1. INTRODUÇÃO

O consumo de cervejas artesanais vem crescendo a cada ano no Brasil, não só em termos de volume, como também de produtores e marcas, por motivos variados. Segundo Araújo et al. (2016), um deles é o aumento na renda de uma parte da população nos últimos anos, bem como a transformação nos hábitos de consumo, com os clientes buscando novos sabores e aromas mais específicos na relação com grandes marcas e de altos volumes de produção. Para Ramos e Pandolfi (2019), a cerveja artesanal é um produto que dá preferência ao teor gastronômico em contraposição aos produtos massificados e que necessitam do gosto popular, além de possuir um perfil sensorial muito mais complexo, comparado às cervejas produzidas em grande escala. Há também a relação com a saúde, pois, conforme Queiroz (2012), cervejeiros artesanais usam quantidades menores de conservantes, antioxidantes, estabilizantes, aromatizantes e preferem ingredientes diferenciados, com qualidade superior, selecionados em pequena escala.

Em se tratando de números, em 2013, as cervejas especiais representavam 10% do mercado brasileiro e, para 2020, a expectativa é de chegar a 20%, segundo projeção realizada pelo Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja (SINDICERV, 2018). Um fator que contribui para visualização do crescimento da indústria cervejeira artesanal é a geração de empregos. De acordo com dados compilados pela Associação Brasileira de Cerveja Artesanal (ABRACERVA) sobre o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED), em 2018, as cervejarias artesanais geram 54% dos empregos no setor. O destaque vai para as cervejarias artesanais independentes com até quatro colaboradores, as quais foram responsáveis por 800 novos postos de trabalho. Entre os estados, Minas Gerais liderou o ranking, com 278 vagas, seguido pelo Rio Grande do Sul (111) e por Santa Catarina (92) (Lapolli, 2018).

Dados do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA, 2019), apresentados no Anuário da Cerveja de 2019, revelam que os estados de São Paulo e Rio Grande do Sul apresentaram, respectivamente, 241 e 236 cervejarias registradas naquele ano, liderando o ranking nacional. Os números indicam um crescimento de estabelecimentos no estado do Rio Grande do Sul na faixa de 28,9% entre os anos de 2017, 2018 e 2019, respectivamente, 142, 186 e 236 unidades em cada ano.

O Rio Grande do Sul lidera nos índices de densidade cervejeira, com uma cervejaria para cada 48 mil habitantes, enquanto a média nacional é de 173 mil pessoas por cervejaria. O anuário revela ainda que as maiores relações estão em cidades com menos de 100 mil habitantes, evidenciando o grande impacto que a cultura cervejeira tem nos municípios pequenos, destacando que o Rio Grande do Sul possui 6 dos 10 municípios com maior densidade cervejeira no Brasil. No que diz respeito ao registro de novos produtos, a cerveja continua sendo o produto mais registrado no MAPA, alcançando o número de 9.950 registros, bem à frente do segundo lugar, polpa de fruta, com 2.535; seguido de vinho, com 1.676; a bebida alcoólica mista, com 1.251; suco, com 1.094; e cachaça, com 857 registros. O Rio Grande do Sul desponta como o estado com maior número de registro, seguido pelo estado de São Paulo.

Outro ponto que estimula esse mercado no estado do Rio Grande do Sul é o fator turístico. Em 2018, o governo do Estado, por meio da Lei 15.098, criou a Rota das Cervejarias Artesanais, com a intenção de fortalecer o turismo, gerar emprego e renda, e valorizar a produção gaúcha no segmento. A composição da rota é de 22 cidades, sendo que, dessas, mais de 50% pertencem à região do Vale dos Sinos. Essa região possui cultura germânica e nela se iniciaram as primeiras produções de cerveja no Rio Grande do Sul, em 1824. A partir de 2014, 19 novas cervejarias foram criadas na região, sendo que sete se localizam na cidade de Novo Hamburgo (MAPA, 2018).

De forma complementar a este cenário, as empresas atuam em mercados cada vez mais competitivos, com mudanças nos padrões monetários e surgimento de crises financeiras, com períodos de estagnação, saltos tecnológicos e fases de combinação crescente de sistemas produtivos e administrativos, com mudanças para a sociedade da informação e do conhecimento. Os pontos citados anteriormente, em relação às mudanças nos cenários econômico e organizacional, convergem para a necessidade de as empresas manterem-se mais competitivas. Neste sentido, Correia, Oliveira e Marques (2018) destacam a relevância da Gestão do Conhecimento como potencial fonte de diferenciação.

De acordo com Falsarella, Januzzi e Sugahara (2016), para as organizações em geral, o conhecimento é reconhecido como recurso de extrema importância em qualquer setor de atividades, pois auxilia as organizações a tornarem-se mais competitivas. Importante lembrar que o conhecimento se manifesta de maneiras diferentes, como em padrões previamente estabelecidos e com experiência acumulada por colaboradores dos mais diferentes níveis. Oliveira et al. (2020) complementam que a gestão do conhecimento une a demanda e o fornecimento de informações em prol dos processos de aprendizagem e, consequentemente, a melhoria do desempenho organizacional.

De acordo com as perspectivas indicadas, a presente pesquisa tem como objetivo analisar o processo de gestão do conhecimento em cervejarias pertencentes à rota das cervejarias artesanais do Rio Grande do Sul. Esta pesquisa justifica-se em função do crescimento deste modelo de negócio na região, com o número de novas marcas e estabelecimentos produtores aumentando anualmente, gerando novos empregos e fortalecendo a economia, conforme dados apresentados previamente. Outro ponto é a necessidade de estudos mais aprofundados sobre a indústria cervejeira artesanal, especialmente àquelas empresas pertencentes à rota das cervejas artesanais do Rio Grande do Sul, que carecem de maiores informações consistentes e estruturadas, e que poderão servir como referências para o entendimento do setor e para pesquisas futuras.

Cumpre destacar que, em grandes escalas, a cerveja pode causar impactos ao meio ambiente, mas Lopes et al. (2020) ressaltam que, nos processos artesanais, ela pode ser muito bem aproveitada, gerando menos problemas ambientais para o planeta. O autor enfatiza que todos os ingredientes utilizados na fabricação são reutilizáveis, não gerando grande desperdício. Os resíduos do malte servem para a produção de pães e seus derivados. O resíduo da fermentação é reutilizado na próxima remessa do produto, a água utilizada é destinada à limpeza dos equipamentos necessários no processo, e o lúpulo pode ser destinado para adubo.

