDZEL; FLYNN, 2002). Esta ferramenta apresenta-se comumente utilizada pelos gestores de alto nível da organização.

A prática de Enterprise Resource Planning (ERP), ou sistemas integrados de gestão, apresenta-se como solução capaz de integrar as informações da empresa por meio de uma única base de dados. Para Buckhout, Frei e Nemec (1999), um ERP caracteriza-se pelo planejamento de recursos empresariais que integra as diferentes funções da organização com o objetivo de elaborar processos mais eficientes e melhorar processos de negociação usando a TI. A fim de obter sucesso na implantação da ferramenta, o entendimento de que se trata de um projeto empresarial e não somente tecnológico faz-se necessário. Todos os envolvidos no projeto e o seu engajamento são determinantes no processo de implantação e desenvolvimento da ferramenta, pois necessitam manusear o sistema (BENTO et al., 2016).

A prática Key Performance Indicators (KPI) (ou Indicador-chave de performance) é uma forma de medir se uma ação ou um conjunto de iniciativas estão atendendo aos objetivos propostos efetivamente. Os KPI se configuram como aplicativos tecnológicos capazes, que auxiliam o gestor na tomada de decisão. Devido ao fluxo constante e vasto de informações ao qual o gestor é submetido na organização, o desafio apresenta-se em quais indicadores escolher para acompanhar e medir (NADER; TOMI; PASSOS, 2012). Segundo os autores, esses indicadores podem ser mapeados no decorrer das atividades, inclusive ao longo do processo produtivo e medidos em situações e tempos diferentes, permitindo que a análise dos benefícios das atividades possa ser quantificada de maneira a subsidiar a tomada de decisão quanto a investimentos necessários. No ambiente pedagógico em que as organizações de ensino superior estão inseridas, os indicadores comumente utilizados, além dos mecanismos de avaliação externos, apresentam-se por meio das Comissões Próprias de Avaliação e Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes. Essas avaliações são estabelecidas pelo Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (URPIA et al., 2016).

As técnicas ou práticas aqui explicitadas podem contribuir de alguma forma para GC e para elevar o nível de aprendizagem nas organizações, cabendo-lhes optarem por aquelas que estão de acordo com s

De acordo com a Tabela 2, ressalta-se que na IES X, para 64,7% dos coordenadores, não existem planos para implementação, existindo apenas ações planejadas para a implementação da prática de GED no futuro. Entretanto existe um gargalo proveniente do arquivamento de provas e de documentos importantes no processo pedagógico que necessita de um tempo considerável para poder ser eliminado, uma vez que o espaço para a conservação do documento físico precisa ser relativamente grande devido ao volume e à quantidade de papel. A aplicação efetiva da GED, neste contexto, proporcionaria a IES X um ganho de espaço, tempo e agilidade nos processos de identificação e possível consulta desses documentos.

Tabela 2
Estágio de implantação das práticas e das ações relacionadas à base tecnológica e funcional.

Fonte: Elaborada pelos autores a partir da aplicação do questionário na IES X.

Verifica-se que, para 52,9% dos respondentes, não existem planos para implementação, mas há planejamento para implantação da prática data warehouse no futuro. O estágio de implantação da prática entre os coordenadores de curso ainda é pequeno, mas se pode inferir que a IES X compactua com a ideia de Kimball (1998) e de Batista (2006) no que tange à implantação da prática, pois permite ao gestor acesso de maneira rápida e intuitiva aos dados da organização, contribuindo para a tomada de decisão. Ainda que os departamentos sejam essencialmente pedagógicos, cada vez mais é exigido dos coordenadores de curso o direcionamento estratégico de planejamento de gestão dos cursos.

Nota-se que, para 58,8% dos respondentes, não existem planos para implementação, mas há planejamento para implantação da prática de data mining no futuro. Portanto se percebe que entre os coordenadores de curso, a prática ainda não é utilizada. Entretanto, para 47% dos coordenadores, a prática está sendo planejada ou está em processo de implantação. Isso significa que se torna crescente a preocupação da IES X em melhor gerenciar as informações, tornando-as conhecimento, facilitando a tomada de decisão por parte dos gestores, conforme defendido por King (2003), Elmasri e Navathe (2002) e Batista (2006).

A prática CRM, para 52,9% dos coordenadores, está sendo planejada ou está em processo de implantação. Destaca-se que o CRM é um sistema que permite o contínuo e efetivo contato com os clientes de uma organização, facilitando e agilizando o tratamento das demandas apresentadas por eles e a geração de informação para a instituição. Essa é uma prática importante do ponto de vista estratégico para a competitividade da IES X por facilitar a sua relação com os seus clientes, que são seus alunos. Entretanto, salienta-se que o CRM é um sistema computacional de alto custo financeiro.

O estágio de implantação das práticas e das ações de BSC, DSS e KPI, para quase metade dos coordenadores, é baixo, pois eles afirmaram que não existem planos para implementação dessas práticas ou existem apenas ações planejadas para a implementação futura delas.

No que diz respeito à prática BSC, infere-se que é uma prática restrita a alguns departamentos na IES X. No setor pedagógico, a utilização do BSC contribui para o alinhamento das estratégias da organização e das metas estabelecidas pelo departamento, tornando-os de fácil acesso a todos os colaboradores, conforme explanado por Kaplan e Norton (1997).

Verifica-se que existem muitas dificuldades no nível de implantação das práticas de gestão de conteúdo, GED e Data Mining. Tais dificuldades podem ser explicadas pelo fato da IES X ter se empenhado na implementação das bases de TI que estão diretamente relacionadas com os seus serviços básicos, tanto administrativos quanto acadêmicos, tais como: e-mails; portais; sistemas de controle; workflows; fóruns; etc.

