1. INTRODUÇÃO

O interesse em controlar o conhecimento vem crescendo nos últimos tempos (Ali, Musawir & Ali, 2018). Reconhecido como o principal insumo na geração de valor e vantagem competitiva sustentável, as organizações desejam encontrar formas de incorporar estratégias de conhecimento em seus modelos de negócios (Oztemel & Arslankaya, 2012). Por conta de tal importância, a Gestão do Conhecimento (GC) passa a ocupar uma posição de destaque quando o objetivo é a criação de valor (Al-Debei & Avison, 2010).

A literatura reúne frameworks e modelos que apresentam diferentes alternativas para a implementação da GC. No entanto, como essas estruturas tendem a ser focadas em algum setor específico, faltam alternativas adaptadas a determinados setores, como por exemplo, o segmento bancário (Cebi, Aydin & Gozlu, 2010; Abbas, Rasheed, Habiba & Shahzad, 2013; Liao, Chang, Hu & Yueh, 2012; Hung, Chou & Tzeng, 2011). Outro aspecto relevante é a carência de frameworks ou modelos de maturidade de GC que capturem informações quantificáveis suficientes sobre o escopo orçamentário ligado à GC. Isso expõe uma barreira, visto que iniciativas de gerenciamento seguem diretrizes norteadas por resultados financeiros e requerem medidas financeiras quantificáveis (Hsieh, Lin & Lin, 2009). Tal evidência foi corroborada pelo estudo sobre indicadores que medem a GC de Oliveira e Goldoni (2006) e propuseram alguns indicadores para métricas do processo, que serão qualitativas e quantitativas, assim como medidas de resultado financeiras e não financeiras.

Pee e Kankanhalli (2009) integraram os modelos de maturidade existentes para propor um modelo geral de GC. Ao aplicarem-no em determinada amostra, identificaram que uma unidade encontrada em um nível de maturidade raramente implementa práticas que caracterizam níveis de maturidade mais elevados. Assim, sugerem a investigação da importância relativa das práticas em cada estágio. Também propõem que pesquisas futuras relacionem outros aspectos – além dos pilares pessoas, processos e tecnologia – tais como fatores situacionais no desenvolvimento de GC que, neste artigo, são identificados pelos processos de GC. Os autores argumentam que é necessário considerar os aspectos do ambiente interno e externo na aplicação dos modelos.

A proposta é de uma revisão de literatura que possa fomentar a construção de um framework de implementação da GC que considere: 1) os aprendizados já constituídos em diversos setores, 2) aplicação dos modelos de maturidade existentes, 3) o suporte às demandas por medidas de resultado e medidas de processos, 4) relacionar as práticas de GC sugeridas nos frameworks aos processos da GC e seus pilares e 5) identificar se os aspectos ambientais estão previstos nos frameworks propostos. Assim, espera-se contribuir com o desenvolvimento do campo de estudo por meio da discussão dos elementos teóricos e, ainda, proporcionar subsídios que forneçam ferramentas aplicáveis aos gestores (Rubenstein-Montan et al., 2001). O framework é importante para uma estrutura de GC justamente por evidenciar a ligação entre as iniciativas de GC e as metas da organização, justificando assim as ações que são propostas e tornando mais clara a geração de valor (Sunassee & Sewry, 2002).

Enquanto contribuição gerencial, os resultados das pesquisas sobre implementação de GC têm ficado distante do aplicável, refletindo na redução do engajamento dos profissionais na construção de modelos (Ragab & Arisha, 2013). Esta desconexão afasta os profissionais dos estudos sobre GC, resultando em um baixo índice de uso dos achados acadêmicos nas organizações, tornando, assim, grande parte dos trabalhos produzidos irrelevante (Booker, Bontis & Serenko, 2008).

Para atingir tais objetivos, este artigo responde à seguinte questão de pesquisa: Como se caracterizam os frameworks de implementação da GC?