Após esta introdução, esta pesquisa apresenta a seguinte estrutura: a contextualização da Gestão do Conhecimento, bem como uma abordagem sobre o conhecimento tácito e explícito. A seguir, são elencados os procedimentos metodológicos e, por fim, expõem-se as análises e as discussões dos resultados. Após a descrição e a apresentação do corpus pesquisado, estão descritas as considerações finais em relação ao objetivo, às suas contribuições, às limitações e às sugestões para investigações futuras.

2. A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Nesta seção, apresentam-se conceitos sobre gestão do conhecimento, além de destacar a relação e a diferença entre o conhecimento tácito e explícito, conceitos que compõem a tipologia do conhecimento e que servirão de suporte para os temas mais específicos de Gestão do Conhecimento: sua geração e compartilhamento.

2.1 CONHECIMENTO

Segundo Teixeira Filho (2000), o conhecimento pode ser definido como um conjunto formado por experiências, valores, informações de contexto, criatividade aplicada e avaliação de novas experiências/informações, sendo sua gestão uma coleção de processos que governa a criação, a disseminação e a utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos das organizações. Davenport e Prusak (1998) corroboram que o conhecimento costuma estar embutido em documentos, repositórios, rotinas e normas organizacionais.

Conforme Probst, Raub e Romhardt (2002), o conhecimento é um recurso econômico que possibilita a criação de novas estratégias competitivas, inovação de produtos e serviços, assim como auxilia nas melhorias e na solução de diversos problemas. Neste sentido, Takeuchi e Nonaka (2008) esclarecem que as organizações, então, aplicam esforços para tratá-lo como recurso gerenciável. Logo, a Gestão do Conhecimento pode ser definida como o processo de criar continuamente novos conhecimentos, disseminando-os na organização e incorporando-os em novos produtos, serviços, tecnologias e sistemas, auxiliando, então, a perpetuar as mudanças desenvolvidas internamente.

A gestão do conhecimento refere-se à aquisição de conhecimento, à criação de conhecimento, à transferência de conhecimento, ao armazenamento de conhecimento e à aplicação de conhecimento, que visam contribuir para os objetivos dos negócios (Tan & Wong, 2015; Costa & Monteiro, 2016; Inkinen, 2016). Os benefícios mais amplamente associados à gestão do conhecimento são o aprimoramento do desempenho organizacional e do desenvolvimento de recursos humanos (Yahyapour, Shamizanjani & Mosakhani, 2015). No entanto, Goldoni e Oliveira (2010) destacam o aprimoramento do relacionamento com clientes e fornecedores.

Cumpre destacar que o conhecimento nem sempre é algo tangível e pode se apresentar de diferentes maneiras nos ambientes corporativos. O conhecimento poderá muitas vezes ser representado por meios formais ou não formais, por meio da detenção do mesmo na experiência de quem há muito tempo já exerce alguma atividade. Para esse entendimento, determina-se a classificação de conhecimento explícito e tácito.

2.1.1 Conhecimento Tácito e Explícito

Para Fialho et al. (2006), o conhecimento explícito diz respeito à racionalidade que envolve o conhecimento de fatos, sendo adquirido principalmente pela informação. Lee et al. (2010) complementam que este conhecimento é facilmente comunicado, codificado e de fácil externalização, passível de ser disseminado, reproduzido, utilizado e melhorado em toda a organização. Na visão de Falsarella, Januzzi e Sugahara (2016), o conhecimento explícito é transmissível em linguagem formal. Para Takeuchie Nonaka (2008), pode ser expresso em palavras, números ou sons e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificação de produtos ou manuais.

Em contrapartida, para Falsarella, Januzzi e Sugahara (2016), o conhecimento tácito representa uma qualidade pessoal, o que lhe torna mais difícil de comunicar. Takeuchi e Nonaka (2008) descrevem-no como altamente pessoal, fragilizando a formalização e o compartilhamento. Para Polanyi (1966), o conhecimento tácito não é verbalizado, mas sim intuitivo e desarticulado. Behr e Nascimento (2008) corroboram que o conhecimento tácito é difícil de ser externalizado, pois é constituído de elementos cognitivos e técnicos. Em consonância, Davenport e Prosak (1998) classificam-no como complexo, sendo desenvolvido e interiorizado pelo conhecedor no decorrer de um longo período de tempo, sendo, então, quase impossível de reproduzir em documentos ou qualquer tipo de banco de dados. Conforme Tigre (2014), o conhecimento tácito constitui uma vantagem competitiva única, pois permite a diferenciação da capacitação entre diferentes empresas.

Na realidade, com o aumento da comunicação de informações entre as empresas, o conhecimento tácito gradualmente apresenta um papel mais significativo no contexto da inovação aberta (Holste & Fields, 2010; Goffin & Koners, 2011). Diferente do conhecimento explícito, o conhecimento tácito é difícil de articular, portanto sua utilidade e sua extensão podem sofrer obstruções sem externalização (Goffin & Koners, 2011; Spraggon & Bodolica, 2017). Uma vez que o conhecimento tácito se torna explícito, o conhecimento é cristalizado e capaz de ser utilizado por outros, tornando-se assim uma fonte de novos conhecimentos (Jiang, Wang & Feng, 2020).

2.2 A GERAÇÃO DO CONHECIMENTO

Para Grigoriou e Rothaermel (2017), a geração do conhecimento está relacionada a um sistema de melhoria permanente, pois quando se encontra um problema, age-se para buscar sua resolução. Contudo, os autores recomendam trabalhar em ações para a resolução de problemas no sentido de evitar que apareçam novamente. A evolução está na criação de um sistema de apoio, em vez de somente um plano de ação. Neste contexto, Davenport e Prusak (1998) ressaltam que a geração do conhecimento se trata de atividades e iniciativas específicas, que as organizações empreendem para aumentar seu conhecimento corporativo. Os referidos autores elencam cinco modos para geração de conhecimento: aquisição; recursos dedicados; fusão; adaptação; e redes de conhecimento.