Diante dos resultados apresentados na Tabela 2, verifica-se que o estágio de implantação das práticas relacionadas à base tecnológica e funcional na organização pesquisada é ainda incipiente, o que demonstra uma baixa implantação de ferramentas de TI na IES X.

Na análise do nível de alcance de cada uma das práticas ou ações relacionadas à base tecnológica e funcional, conforme Tabela 3, verifica-se que, para 47% dos coordenadores, as práticas e as ações relativas a Ferramentas de colaboração (portais, intranets e extranet) possuem poucas iniciativas isoladas dentro da organização ou alguns departamentos usam a prática. Entretanto, 35,3% dos coordenadores informaram que a prática é amplamente disseminada na IES X. Ainda que o nível de alcance da prática tenha sido baixo para 47% dos respondentes, identifica-se ampla disseminação na organização. A IES X conta com um portal que integra sistemas e gerencia o conhecimento e os dados da organização. Como a pesquisa evidenciou pouca aderência por parte dos respondentes, justifica-se a necessidade de maior comunicação interna e estímulo para disseminação da prática.

Tabela 3
Nível de alcance de cada uma das práticas ou ações relacionadas à base tecnológica e funciona

Fonte: Elaborada pelos autores a partir da aplicação do questionário na IES X.

Com relação ao alcance da prática de Sistema de workflow, 47,1% dos coordenadores de curso informaram que ela é utilizada por muitos departamentos ou está amplamente disseminada na organização. Com isto, pode-se inferir que a prática se apresenta num estágio de alcance significativo. Isso se deve ao fato de a IES X possuir um departamento específico para controle da qualidade dos processos operacionais que são utilizados pela organização para o desenvolvimento das atividades do Núcleo de Educação a Distância (NEAD). Desta forma, verifica-se que a IES X objetiva otimizar os processos por meio de sistema de workflow, formalizando os procedimentos e melhorando sua aplicação, diminuindo o tempo de atendimento e otimizando os trâmites necessários.

Salienta-se que nas práticas de gestão de conteúdo (76,5%), GED (64,7%), Data Warehouse (70,6%), Data Mining (76,5%) e CRM (52,9%), existem poucas iniciativas isoladas dentro da organização ou alguns departamentos usam a prática.

Já no alcance da prática de gestão de conteúdo, o fato de esta prática ter sido identificada pela pesquisa como se apresentando apenas de maneira isolada para os coordenadores reflete um problema para a IES X. A prática é de interesse coletivo no que tange à disseminação do conhecimento e à busca de soluções para simplificação de processos organizacionais. Quando exercida de maneira efetiva, ela proporciona a disseminação das melhores práticas, tornando-se um canal de troca de informações pertinentes, possibilitando a melhora nos processos. Desta forma, ao utilizá-la de maneira isolada, a IES X não está fazendo o uso adequado desta prática, não potencializando o seu uso na instituição.

Quanto ao alcance da CRM, observa-se que ela se apresenta restrita a alguns departamentos da IES X, como na Diretoria de Relacionamento, que trata diretamente com o cliente. Por ser uma prática que contribui com o marketing de relacionamento com o cliente, torna-se evidente a importância de sua utilização no setor pedagógico. Conforme explicitado por Finger e Castro (2004), a prática personaliza o comportamento organizacional de acordo com as necessidades do cliente. Por meio da utilização da CRM no setor pedagógico, por exemplo, a IES X poderá personalizar o atendimento ao aluno, considerando as variáveis de comportamento levantadas pela prática CRM e, com isto, pode estreitar o vínculo entre as partes, algo que é relevante principalmente em se tratando da modalidade de EaD.

Em relação à prática ERP, esta se apresenta de maneira isolada e restrita a alguns departamentos, sendo pequeno o percentual de coordenadores que a utiliza. Mas apresentaram interesse em adotá-la.

Relacionado ao alcance da prática KPI e considerando que o nível de informações é volumoso nas organizações contemporâneas, a utilização de indicadores de desempenho auxilia no gerenciamento e na tomada de decisão. Na IES X, a prática KPI é utilizada para medir o índice de evasão dos cursos, o percentual de empréstimo de livros na biblioteca, entre outros. Ou seja, a prática é utilizada para o planejamento dos cursos. No entanto, a pesquisa evidenciou que entre os coordenadores de curso a utilização da prática ainda não é unânime.

Os dados da Tabela 3 demonstram que as práticas que possuem o menor nível de alcance são justamente as práticas com menor grau de implementação. São estas: gestão de conteúdo, GED e Data Mining. Esta informação é importante, pois demonstra a necessidade de a IES X investir nestas práticas para melhorar o suporte à GC organizacional, e ampliar a automação da gestão da informação, dos aplicativos e das ferramentas de TI para captura, difusão e colaboração do conhecimento. Já como resultado positivo, verifica-se que a prática que atingiu o maior nível de alcance foram os sistemas de workflow. Esta prática é estratégica para a IES X por permitir o controle da qualidade da informação apoiado pela automação do fluxo ou trâmite de documentos e a instituição possui um grande volume de documentos, principalmente por operar na modalidade de EaD. Portanto, essa prática possui uma relação direta com os serviços básicos desempenhados pela IES X.

De forma geral, observa-se que o alcance aparece, principalmente, como restrito a alguns departamentos para todas as práticas. No entanto, há iniciativas isoladas presentes em todas as práticas para pelo menos 30% dos coordenadores de curso.