Com base nas características das diferentes publicações relacionadas aos frameworks de implementação da GC, gerou-se um quadro que permite uma visão integrada destes artefatos e que poderá: 1. Orientar melhor o desenvolvimento de pesquisas empíricas e 2. Facilitar suas aplicações nas organizações. Foi possível também comparar os achados e destacar as dimensões e variáveis que ainda merecem investigação. Nesse sentido, uma agenda de pesquisa é proposta.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Na perspectiva de Stevens, Millage e Clark (2010), todo conhecimento é baseado em informações, mas nem todas as informações poderão se tornar conhecimento. É nesse ponto que a GC entrega o seu valor, pois, ao ajudar a transformar informações em tendências, produtos e maior lucratividade por meio dos seus processos robustos de gerenciamento de conhecimento, ela permite a vinculação do conhecimento a um propósito ou ideia. O fluxo de informações cria e organiza o conhecimento, que é ancorado no compromisso e nas crenças da pessoa que o detém, logo, o conhecimento é relacionado à ação humana (Nonaka, 1994). O modelo de conversão SECI proposto por Nonaka (1994) baseado nessa dicotomia, supõe que o conhecimento mais valioso está contido na mente dos indivíduos na forma tácita e somente poderá agregar algum valor à organização a partir do momento que for convertido em explícito.

2.1 PROCESSOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

A mudança de pensamento provocada pelo aumento da importância do conhecimento implica em uma nova abordagem sobre inovação no ambiente organizacional, pois já não há mais espaço para o paradigma da organização como sistema de processamento de informações ou resolução de problemas (Al Ahbabi et al., 2019). Os novos desafios exigem aceitação do papel criador que as empresas necessitam assumir frente à sociedade do conhecimento. Esse papel trafega por quatro processos (Nonaka, 1994): 1) criação, 2) armazenamento, 3) compartilhamento e 4) aplicação do conhecimento.

As dimensões relativas à criação do conhecimento admitem o papel do indivíduo e, mais precisamente, do seu compromisso com o processo de criação do conhecimento. Por conta disso, a criação do conhecimento pode ser entendida como um diálogo contínuo entre conhecimento tácito e explícito (Nonaka, 1994). Conhecimento explícito é aquele que pode ser codificado e armazenado em vários formatos, como manuais, por exemplo, logo, assume-se que ele pode ser transferido sem perdas (Stevens, Millage & Clark, 2010). Já o conhecimento tácito, por outro lado, está mais relacionado com as experiências de um indivíduo e suas opiniões, assim, o armazenamento dele é impossibilitado (Grant, 2007).

O armazenamento de conhecimento é o processo que vai formar a memória organizacional, cujo registro será realizado via sistemas físicos sob o aspecto formal e informalmente retido na forma de valores, normas e crenças, que se associam à cultura e estrutura organizacional (Alavi & Leidner, 2001). Gonzalez e Martins (2017) relacionam cinco formas de armazenamento do conhecimento: 1) indivíduos que constituem a organização, 2) a cultura que define o caminho de pensar e sentir, 3) o processo de transformação de métodos de trabalho, 4) o conjunto de regras, hierarquias e atribuições e 5) a ecologia que promove o processo de compartilhamento. A tecnologia da informação (TI) aparece como ferramenta-chave, oferecendo suporte e condições para codificação, criação de diretórios e criação de redes do conhecimento (Alavi & Leidner, 2001).

O compartilhamento do conhecimento engloba as atividades de transferência ou disseminação de conhecimento de uma pessoa, grupo ou organização para outra. O processo inclui as dimensões tácita e explícita (Al Ahbabi et al., 2019). Por vezes o compartilhamento do conhecimento é identificado nos modelos de GC como processo de distribuição do conhecimento, nesse trabalho se optou por utilizar o termo compartilhamento por conta de o seu uso ser mais frequente e melhor identificar o conjunto de ações que o compõem.

Por fim, o processo de aplicação do conhecimento tem o papel de aplicar o conhecimento no sentido de gerar valor para uma organização. É o processo que vai direcionar o conhecimento capturado e armazenado para alguma finalidade. A aplicação do conhecimento fica mais evidente quando associada aos processos de tomada de decisões, sejam eles nos níveis operacionais, táticos ou estratégicos (Al Ahbabi et al., 2019). O processo, por vezes, é identificado nos modelos como utilização do conhecimento. No entanto, optou-se por usar o termo “aplicação” por se entender que é mais abrangente e de uso mais frequente.