Sobre aquisição, Davenport e Prusak (1998) esclarecem que esta é uma maneira direta e eficaz de adquirir conhecimento por meio da compra, proveniente da aquisição de uma organização ou contratação de profissionais que possuam determinado conhecimento. Os recursos dedicados referem-se ao estabelecimento de unidades, centros, áreas ou setores focados no desenvolvimento do conhecimento, com intuito de obter conhecimento novo e de novas formas de se fazerem as coisas. Bons exemplos são áreas de Pesquisa e Desenvolvimento e laboratórios.

A fusão é utilizada para a expansão dos negócios, geograficamente e em competências, e talvez um dos mais delicados, pois reúne pessoas de diferentes perspectivas para trabalhar na resolução de um problema ou projeto, instigando-as a chegar em uma resposta de forma conjunta. A adaptação é a flexibilidade necessária para a sobrevivência e para a dinâmica imposta pelo mercado, em que novos produtos de concorrentes, novas tecnologias e mudanças sociais e econômicas incentivam a geração do conhecimento. Desta forma, os recursos adaptativos mais importantes são funcionários que tenham facilidade de adquirir conhecimento e habilidades novas (Davenport & Prusak, 1998).

Sobre rede de conhecimento, pode-se afirmar que equipes ou grupos (formais ou informais) adquirem e produzem conhecimento por meio de inter-relação. Davenport e Prusak (1998, p. 79) citam que “quando redes desse tipo partilham conhecimento comum suficiente para se comunicar e cooperar, a continuidade de seu contato costuma gerar conhecimento novo dentro das organizações”. É importante que o conhecimento, depois de discutido e definido, seja armazenado e documentado, e um meio de ampliar a geração é a transferência por meio de facilitadores ou multiplicadores do conhecimento.

Apresentados os cinco modos de geração de conhecimento na visão de Davenport e Prusak (1998), verifica-se que há alguns fatores em comum entre eles, por exemplo: o tempo, o espaço (simbolizado pelo compartilhamento eletrônico e também físico, por meio de local de encontros apropriados) e o reconhecimento por parte dos gestores de que a gestão do conhecimento é uma atividade importante para o sucesso das organizações e um processo que pode ser alimentado.

Takeuchi e Nonaka (2008) complementam que a criação do conhecimento reside na mobilização e na conversão do conhecimento tácito. Sumariamente, os autores discorrem que, por não poder criar conhecimento por si mesma, a empresa deve compilar o conhecimento tácito gerado e o adquirido individualmente por seus colaboradores, de modo a formar a base do conhecimento organizacional. Assim, a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, iniciando no nível individual e subindo por meio das comunidades expandidas de interação, a qual atravessa os limites departamentais, divisionais e organizacionais, criando um ambiente propício para o compartilhamento do conhecimento.

2.3 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO

Para Ipê (2003), o compartilhamento do conhecimento consiste no ato de tornar o conhecimento disponível para outros dentro de uma organização e denota um processo de aprendizagem. Conforme Celadon (2005), este processo possibilita a aprendizagem devido às trocas de conhecimento, às vivências e ao desempenho de tarefas que exigem participação de grupos, e não apenas o trabalho individual. Ademais, Nesheim e Hunskaar (2015) corroboram que o compartilhamento do conhecimento é um processo que permite a transformação da aprendizagem individual em capacidade organizacional. De acordo com Davenport e Prusak (1998), há uma abundância de conhecimento nas organizações, entretanto essa existência não assegura seu uso. Esta indicação reforça a ideia da transferência, quer seja motivada ou não, e sugere também a necessidade de gestão, pois o modus operandi das organizações leva a isso, mas não garante a eficiência.

Probst, Raub e Romhardt (2002) corroboram que informação e experiência só podem ser usadas em benefício de toda a organização se estiverem disponíveis para aqueles que têm de tomar as decisões. Neste contexto, Barão et al. (2017) complementam que a base da transferência está no relacionamento interpessoal, mediante atividades como conversas e trocas de experiências. No entanto, há problemas nestes processos que impedem a movimentação do conhecimento: existência de rotinas pesadas, excesso de atividades, falta de espaços e momentos específicos.

Neste sentido, devem ser realizados trabalhos em conjunto ou reuniões informais, e se estas não forem possíveis, mediante o planejamento e a execução de situações sociais ou formais. No âmbito de trabalhos em conjunto e reuniões informais, citam-se comunidades de prática. Para Wenger, Mcdermott e Snyder (2002), as comunidades de prática são formadas por grupos de pessoas que, de maneira informal, compartilham seus conhecimentos relativos a um determinado assunto. Para Xavier (2006), outra fonte de transferência de conhecimento é a existência do padrinho, também chamado de tutor ou mentor, cujo responsável observa o desempenho do colaborador em seu dia a dia, podendo aconselhar com mais assertividade.

Conforme Ichijo (2008), diversas barreiras à criação do conhecimento podem ser encontradas, tanto individuais quanto organizacionais. Dentre as barreiras individuais, citam-se a acomodação limitada e a ameaça à autoimagem. A acomodação está relacionada à assimilação, que, quando desafiadora como atividade complexa ou confrontante à falta de experiência do indivíduo, pode ser afetada por uma resposta emocional, que cria uma barreira mental a novos conhecimentos.

No que diz respeito à autoimagem, Ichijo (2008) sinaliza que o conhecimento está intimamente ligado à autoimagem. Neste sentido, no momento em que novas ideias ou projetos forem colocados em discussão em grupos compostos por diferentes perfis (tempo de empresa, cargo), a possibilidade de admitir a competência do outro em detrimento de sua própria imagem pode ser uma barreira à criação do conhecimento.

Com relação às barreiras organizacionais, Ichijo (2008) elenca: necessidade de linguagem legitimada, estórias organizacionais, procedimentos e paradigmas da empresa. A necessidade de uma linguagem legitimada demanda que o conhecimento tácito se torne em explícito, por meio de linguagem comum, compreensível e aceitável para todos os colaboradores da organização, o que, na prática, não é algo tão simples de ser executado.

As estórias organizacionais tornam-se barreiras porque podem fazer com que as pessoas não expressem suas ideias, caso sejam diferentes e opostas à organização. Exemplos passados de insucesso, que eventualmente circulam pela empresa, inibem novas tentativas e posicionam o indivíduo que estava pensando em fazer diferente para o mesmo grupo dos conformados ou acomodados. Além disto, criticar um procedimento, mesmo que ineficaz, pode ser malvisto, pelo fato de a organização não desejar despender tempo para tal ou porque tratará como uma oposição ao sistema (Ichijo, 2008).