2.2 MEDIDAS DE DESEMPENHO EM GC

Vincular as iniciativas de GC ao investimento financeiro pode ajudar a justificar a GC às gerências superiores e, assim, melhorar a capacidade da empresa para gerenciar ativos de conhecimento de forma eficaz. No entanto, como a maioria dos benefícios de GC é intangível, restam poucas alternativas que possam cumprir esse papel. Considerando que a maioria das iniciativas de gerenciamento não seguem diretrizes norteadas por resultados financeiros, a preocupação recorrente é identificar medidas financeiras quantificáveis. No entanto, poucos modelos de maturidade de GC capturam informações quantificáveis suficientes sobre o escopo orçamentário ligado à GC (Hsieh, Lin & Lin 2009). Uma das alternativas encontradas na literatura é o método Balanced Scorecard (BSC) que, ao contemplar as perspectivas financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado, possibilita vincular iniciativas da GC ao desempenho (Lee, Lee & Kang, 2005). Outra alternativa oferecida pela literatura é o Knowledge Management Performance Index (KMPI), que serviria para avaliar o desempenho em GC a partir de uma suposição básica subjacente de que o conhecimento pode ser visto de uma perspectiva unificada (Alavi & Leidner, 2001).

Os fatores de sucesso e fracasso da GC também foram alvo de estudos por Davenport, Jarvenpaa e Beers (1996), que identificaram projetos bem-sucedidos de GC para determinar quais fatores de sucesso deveriam ser incentivados para que a empresa pudesse criar, compartilhar e usar o conhecimento com eficiência. Entre os fatores encontrados, estava a remuneração do provedor de conhecimento, sistemas de incentivo e cultura organizacional.

Por meio de um amplo estudo sobre indicadores que medem a GC, Oliveira e Goldoni (2006) constataram que os indicadores de GC geralmente são baseados na comparação entre o planejamento e a execução. Sugerem ainda que os indicadores de GC podem apresentar métricas do processo, que serão qualitativas e quantitativas, assim como medidas de resultado financeiras e não financeiras. É importante reunir um conjunto de indicadores equilibrado que, ao serem analisados de forma conjunta, possam refletir de forma precisa e abrangente o processo de GC. Ressaltam também que o uso dos indicadores requer a observância da validade e relevância.

2.3 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Existem diversos frameworks de GC desenvolvidos ao longo do tempo por indivíduos e organizações. Os frameworks podem ser classificados como prescritivos, descritivos ou híbridos (Rubenstein-Montano et al., 2001). Aqueles classificados como prescritivos vão fornecer uma visão sobre os tipos de procedimentos de GC, sem se deter aos detalhes específicos sobre os procedimentos que deveriam ser colocados em prática. Em contrapartida, as estruturas classificadas como descritivas identificam atributos de GC relevantes dada a sua influência no sucesso ou fracasso de iniciativas de GC. Na literatura, as estruturas prescritivas são a maioria. Como as estruturas são orientadas às tarefas, os esforços iniciais de GC seguem uma direção natural, visto que os processos envolvidos na implementação do gerenciamento do conhecimento são tarefas ou atividades de manipulação do conhecimento (Rubenstein-Montano et al., 2001).

Oliveira, Caldeira e Romão (2012) investigaram os desafios associados à implementação da GC em 11 empresas que operam em Portugal. Os dados foram coletados por meio de uma pesquisa qualitativa com o corpo gerencial. Os achados elencaram quatro dimensões que devem orientar o mapeamento dos desafios. São elas: conteúdo do conhecimento, contexto interno, contexto externo e processos da empresa. Rubenstein-Montano et al. (2001) trazem a necessidade de considerar a visão sistêmica na elaboração de iniciativas de GC como forma de reduzir falha na estrutura existente e convergir para uma mais genérica. A visão sistêmica, no entendimento do autor, considera a capacidade de entender o todo a partir de suas partes e o funcionamento de cada uma dentro do conjunto maior que engloba tanto a função final do macroprocesso quanto os resultados esperados. A adoção de uma estrutura híbrida, que inclui elementos prescritivos e descritivos, facilita uma abordagem holística que considera as atividades necessárias para a GC e as partes adicionais do sistema que impactam as atividades de GC, como objetivos de negócios, cultura, pessoas e aprendizado.

3. MÉTODO

Para investigar o que há de pesquisas sobre frameworks de implementação de GC, analisou-se a produção científica em indexadores de periódicos. O método utilizado foi a revisão sistemática de literatura que, inspirado em Wolfswinkel (2013), foi realizada em três etapas: (1) busca sistemática; (2) análise sistemática da literatura e (3) análise de conteúdo.

Para realizar a busca pelos artigos, primeira etapa, foram utilizados os repositórios científicos Web of Science, Scopus e ProQuest por conta da abrangência e também por conta dos filtros que essas bases oferecem. Na busca se utilizaram as expressões em inglês - ("knowledge management model" or "knowledge management framework") AND (deployment or implementation) - mantendo as palavras entre aspas e parênteses para restringir os resultados às expressões pretendidas. Os achados foram limitados às publicações datadas entre janeiro de 2009 e novembro de 2019, e somente trabalhos em formato de artigo foram considerados. Nas bases Scopus, ProQuest e Web of Science foi utilizada a busca de documentos cobrindo os campos: título do artigo, resumo e palavras-chave. Foi realizada, quando disponível, a restrição de acordo com as áreas de conhecimento, mantendo na amostra somente: Computer Science; Business, Management and Accounting; Social Sciences; Engineering e Decision Sciences. Somando os resultados das três bases, foram encontrados 249 artigos, sendo 197 artigos no ProQuest, 16 artigos no Web of Science e 36 artigos no Scopus.

Assim, foi realizada a segunda etapa, removendo os artigos duplicados, mantendo o registro do repositório com maior quantidade de citações. Esse procedimento resultou em uma base maior de artigos oriundos do ProQuest em comparação aos demais repositórios. Foi realizada uma seleção pelo título e o resumo da publicação, removendo da base aquelas que estavam desalinhadas com o objetivo da pesquisa, restando 61 artigos no total. Os artigos eliminados adotavam enfoque distante da proposta dessa pesquisa, tais como: técnicas de inteligência colaborativa, sistemas de gestão da qualidade, arquitetura de decisões, gestão de rastreabilidade, implantação de sistema de gestão, práticas do Seis Sigma, impacto da GC na construção civil, governança eletrônica, currículos de programas de GC, critérios de avaliação de maturidade, captura de conhecimento para manufatura, análise de desastres, compartilhamento de conhecimento em equipes multifuncionais, entre outros estudos que direcionaram para fora do contexto deste estudo. Adicionalmente, foram selecionados artigos publicados em revistas de alto impacto de acordo com o indicador SJR Best Quartile, restando apenas aqueles dentro de Q1. A amostra restante ficou em 10 artigos que apresentaram H index médio de 88,4 e citações no Google Scholar com média 38,6.Utilizando uma abordagem qualitativa e exploratória, conforme Malhotra (2001), buscou-se analisar se os artigos traziam frameworks novos, adaptaram frameworks já utilizados ou aplicaram frameworks propostos na literatura. A relação dos artigos dos quais foram extraídos os modelos estão na Tabela 1.

Na terceira etapa, realizou-se a análise do conteúdo para evidenciar os frameworks de cada artigo para a análise integrativa.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

A mudança de pensamento provocada pelo aumento da importância do conhecimento implica em uma nova abordagem sobre inovação no ambiente organizacional, pois já não há mais espaço para o paradigma da organização como sistema de processamento de informações ou resolução de problemas (Al Ahbabi et al., 2019). Neste sentido, após a apresentação dos frameworks estudados ao longo dessa pesquisa, será apresentado, na Figura 11, um resumo com as dimensões, variáveis, processos e pilares, analisando as suas sobreposições e lacunas.

4.1 FRAMEWORKS DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Há diversos frameworks de GC desenvolvidos ao longo do tempo por indivíduos e organizações. Os frameworks podem ser classificados como prescritivos, descritivos ou híbridos (Rubenstein-Montano et al., 2001). Aqueles classificados como prescritivos vão fornecer uma visão sobre os tipos de procedimentos de GC, sem se deter aos detalhes específicos sobre os procedimentos que deveriam ser colocados em prática. Em contrapartida, as estruturas classificadas como descritivas identificam atributos de GC relevantes dada a sua influência no sucesso ou fracasso de iniciativas de GC. Na literatura as estruturas prescritivas são a maioria. Como as estruturas são essencialmente orientadas às tarefas, os esforços iniciais de GC seguem uma direção natural, visto que os processos envolvidos na implementação do gerenciamento do conhecimento são tarefas ou atividades de manipulação do conhecimento (Rubenstein-Montano et al., 2001).

Para classificar os frameworks da amostra quanto a prescritivos ou descritivos, os autores utilizaram como critério a análise dos fatores presentes. Quando existe suporte às ações práticas, foi considerado descritivo, quando o suporte se limita aos elementos teóricos da GC, foi considerado prescritivo.