Em termos de dificuldade e limites na distribuição do conhecimento, Probst, Raub e Romhardt (2002) apontam que uma das tarefas mais difíceis na Gestão do Conhecimento é distribuir o conhecimento para as pessoas certas, ou disponibilizar o conhecimento organizacional quando este se faz necessário. Neste sentido, aconselham a criação das redes de conhecimento, visto que ocorre de forma descentralizada, oferecendo conhecimento de acordo com a necessidade, em vez de acesso permanente a um estoque de conhecimento pronto, e baseada no fluxo entre os funcionários por meio da infraestrutura da rede de conhecimento da organização.

Ademais, pode ocorrer o compartilhamento do conhecimento por meio da socialização, em que a reprodução de conhecimento é usada em duas áreas principais da atividade organizacional. Pode-se realizar treinamento profissional, a fim de disseminar o conhecimento profissional (Schniederjans, Curado & Khalajhedayati, 2020). A organização conta ainda com as medidas de desenvolvimento do pessoal: programas de treinamento reproduzem o conhecimento, assim como os próprios programas podem ser reproduzidos. Por fim, por meio da documentação, facilita-se o processo de familiarização dos novos colaboradores com as regras e os regulamentos das rotinas de trabalho da empresa (Probst, Raub & Romhardt, 2002).

Com relação aos tipos de conhecimento compartilhado, adotou-se a classificação consolidada de Nonaka e Konno (1998), pela qual o conhecimento pode ser tácito, o que significa que é compartilhado entre indivíduos sem ser documentado ou explícito, como nos documentos com as lições aprendidas. Ambos os tipos de conhecimento podem ser compartilhados. No entanto, as equipes preferem conhecimento tácito e interação social entre seus membros (Zhang & He, 2016). O conhecimento tácito é baseado na experiência de um indivíduo, e os membros da equipe preferem buscar conhecimento consultando um colega - conhecimento tácito - do que pesquisando em um repositório - conhecimento explícito (Koskinen et al., 2003). O conhecimento pode ser visto como algo que é feito para ser constantemente mobilizado e aplicado, em vez de apenas ser gerenciado para ser capturado e armazenado (Sandhawalia & Dalcher, 2010).

3. MÉTODO DE PESQUISA

Utilizou-se o método indutivo para a condução desta pesquisa, sendo os dados coletados nas empresas investigadas por meio de entrevistas aos seus profissionais, observação não participante e da pesquisa documental. O objeto desta pesquisa foram as empresas da Rota das Cervejas Artesanais do Rio Grande do Sul. Ressalta-se que a Lei 15.098 de 4 de janeiro de 2018, no artigo 82, inciso IV, da Constituição do Estado do Rio Grande, institui que a Região das Cervejarias Artesanais é composta pelos municípios da Rota Romântica e pelos seguintes municípios: Alto Feliz, Campo Bom, Feliz, Igrejinha, São Vendelino, Sapiranga, Três Coroas e Vale Real. De acordo com o portal Cevasgaúchas (2017), um projeto multiplataforma sobre as cervejas produzidas no Rio Grande do Sul, a Rota das Cervejas, contempla 107 empresas.

Dentro deste universo, foram selecionadas sete empresas do setor estudado, de forma não probabilística, intencional e por conveniência, adotando critérios de acessibilidade e disponibilidade de tempo dos entrevistados. Em relação aos volumes de produção, todas as unidades investigadas estiveram dentro da faixa de 20.000 litros/mês, capacidade média de produção indicada para cervejarias artesanais (SEBRAE, 2019). Na Figura 1, verificam-se as informações relativas ao tempo de atuação no mercado, à localização geográfica, ao volume de produção mensal e à função exercida pelos entrevistados nas empresas investigadas.

As entrevistas foram realizadas entre os meses de setembro e outubro de 2019, sendo gravadas e posteriormente transcritas por um dos autores. Cada uma das entrevistas durou, em média, 45 minutos e foi realizada, sempre, nas próprias cervejarias. Foi realizado o contato com os entrevistados para agendar o encontro para compartilhar os resultados da pesquisa. Para determinar a quantidade de informações coletadas, utilizou-se o critério de saturação, ou seja, quando os entrevistados passaram a repetir o conteúdo obtido anteriormente, sem acréscimo de informações relevantes à pesquisa (Eisenhardt, 1989). O roteiro da entrevista foi construído à luz de vertentes teóricas revisadas e pode ser verificado no Apêndice A.

A etapa de validação do roteiro de entrevista ocorreu por meio da técnica Delphi, que é definida como um método sistematizado de julgamento de informações, destinada para obter consenso de especialistas, por meio de validações articuladas em fases, denominadas de rodadas de revisão do questionário. O número de rodadas depende, normalmente, da natureza do grupo e sua homogeneidade, sendo que a seleção dos experts é considerada não aleatória, por conveniência e intencional e se justifica uma vez que o interesse é selecionar especialistas na temática de estudo (Wright, Johnson & Biazzi, 1991; Kayo & Securato, 1997). Neste sentido, escolheram-se dois doutores em administração para compor o grupo de especialistas e fizeram-se necessárias duas rodadas de revisão.

Cumpre destacar que se optou por realizar entrevistas narrativas, visto que, segundo Moura e Nacarato (2017), as entrevistas narrativas representam um dispositivo de produção e análise de dados para pesquisas que, pela sua peculiaridade na geração de textos narrativos, têm aproximação com abordagens autobiográficas, e buscam romper com a rigidez imposta pelas entrevistas estruturadas e/ou semiestruturadas.

Além disto, foram realizadas visitas às cervejarias escolhidas como unidade de análise para verificação in loco, com intuito de melhor entender o que foi mencionado durante as entrevistas. Destaca-se que estas duas etapas ocorreram no mesmo dia. Ressalta-se que a pesquisa documental complementou os dados coletados nas entrevistas e na observação direta. Foram consultados os relatórios de produção dos últimos dois anos; houve empresas que se propuseram a mostrar parte de seu planejamento organizacional, apresentando os planos elaborados para estabelecimento de parcerias, como são realizadas as capacitações de seus funcionários, e até mesmo a abertura de números de faturamento e custos industriais.