4.1.1 Frameworks prescritivos de Gestão do Conhecimento

Com o intuito de comparar os problemas enfrentados pelas PMEs no processo de incorporação da GC em Taiwan e Hong Kong, Lee & Lan (2011) desenvolveram uma pesquisa quantitativa. Entre os achados, eles propuseram que a capacidade de entender os problemas enfrentados pelas organizações ao adotar e incorporar a GC é parte da competência empresarial chave, logo, poderá refletir na disposição e rapidez das PMEs na implementação da GC. Os autores adotaram o modelo de Chan e Chao (2008) como ponto de partida para criação do framework de implementação. O framework proposto pelos autores apresenta uma indicação de crescimento em GC para PME que parte da ignorância completa. Destacaram sete capacidades que são necessárias para o processo de implementação: tecnologia, estrutura, cultura, aquisição, conversão, inscrição e proteção. Elas são agrupadas em capacidades de infraestrutura e capacidade de processo e foram relacionadas na Figura 1.

Os autores advertem que os procedimentos detalhados e sistemáticos que tenham como foco a proteção do conhecimento organizacional, devem estar alinhados com as práticas e conhecimento operacional. Em pesquisas futuras os autores sugerem o desenvolvimento de um mecanismo prático para lidar com a validação e precisão do conhecimento organizacional.

Na ausência de uma abordagem mais ecológica para a GC, Chen, Liang e Lin (2010) buscaram investigar quais tipos de configuração de conhecimento devem ser mantidos na organização e o que a organização deve fazer para gerenciar a evolução do conhecimento para atender à mudança dinâmica do ambiente de negócios. Para tal, propuseram o desenvolvimento de uma nova estrutura para o estudo da GC organizacional a partir de uma perspectiva ecológica, oferecendo o modelo da ecologia do conhecimento (DICE - distribution, interaction, competition and evolution) que foi testado por meio de um estudo de caso único de uma empresa da indústria de embalagens de Taiwan. O modelo contempla as dimensões de distribuição, interação, competição e evolução do conhecimento e suas variáveis estão relacionadas na Figura 2.

Oztemel e Arslankaya (2012) exploram alguns pressupostos da GC para apoiar o modelo Enterprise Knowledge Management Model (EKMM) desenvolvido pelos autores e que foi testado em um estudo de caso único da indústria de móveis de escritório na Turquia. O modelo EKMM, associado à proposta “Torre do Conhecimento”, resultou em um procedimento claro definido para executar a avaliação dos recursos de gerenciamento de conhecimento. O EKMM fornece 22 critérios principais (Arslankaya, 2007). A Figura 3 relaciona os componentes do modelo EKMM com os critérios de avaliação. Para estudos futuros, Oztemel e Arslankaya (2012) recomendam aplicar o modelo em outras indústrias e contextos, além de desenvolver modelos para tomada de decisão que possam se ligar ao EKMM.

Singh e Gupta (2014) utilizaram métodos mistos para analisar o setor de TI na Índia. A proposta desenvolvida pelos autores se destaca por medir a GC no nível da equipe, ajudando a promover a teoria e a prática sobre GC, além de ajudar na compreensão por parte das equipes sobre suas próprias práticas. O modelo quadridimensional de GC proposto utilizou como base o Exploratory Factor Analysis (EFA) e Confirmatory Factor Analysis (CFA). Ao integrar diversos conceitos da GC, a escala apresentada faz a sua contribuição disponibilizando um suporte acionável, conforme explicado na Figura 4.

Como forma de questionar a relevância e a importância do modelo SECI como facilitador dos processos de reutilização e atualização do conhecimento ambiental de uma organização, Martínez-Martínez, Cegarra-Navarro & García-Pérez (2015) utilizaram uma abordagem quantitativa apoiada no modelo SECI, que foi direcionada para a indústria hospitalar na Espanha. Os achados sugerem que a criação de conhecimento ambiental é um fator relevante para criar competitividade, no entanto, os autores defendem que não é suficiente para manutenção da vantagem competitiva ao longo do tempo. Isso se deve ao fato de que a criação de conhecimento ambiental depende fortemente do conhecimento ambiental previamente criado e da implementação de um programa de GC que facilite os processos de GC. Desta forma, os indivíduos poderão concentrar seus esforços em problemas que são mais importantes para a organização. A Figura 5 explica a perspectiva adotada pelos autores para cada uma das variáveis. A pesquisa contribuiu para o questionamento dos frameworks existentes e a suposição da relação entre os processos de GC e questões ambientais ao longo do tempo.

A necessidade de facilitar a utilização otimizada e integrada dos recursos dos arquivos nacionais da China levou An et al. (2017) a explorar a relação entre diferentes mecanismos de integração. Eles desenvolveram um framework baseado em GC para facilitar a utilização ideal dos recursos. O estudo fornece uma estrutura de GC para a integração efetiva dos recursos dos arquivos nacionais para sua utilização ideal, além de contribuir para o exame do papel dos diferentes mecanismos de integração nos processos interativos da GC. Na Figura 6, é possível compreender os elementos do framework.

A estrutura pode ser usada para orientar o desenvolvimento de uma estratégia nacional para a integração efetiva dos recursos dos arquivos nacionais, a fim de promover uma melhor prestação de serviços de conhecimento públicos em uma sociedade específica.

4.1.2 Frameworks descritivos de Gestão do Conhecimento

Tsai, Tsai, Li e Lin (2012) tiveram o objetivo de harmonizar o Strategy Capability link (SC link) e Capability Knowledge link (CK link) como um construto mais amplo chamado de Strategy-Capability-Knowledge (SCK link) e explorar as lacunas existentes nesse tema, conforme a Figura 7.

A contribuição dos autores com o link SCK, resultado da harmonização organizacional de capacidades com conhecimento e estratégias das empresas, pode explicar o caminho de como o conhecimento pode ajudar uma empresa a alcançar objetivos e, além disso, alinhar sua GC com as diretrizes. Com base no modelo proposto, foi disponibilizado pelos autores um framework descritivo para a empresa que participou do caso de estudo.

Para Wu et al. (2012) a maior parte dos métodos tradicionais de GC responde de modo reativo aos problemas apresentados. Para mitigar esse problema, os autores propõem o Integrated Proactive Knowledge Management Model (IPKMM) para analisar, por meio de uma pesquisa em Taiwan focada na indústria de consultoria em engenharia, a viabilidade de uma solução proativa. Este estudo demonstra que o IPKMM pode colaborar com os estudos de aprimoramento das soluções emergentes de problemas para consultores de engenharia. Entre as limitações do estudo, está a exigência de envolvimento do usuário e o problema de classificação incorreta, mais detalhes na Figura 8.

O modelo proposto por Moradi, Aghaie e Hosseini (2013) prevê uma estrutura de gerenciamento de conhecimento para tomada de decisões de marketing por meio da tecnologia de agentes, Analytical Hierarchy Process (AHP) e lógica nebulosa. O objetivo é desenvolver uma estrutura de gerenciamento de conhecimento, ajudar os profissionais de marketing a tomar decisões efetivas com base no conhecimento útil e ainda incentivar diretrizes de marketing voltadas para a inteligência. A estrutura proposta consiste em quatro camadas: gerenciamento, recuperação e implantação de conhecimento, repositório de conhecimento e aquisição e armazenamento. As proposições de camada de gerenciamento e camada de repositório de conhecimento são inovações deste modelo, ver Figura 9.

Para investigar os efeitos dos jogos na criação de competências fundamentais, Allal-Chérif, Bidan e Makhlouf (2016) analisaram os jogos de treinamento sérios de três empresas financeiras para determinar como elas contribuem para a coleta, formalização e disseminação de conhecimentos e o gerenciamento de competências essenciais. As contribuições dos autores ao modelo podem ser verificadas na Figura 10.

Foi identificado também que, se o jogo estiver muito longe do ambiente de trabalho, os jogadores não fazem a conexão entre virtual e práticas reais, logo, o jogo não pode ser considerado eficaz. Como contribuição acadêmica, a pesquisa mostra a contribuição de jogos sérios para cada uma das fases propostas por Nonaka (1991) no modelo SECI. As pesquisas futuras poderiam testar o modelo em outros setores, assim como desenvolver um estudo específico sobre o desempenho dos jogos em cada uma das quatro fases do conhecimento do modelo SECI.