Também foram observados registros históricos das empresas (recortes de jornal, divulgação das empresas em diferentes canais de mídia, arquivos de fotos e até mesmo vídeos e entrevistas concedidas pelos proprietários e seus familiares), registros estes que proporcionaram uma visualização mais apurada da relevância da memória organizacional neste segmento.

A análise dos dados seguiu as recomendações de Bardin (2011), nas quais se busca compreender as características, as estruturas ou os modelos que estão por trás dos fragmentos de mensagens tornados em consideração. A análise foi elaborada, sendo apresentada a seguir, seguindo as categorias de análise definidas previamente a partir da literatura revisada, conforme pode ser verificado na Figura 2.

Também foi utilizada a análise textual, a fim de aprofundar a compreensão dos fenômenos, investigando-os a partir de análise rigorosa e criteriosa, não pretendendo testar hipóteses, para comprová-las ou refutá-las ao final da pesquisa.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nesta seção, desenvolve-se uma reflexão baseada na relação entre as evidências empíricas que emergiram a partir dos dados coletados na pesquisa em campo e a base conceitual das teorias pesquisadas.

4.1 PRODUÇÃO E OBTENÇÃO DE NOVOS CONHECIMENTOS

Para Grigoriou e Rothaermel (2017), a geração do conhecimento está relacionada a um sistema de melhoria permanente, focada na flexibilidade e no dinamismo e, com isso, ao encontrar um problema, age-se para buscar sua resolução. Esse modelo é aderente à indústria cervejeira artesanal em função do tipo de estrutura identificado: gestores de relação próxima e que valorizam a memória organizacional, o que pode otimizar as decisões. Ainda sobre a geração de conhecimento, Davenport e Prusak (1998) mencionam cinco modos para geração de conhecimento: aquisição; recursos didáticos; fusão; adaptação; e redes de conhecimento.

No que corresponde à adaptação, Davenport e Prusak (1998) classificam-na como a flexibilidade necessária para a sobrevivência e para a dinâmica imposta pelo mercado, no qual novos produtos de concorrentes, novas tecnologias e mudanças sociais e econômicas incentivam a geração do conhecimento. As empresas que não se adaptarem às mudanças nas condições vigentes dificilmente terão sucesso. De acordo com a afirmação do entrevistado 6, é preciso lançar novos produtos, mesmo com risco, pois é uma forma de produzir conhecimento para a empresa:

“...a empresa arrisca, faz o produto e lança no mercado, não segura... entendemos que o mercado quer novidades encara isso como um tipo de ‘risco calculado’. E se fazemos isso, é uma forma da gente se desafiar, estamos aprendendo algo que não conhecemos. Isso é uma forma de produzir conhecimento. Temos que nos adaptar ao mercado. Produtos novos não possuem grandes referências, então, é difícil até mesmo saber se tem risco, e produtos de risco podem ser sucesso, então... preferimos arriscar! Se errar, errou! Máximo que vai acontecer é tirarmos de linha depois!”

Para Davenport e Prusak (1998), a capacidade de adaptação de uma empresa é baseada em dois fatores principais. Em primeiro lugar, a existência de recursos e capacidades internas que possam ser utilizados de novas formas e, em segundo, estar aberta à mudança ou ter elevada capacidade de absorção. Portanto, os recursos adaptativos mais importantes são colaboradores que tenham facilidade de adquirir conhecimento, seja ele tácito ou explícito, e habilidades novas. O depoimento a seguir, do entrevistado 2, demonstra essa condição:

“Temos reuniões semanais, onde discutimos questões operacionais e também são promovidas trocas de conhecimento, através de painéis e minipalestras sobre novidades do mercado, bem como matérias já consolidadas. O pessoal tem uma mente bem aberta, absorve fácil, até pelo fato de ser um grupo constante, e está sempre disposto a aprender mais, e também a se adaptar a possíveis mudanças. Isso faz toda diferença, na minha opinião, para produzir novo, porque são gerados debates técnicos, muito bons e produtivos.”

Na visão de Takeuchi e Nonaka (2008, p. 36), “a permanência estática, não debater ou não ter oposição pode levar à armadilha do ‘excesso de adaptação’ aos sucessos passados”. Empresas dialéticas, com ênfase em mudança e nos opostos, estão, necessariamente, sempre em movimento. Observações sobre esta disponibilidade para abertura em relação a novos conhecimentos podem ser vistas no depoimento do entrevistado 3:

“Eu faço uma gestão aberta... faço o acompanhamento sensorial da cerveja, faço avaliação, e volta e meia a gente conversa sobre ‘n’ coisas. A agenda, por exemplo, é uma coisa que a gente discute, quanto vamos produzir, qual é a melhor forma de encaixar as produções, pra ter um processo otimizado... e assim a gente aprende! Essa semana, por exemplo, eu cheguei na produção e disse “essa semana a gente recebe três tanques novos, e destes tanques novos dois tanques são de 1000 litros, nós utilizamos só tanques de 500 litros, e a nossa meta é encher tudo essa semana, como é que a gente pode fazer isso? O que vocês sugerem? E aí a primeira sugestão foi ‘ah, vamos trabalhar de madrugada!’... É bom quando tu tem os caras assim, interessados, dispostos a mudar..., mas enfim... seguindo... Aí eu disse: ‘não, precisamos pensar de outra forma..., isso aqui tem que ser o nosso dia a dia, isso não é uma produção que vai ser feita uma vez, isso vai ficar aqui.”

Quanto às redes do conhecimento, pode-se afirmar que equipes ou grupos (formais ou informais) adquirem e produzem conhecimento por meio de inter-relação. Davenport e Prusak (1998) afirmam que, quando redes desse tipo partilham conhecimento comum suficiente para se comunicar e cooperar, a continuidade de seu contato costuma gerar conhecimento novo dentro das organizações. Um exemplo que descreve a produção (ou geração de conhecimento) por intermédio de redes de conhecimento está explicitado nas palavras do entrevistado 4:

“Olha, a gente participa muito de feiras e festivais, que tem um monte de cervejarias, aí a gente vê as novidades deles... nos bate papos de corredor das feiras se aprende muito! A gente vê, na internet, olhando as cevas de fora, porque normalmente as novidades acontecem nos Estados Unidos e demoram um pouco para chegar aqui. Por mais que todo mundo saiba que tem as cervejas de um tipo qualquer lá, ele ainda não é vendido aqui, primeiro ele sai lá até que alguém aqui diz :’bah, eu acho que vou fazer uma ceva dessas’, aí tu arranja o jeito, a receita de como fazer isso, e aí lança aqui. A gente faz viagens também pra ver novidades... e conversa sempre com outros cervejeiros... às vezes até uma conversa em algum bar, de corredor mesmo, ajuda... essa informalidade nos ajuda muito no nosso meio... daí depois é só questão de administrar tudo isso!”