4.1.3 Consolidação dos frameworks prescritivos e descritivos de Gestão do Conhecimento

A GC é uma atividade de planejamento, organização, coordenação, controle e avaliação que se apoia em três pilares: tecnologia, pessoas e processos. Sua principal atribuição é dispor de ferramentas organizacionais que, por meio da produção e integração de conhecimentos, possam agregar valor à organização (Firestone & McElroy, 2003). Os três pilares foram usados como dimensões na organização do conjunto de variáveis apresentadas nos diferentes frameworks. Por conta da sua base multidisciplinar, que tem como prerrogativa abordar os problemas a partir de perspectivas diversas (Dalkir, 2017), os frameworks de implementação de GC são forjados a partir de análises complexas que identificam melhores práticas e as integram aos pressupostos teóricos (Castillo & Cazarini, 2014). Diante dessa constatação, esse trabalho buscou reunir os principais frameworks publicados nos últimos dez anos conforme parâmetros apresentados na seção método. O objetivo principal foi verificar como a implementação da GC está sendo apresentada nos frameworks. As dimensões e variáveis estão representadas na Figura 11. A consolidação apresentada servirá de base para estruturação dos instrumentos de pesquisa de forma a suplementar e expandir os estudos existentes.

5 DISCUSSÃO E AGENDA DE PESQUISA

O estudo de caracterização dos frameworks de implementação da GC buscou reunir as principais publicações em periódicos de relevância com intuito de avaliar a direção que as pesquisas têm tomado nos diferentes setores, conforme Figura 11. Os 10 frameworks estudados são marcados com (X) conforme o suporte que apresentam para cada um dos fatores da coluna “variáveis”. Estas, por sua vez, estão agrupadas em dimensões, conforme coluna com mesmo nome, que se baseia nos pilares e processos da GC. A discussão dos frameworks será acompanhada de uma agenda de pesquisa na Figura 12, cujas questões de pesquisa (QP) serão identificadas pelo número correspondente em cada lacuna. Não foram identificadas estruturas para medir o desempenho da GC nos frameworks estudados. Para Ragab e Arisha (2013), as pesquisas devem evoluir para a adoção de um modelo global, a espelho do Balanced Scorecard (BSC). Para auxiliar no preenchimento da lacuna, foi proposta a QP2.

Cabe ressaltar que, conforme recomendações de Sunassee e Sewry (2002), o uso exclusivo de indicadores financeiros não é recomendado. Oliveira e Goldoni (2006), por meio de um amplo estudo sobre indicadores que medem a GC, constataram que os indicadores de GC geralmente são baseados na comparação entre o planejamento e a execução. Eles adicionam que os indicadores de GC podem apresentar métricas do processo, que serão qualitativas e quantitativas, assim como medidas de resultado financeiras e não financeiras. Dessa forma, a introdução e modelos puramente teóricos e sem a perspectiva de avaliação de desempenho, dificulta a aplicação, já que as organizações precisam planejar seus investimentos e decidir sobre diferentes demandas que consomem recursos que, em última análise, vai reduzir as comparações a medidas objetivas. Para auxiliar no preenchimento das lacunas, foi proposta a QP3.

No que se refere aos pilares da GC, foi possível identificar que a dimensão “Pessoas” ainda tem baixa previsão nos modelos, gerando uma contradição ao princípio da conversão do conhecimento, que reconhece o indivíduo como fonte primária de conhecimento, gerando valor a partir da articulação e amplificação social que permitirá implementar a GC (Rubenstein-Montano et al., 2001). A dimensão “Processos” já aparece com grande ênfase, o que é positivo diante do objetivo de tornar os modelos mais aplicáveis, pois uma das formas não financeiras de medir a GC é por meio da melhoria de processos (Oliveira & Goldoni, 2006). A dimensão “Tecnologia” aparece com suporte ainda tímido nos modelos estudados, o que surpreende diante do contexto tecnológico vivenciado e da dependência tecnológica que a GC possui nos dias de hoje. Sobre as dimensões dos quatro principais processos de GC, há uma previsão equilibrada nos modelos apresentados. Para auxiliar a preencher tais lacunas, foram propostas a QP1 e a QP6.