O relato trazido pelo entrevistado 5 também faz relação às palavras de Barão et al. (2017), ao citar que a base da transferência está no relacionamento interpessoal, mediante atividades como conversas e trocas de experiências. A falta de formalidade ou a dificuldade em obtê-la naquilo que não é explícito traz consigo um grau de dificuldade e de compartilhamento e, consequentemente, de gestão. Também são relembrados, após a leitura e a interpretação dos comentários dos entrevistados, os conceitos de Takeuchi e Nonaka (2008) sobre o modelo dinâmico de criação do conhecimento estar ancorado no pressuposto crítico de que o conhecimento humano é criado e expandido por meio da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.

Posteriormente à leitura de exemplos em que são percebidas formas de produção e obtenção de novos conhecimentos, evidenciam-se e são revelados a seguir achados empíricos e análise dos mesmos que demonstram a forma como é tratada a questão da manutenção do conhecimento na indústria cervejeira artesanal.

4.2 MANUTENÇÃO DO CONHECIMENTO

Por se tratar de um produto muito específico e de dependência significativa de experiência por parte dos profissionais que o elaboram, os fabricantes de cerveja artesanal identificam seus recursos humanos como um diferencial para a construção e a manutenção de seus resultados. Tal condição é amparada por Davenport e Prusak (1998), que afirmam ser preciso esforço por parte das organizações para identificar e sustentar a permanência de pessoas consideradas estratégicas e que detenham o conhecimento tácito.

Este planejamento, que envolve a retenção e a manutenção dos profissionais e seu conhecimento, é representado por meio da valorização de seus colaboradores. A manifestação desta valorização é percebida em fatores, como: a) na atenção dada às suas opiniões quanto ao negócio (processo, produto, etc.) e ao seu bem-estar; b) nos investimentos em capacitação e qualificação; c) na política de remuneração. Sobre a questão do bem-estar, o entrevistado 6 descreve algumas ações desenvolvidas pela gestão:

“Sabemos que é importante manter nossas pessoas, porque fazem parte do conhecimento que a empresa tem. Fazemos pesquisa de clima sobre possíveis melhorias, compartilhamos nossa história, e estimulamos que todos falem, para não criar nenhum tipo de barreira... e para que todos nos ajudem a continuar fazendo história. Daí vieram ideias que já foram implementadas. Colocamos redes para o pessoal descansar, fizemos salas de reunião descontraídas, coisas deste tipo... a nossa rotatividade é baixa, e um dos pontos de retenção tem relação com a imagem de mercado... a marca é conhecida na cidade, recebemos elogios em eventos da cidade”.

Ao operar com este formato - aberto e democrático -, a organização inibe possíveis barreiras para criação e manutenção do conhecimento. Segundo Ichijo (2008), diversas barreiras à criação do conhecimento podem ser encontradas, tanto individuais quanto organizacionais.

Em relação às barreiras organizacionais, para Ichijo (2008), barreiras graves à justificação no ambiente em grupo são: a) a necessidade de linguagem legitimada; e b) as estórias organizacionais. Sobre a necessidade de linguagem legitimada, com encontros conduzidos de maneira informal, o conhecimento tácito pode se tornar explícito por meio de linguagem comum, compreensível para todos os colaboradores.

Quanto às estórias organizacionais, a frequência das reuniões faz com que as pessoas conheçam a estória organizacional e sejam estimuladas a dar suas opiniões sem receio de que estas sejam divergentes à cultura organizacional. Para ambos os casos, o colaborador, sentindo-se parte da equipe, tem a tendência de sentir-se à vontade e permanecer no trabalho e, desta forma, preservando o conhecimento internamente.

Ainda sobre a atenção dada às opiniões dos colaboradores referente ao negócio (processo, produto) e ao seu bem-estar, apresentam-se os comentários dos entrevistados 3 e 4. Nestes relatos, constata-se o interesse dos entrevistados em fazer com que seus colaboradores se sintam motivados, por meio da aceitação de suas ideias em situações de alteração de processo e produto.

“De um ano pra cá que eu tenho funcionários... porque no primeiro ano, toquei sozinho, eu fazia cerveja, o administrativo, fazia tudo... então hoje eu tenho dois funcionários: um que agora já tem conhecimento mais prático de cerveja, e outro que está na empresa há dois meses... valorizo muitos eles, as sugestões deles no processo, e nos produtos... passo tudo que eu posso do meu conhecimento, pois é importante manter eles comigo, que eles gostem e fiquem comigo, isso me libera para outras coisas. Isso é importante para o negócio!”

“A nossa equipe não é grande.... nós somos hoje 6 pessoas trabalhando ativo, na cervejaria. E fazemos o máximo pra manter todos motivando, ensinando, envolvendo nas decisões de processo. O conhecimento que elas adquirem é fundamental, então tem que ter esforço nosso pra manter essa expertise aqui, porque isso é diferencial!”

Quanto aos investimentos em capacitação e qualificação, os comentários do entrevistado 2 evidenciam essa condição, quando declara inclusive os tipos de treinamento realizados por ele, e também aqueles disponibilizados por parte do proprietário da cervejaria.

“Eu não vivo o dia a dia da empresa, pois sou embaixador e não colaborador. Ministro treinamento sensorial à equipe, bem como palestras, e isso contribui para manutenção de conhecimento da equipe porque os aprimora em relação aos estilos, harmonizações... Também sei que o líder tem essa preocupação, pois promove treinamentos operacionais regularmente, bem como disponibiliza cursos de aprimoramento com frequência.”

No quesito remuneração, o comentário mais explícito é feito pelo entrevistado 7, que, ademais, faz um comparativo com o mercado:

“Primeiro ... reconheço que ele faz parte do processo desde o início. Mais do que um funcionário, eu o trato como colega de trabalho. Ele participa muito das decisões estratégicas, não é feito nenhum investimento sem trocar uma ideia com ele. Valorizo o conhecimento dele e remunero bem. Pelo que conversei com algumas pessoas, está acima do que o mercado paga”.

Ao questionar o colaborador mencionado pelo entrevistado 7 durante a caminhada pelas dependências da empresa, foi perceptível que este colaborador sabe do diferencial de sua remuneração na relação com o mercado. Para ele, além de todo o respeito que lhe é dado no dia a dia, o valor salarial é tido como um elemento importante para que ele permaneça na empresa. Citou inclusive valores (menores) pagos a outras pessoas de sua rede de relacionamentos que trabalham em outras cervejarias e que já pediram para ser indicados. Finalizou dizendo que, também em função disso, prefere manter seu conhecimento na organização. Válido complementar que tais achados confirmaram os conceitos de Yahyapour, Shamizanjani e Mosakhani (2015), que sinalizam que benefícios mais amplamente associados à gestão do conhecimento são o aprimoramento do desempenho organizacional e do desenvolvimento de recursos humanos.

Encerrados os registros referentes à manutenção do conhecimento, observa-se a seguir os apontamentos relacionados ao compartilhamento do conhecimento.

4.3 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO

O compartilhamento do conhecimento foi abordado de forma a explicar o processo interno das cervejarias, observando as particularidades e os métodos utilizados. Inicialmente, é válido ressaltar que, para Probst, Raub e Romhardt (2002) e Jiang, Wang e Feng (2020), informação e experiência só podem ser usadas em benefício da organização se estiverem disponíveis para aqueles que precisam tomar decisões. No caso das cervejarias, fórmulas, receitas e controles podem ser manuseados pelos colaboradores em casos de dúvida. Estes conceitos são ratificados pelos entrevistados 3 e 4, respectivamente:

“Nós temos um manual de boas práticas de produção, que é um documento exigido legalmente pelo MAPA. Quando se registra uma cervejaria no MAPA, tem que enviar um memorial descritivo e um manual de boas práticas de produção, lá tem tudo, como é que é feita a moagem, a limpeza, todos os processos definidos. Esta documentação fica exposta na produção impressa e com livre acesso do pessoal”.

“A gente tem ordens de produção pra receitas, disponíveis pra todos, onde constam como é o processo e os resultados esperados: a temperatura da brasagem; o PH daquela etapa do processo... Porque todas essas informações refletem em outras etapas do processo”.

Mediante a leitura dos comentários, resgatam-se os conceitos de Ipê (2003) e Nesheim e Hunskaar (2015), ao afirmarem que o compartilhamento de conhecimento consiste no ato de tornar o conhecimento disponível para outros dentro de uma organização, e denota um processo de aprendizagem, ou seja, permite a transformação da aprendizagem individual em capacidade organizacional. Na Figura 3, tem-se um exemplo de documentos para consulta dos colaboradores na unidade de análise 6. Estes documentos são conhecidos e dispostos em locais como sala de controle de qualidade, área de envase, entre outros, e, se necessário, podem ser facilmente visualizados, servindo como input para novos conhecimentos dos colaboradores. Importante que, para determinadas etapas de processo, recebem registros para posterior elaboração de histórico e dados estatísticos.

Faz-se necessário também citar que informações “padronizadas” podem servir como referência, pois o conhecimento tácito ainda é muito presente, à medida que o feeling e a experiência são fundamentais para o processo de produção, especialmente nas cervejas artesanais, em função da compreensão de elementos sensoriais, por exemplo. Resgatando os conceitos de Behr e Nascimento (2008), Goffin e Koners (2011) e Spraggon e Bodolica (2017), ressalta-se que o conhecimento tácito é difícil de ser externalizado, pois é constituído de elementos cognitivos e técnicos, sendo que sua utilidade e extensão podem sofrer obstruções sem externalização.

Observou-se que, quando preciso, responsáveis pela fabricação das cervejas têm acesso fácil às fórmulas e aos controles, entretanto, tais documentos são norteadores, sendo complementados pela prática e expertise dos colaboradores, como descrito nos depoimentos do entrevistado 3:

“A gente tem outras coisas assim, que são nossas, que são documentadas... a gente tem um quadro, onde temos algumas informações, por exemplo, o sistema de identificação de barris, através de cores: uma fita isolante colorida enrolada no barril ,tem uma combinação de cores que define o tipo de cerveja que tem dentro desse barril. Essa legenda está lá escrita. Concentrações de produto, nós temos no manual de boas práticas, que é quanto usa pra fazer cada coisa, só que algumas vezes isso tem que ser mexido, pois muito está na nossa experiência. Não é padrão, mas por exemplo, no manual define a concentração de produto, mas o volume da solução varia, porque temos tanques de diferentes tamanhos.”

Essa explanação do entrevistado 3 pôde ser vista na prática, por ocasião da visita e da observação da cervejaria. Ao ver os documentos de uso comum, um dos colaboradores foi indagado sobre o conhecimento do mesmo e imediatamente manifestou a necessidade de eventuais revisões, deixando claro que o processo é dinâmico. Usou como exemplo uma receita que foi feita em menor quantidade e que, por isso, precisou corrigir proporções dos ingredientes da receita original. Da mesma forma, os depoimentos dos entrevistados 4 e 7, a seguir, indicam a relevância dos ajustes durante os processos:

“... vou começar a cozinhar, cozinhar é temperatura, depois vou fazer mashout... mashout é levar a temperatura de um ponto A para um ponto B que é onde se interrompe o processo enzimático da produção, então, com a experiência, fica bem mais fácil para o cara já saber o que ele tem que fazer. Depois na fermentação, vai acompanhando... Fermentação começou aqui com tanto de açúcar, no segundo dia tá tanto, tanto... é a primeira vez que a gente fez a ‘ceva?’ sim, é a primeira, mas a gente já conhece a curva de fermentação de várias leveduras, quanto tempo elas levam pra fermentar, então, conforme a gente vai medindo, gera um gráfico, e isso a gente vê se o comportamento tá certo. Então é muito do comportamento, é o tácito, tu tá ali vendo isso, tu já vês ‘bom, essa levedura tá dentro do parâmetro’ ou ‘não, essa levedura tá demorando demais, tem algum problema’. Mede o PH dessa cerveja em fermentação, como é que ele tá, tá mais baixo que tanto, tem algum problema ali... cerveja é uma coisa viva!”