Em relação aos Processos da GC, há destaque positivo às dimensões “Aplicação” e “Compartilhamento” que, de fato, são os processos de maior interesse dos gestores. A aplicação do conhecimento é o processo que está mais próximo da geração de valor no contexto da GC, no entanto, é preciso enfatizar que a aplicação depende de requisitos de qualidade para que não frustre as expectativas dos gestores quanto à implementação da GC, qualidade que é suportada pelos outros três processos, sobretudo, o de armazenamento, que teve o menor suporte nos modelos apresentados. Tratando o conhecimento como ativo, a dimensão “Armazenamento” seria a forma de validar a propriedade do conhecimento pela empresa, com a vantagem de que o armazenamento ainda poderá gerar a expansão desse ativo, pois não se considera que a criação de novos conhecimentos aconteça a partir do absoluto zero, pois ela depende da reordenação daquilo que já se conhece para nutrir novos processos que, por fim, vão gerar novos conhecimentos (Al Ahbabi et al., 2019). A dimensão “Criação” apresentou suporte razoável nos modelos, no entanto, com pouco apoio nas variáveis e sem a relação necessária com a dimensão “Armazenamento”, conforme já mencionado. As pesquisas sugeridas para preencher tais lacunas são a QP1 e a QP5.

Quanto aos motivos que levam à adoção da GC, com base um estudo com 11 empresas que operam em Portugal, Oliveira, Caldeira e Romão (2012) destacam o aumento da eficiência, a imagem perante os clientes, a retenção de conhecimento em caso de demissão e a capacidade de inovação. Os resultados demonstram que os interesses dos praticantes estão conectados com a geração de valor e, portanto, propostas de implementação da GC precisam focar nessas expectativas e, ainda, considerar métricas de avaliação alinhadas com esses objetivos. Os achados dão suporte também à proposição de que a implementação da GC ocorre em etapas que possuem grupos de fatores associados. As etapas descritas são: planejamento, iniciação, desenvolvimento e integração, diferentemente da maioria das propostas analisadas nesse artigo que entendem a implementação da GC como um processo indivisível, logo, os modelos precisam se integrar aos aprendizados obtidos nos diversos setores e, principalmente, encontrar conexão com as expectativas dos praticantes. Nesse sentido, é possível que a classificação das dimensões precise considerar a proposta de Oliveira, Caldeira e Romão (2012) de implementação em etapas, facilitando a identificação dos pontos críticos. Para auxiliar a preencher tais lacunas, foi proposta a QP4.

A presente agenda de pesquisa não esgota o tema, há diversas perspectivas que ainda podem ser exploradas no que se refere à implementação da GC em instituições diversas, sobretudo, naquelas de serviços financeiros e intensivas em conhecimento que possuem lacunas ainda maiores, pois, diante dos avanços tecnológicos e rápida obsolescência do conhecimento, os modelos tradicionais de GC podem não oferecer o suporte mais completo (Hun, Chou & Tzeng, 2011).

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A presente pesquisa caracteriza os frameworks de implementação da GC e discute a capacidade de aplicação das propostas. Isso se torna relevante a partir da perspectiva de geração de valor às organizações que, em última instância, é o propósito maior das pesquisas na área de administração. Os frameworks apresentaram diferentes dimensões, como pessoas, processos e tecnologia, por exemplo, e estão dispersos, dificultando uma visão integrada sobre eles e, consequentemente, sua aplicação no cotidiano das organizações. Ao analisar as características dos frameworks de implementação da GC publicados em revistas de alto impacto, buscou-se caracterizar as pesquisas nesse tema por meio da análise individual de cada framework, o que permitiu a geração de um quadro integrativo que sintetiza as dimensões e variáveis consideradas. Entre as lacunas identificadas, encontrou-se carência na medição dos processos, medição dos resultados e soluções que vislumbrem a TI como estrutura fundamental para GC. Uma agenda de pesquisa foi proposta para incentivar estudos empíricos e a aplicação dos frameworks de GC pelos gestores. Este artigo contribui com as pesquisas na área da GC ao reunir frameworks de diferentes setores sob a classificação dos processos e pilares da GC permitindo a identificação de lacunas ainda não preenchidas e reflexões acerca do afastamento dos profissionais das pesquisas no campo. Aos gestores, o estudo fomenta a discussão sobre a aplicabilidade dos frameworks de implementação, invocando pesquisas mais pragmáticas e que auxiliem na medição, aplicação e condução dos processos de GC. Este estudo se limitou aos frameworks de implementação de GC, logo, artigos que porventura apresentassem outras estruturas não foram contemplados na análise. Assim, próximas pesquisas poderão realizar um apanhado com perspectivas diferentes, mais genéricas ou mais especificas, analisando de forma individualizada os processos de GC e seus mecanismos.

REFERÊNCIAS

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Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001). Knowledge management and knowledge management systems: Conceptual foundations and research issues. MIS quarterly, 107-136.

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