“O conhecimento explícito nos serve para revisar alguma situação. Mas o dia a dia... a fórmula tá meio que mentalizada. Mesmo que lote a lote sejam feitos os registros de açúcar, as temperaturas, se eventualmente houve um desvio, é registrado o desvio na fórmula para saber, depois, duas ou três semanas, o que foi mesmo que deu de diferente, registrado a gente tem como consultar, porém, como existe uma repetitividade contínua, há a fórmula exposta, mas ela está lá mais para os lançamentos dos PH´s e dos controles. É feito os controles, mas ninguém precisa mais consultar para ver que temperatura, quanto tempo, que que é feito agora...”

Nas citações dos entrevistados, perceberam-se diversas oportunidades para comparação entre o conhecimento tácito e o explícito. As próprias palavras “tácito” e “explícito” são utilizadas, afinal, segundo os profissionais, estes termos são divididos nos eventos de qualificação por intermédio de mestres cervejeiros, especialmente para abordagem de conteúdos qualitativos e subjetivos, como aromas, sabores e outros.

Tais observações reforçam o conceito de Davenport e Prusak (1998), que tratam o conhecimento como abundante nas organizações, contudo sua existência não assegura seu uso. Sendo assim, reforçam a ideia da transferência, motivada pela gestão. Cabe à gestão buscar a melhor forma de administrar, compartilhar e difundir estas duas “fontes” de conhecimento – o tácito e o explícito – de modo que a organização se beneficie e transforme-os em vantagem competitiva. Por exemplo, para Tigre (2014), o conhecimento tácito constitui uma vantagem competitiva única, pois permite a diferenciação da capacitação entre diferentes empresas, além de gradualmente apresentar um papel mais significativo no contexto da inovação aberta (Holste & Fields, 2010; Goffin & Koners, 2011).

Na sequência, visualiza-se a Figura 4, no qual é apresentado um resumo das considerações dos entrevistados sobre as categorias de análise que nortearam a pesquisa.

Concluída a etapa de análise dos resultados, na qual foram realizadas as devidas relações entre as informações obtidas nas entrevistas da pesquisa de campo e no referencial teórico estudado sobre Gestão de Conhecimento, apresentam-se em seguida as considerações finais sobre a pesquisa realizada.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo se propôs a analisar o processo de Gestão do Conhecimento nas cervejarias artesanais da Região do Vale dos Sinos e, para tal, definiu a aplicação de uma pesquisa qualitativa, por meio de entrevistas narrativas com profissionais deste segmento. Por meio dos dados analisados, constatou-se que existe a valorização do processo de Gestão do Conhecimento nas operações industriais do referido segmento, visto que diversos fatos demonstram a atenção concedida à produção, à manutenção e ao compartilhamento do conhecimento.

Quanto à produção do conhecimento, destaque para questões referentes à adaptação, que, de acordo com a literatura apresentada, é representada pela flexibilidade necessária para a sobrevivência e dinâmica imposta pelo mercado, no qual novos produtos, novas tecnologias e mudanças sociais e econômicas incentivam a geração do conhecimento. Os profissionais entrevistados apresentaram situações em que seus colaboradores propõem novas formas de conhecimento, seja por meio de reuniões informais (em que existe uma liberdade para discussão e introdução de novas ideias) ou seja pela participação em situações práticas, em que é necessária a aplicação da experiência pessoal em relação ao processo atual.

Ainda sobre a produção de conhecimento, há uma valorização do conhecimento advindo das redes, dos relacionamentos, com o aproveitamento de expertise de outras empresas ou profissionais presentes em feiras do segmento ou em viagens técnicas, não somente nos momentos formais destes eventos, mas também na sua informalidade. Para os entrevistados, as conversas de corredor – assim como descrito na literatura pesquisada – são fonte expressiva para troca de experiências e compartilhamento do conhecimento tácito.

Sobre a manutenção do conhecimento, observou-se a preocupação com os colaboradores, pois há o entendimento dos profissionais das cervejarias de que a competência e a vivência destes são diferenciais para o sucesso do negócio, e a permanência dos mesmos nas empresas é considerada estratégica. Para tanto, evidenciaram-se ações como investimentos no seu bem-estar, reconhecimento prestado às ideias apresentadas e investimentos realizados em qualificação e capacitação. Atenção também no quesito remuneração que, para determinados casos, é ofertado a um valor acima da média de mercado. Todos estes pontos mostraram-se eficazes para permanência das equipes nas empresas e, consequentemente, na obtenção de bons resultados das cervejarias.

Quanto ao compartilhamento do conhecimento, ênfase para o equilíbrio existente entre o conhecimento tácito e o explícito. Embora possa existir uma interpretação inicial de que a fabricação esteja vinculada à perícia e à técnica de quem a produz, é muito presente internamente a presença de manuais e outras ferramentas para auxiliar na realização das atividades dos colaboradores. Esta observação remete ao referencial teórico, que aponta para a necessidade de sinergia entre o tácito e o explícito: o compartilhamento do conhecimento consiste no ato de um indivíduo compartilhar com outros indivíduos suas experiências. Logo, a informação e a experiência só podem ser usadas em benefício de toda a organização se estiverem disponíveis para aqueles que têm de tomar as decisões.

Ainda que esta pesquisa tenha atingido o objetivo proposto e que o rigor metodológico tenha sido perseguido, não se pode eximir a existência de limitação, que, no caso desta pesquisa, diz respeito ao número de casos analisados, o que, segundo a complexidade inerente do tema, sugere que possam surgir outras evidências em outras organizações. Como recomendação de estudos futuros, ao final deste artigo, identificam-se oportunidades referentes a duas dimensões. A primeira refere-se ao aprofundamento do estudo dentro de uma organização, por exemplo, com o acompanhamento do processo de desenvolvimento de novos produtos, para a investigação de como ocorre a interface entre o processo de inovação e o processo de gestão do conhecimento, desde o acesso ao conhecimento já existente na empresa, bem como a geração de novos. Numa segunda dimensão, identificam-se oportunidades referentes à ampliação do escopo de pesquisa de forma a verificar a validade, por meio de um estudo quantitativo, os achados empíricos apresentados neste artigo. A referida pesquisa poderia ser realizada inicialmente no Rio Grande do Sul, podendo ser ampliada a outras regiões do Brasil.

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