Após definirem sobre a constituição da empresa e o ramo de atividade, o desafio passou a ser a busca por seu administrador. Isso porque todos os sócios tinham seus próprios negócios para administrar ou já estavam bem empregados. Foi, então, que iniciaram a busca, no mercado de trabalho, por alguém que pudesse assumir esse cargo de maior importância e responsabilidade dentro da empresa.

Luiz era o mais jovem dos sócios, trabalhava na multinacional e estava muito bem colocado. Porém, a sede da empresa onde trabalhava ficava distante 90 km da sua residência. Durante a semana, permanecia na cidade onde trabalhava e voltava para casa para passar os finais de semana. Em uma dessas viagens, Luiz pensou sobre a possibilidade de assumir a administração da empresa, pois já estava cansado de tantas viagens. A rotina de viagens era estressante e a condição das estradas era ruim. Aos poucos, foi analisando os prós e contras, até verificar o que o amigo e ex-chefe pensava da ideia. O Sr. José ouviu atentamente Luiz, porém ponderou preocupado:

• Você sabe que é um negócio novo, não temos certeza do sucesso. Como você vai sustentar sua família? Você está bem colocado na empresa, tem salário e todos os benefícios que ela oferece.

Depois de uma longa conversa, Luiz disse ter analisado tudo e que, se o amigo e os demais sócios aceitassem, ele assumiria a administração da empresa. Sem dúvidas, os sócios depositaram a ele total confiança e autonomia para gerir o negócio. Foi um alívio para todos!

Em 15 de novembro de 2000, sob o nome Madeireira Wood’s Valley, a empresa foi registrada e, até fevereiro de 2001, os sócios dedicaram-se a fazer o seu planejamento, que incluía os valores de investimento, a compra de equipamentos e contratação de funcionários. Tudo feito com base na experiência deles, adquirida durante suas vidas profissionais. A empresa começou a operar com poucos funcionários, adquirindo lâminas de madeira de terceiros e produzindo chapas de compensado. No ano seguinte, já estava exportando para países como Estados Unidos, Caribe, Reino Unido e regiões da Europa. O aumento de produção foi acontecendo gradualmente, conforme ganhavam mais conhecimento no ramo, assim, necessitando de novos investimentos em máquinas, equipamentos e terrenos.

Em abril de 2003, o Sr. José passou a integrar o quadro de colaboradores da empresa, inicialmente, auxiliando em questões administrativas e, posteriormente, passou a ser o responsável pela compra de madeiras. A gestão da empresa teve grandes desafios, crises econômicas e financeiras, mudanças de mercado e a saída de alguns sócios, sendo as cotas absorvidas pela empresa, ocasionando descapitalização e, assim, os sócios remanescentes passaram a ter aumento na participação. Em 2015, a empresa possuía 180 funcionários e seu faturamento mensal girava em torno de R$ 2,5 milhões. A cronologia, com os fatos marcantes da empresa, é apresentada na Figura 1, a seguir.

A madeireira opera com duas modalidades de vendas de produtos: venda direta e venda por meio de representantes comerciais. As vendas diretas, geralmente, são feitas para empresas do ramo da construção civil, que entram em contato diretamente com a companhia e realizam seus pedidos. Entretanto, tal modalidade é responsável por uma pequena fatia do volume vendido. Já os representantes comerciais são responsáveis pela prospecção de clientes, emissão de pedidos e acompanhamento de pós-venda. Cada representante possui cotas mensais e todos são comissionados, com base no valor bruto das vendas que realizam.

A empresa fabrica seus produtos somente mediante pedidos dos clientes, o que, de certa forma, permite direcionar a produção. Sua produção é planejada, de acordo com a entrada de pedidos, sendo que tal planejamento acontece semanalmente e de forma constante. Grande parte desses pedidos é feita com prazos, variando entre 10 e 30 dias de antecedência, tempo suficiente para que a empresa antecipe suas compras por mês (algumas empresas trabalham com o horizonte de três meses). Além disso, a companhia já possui um histórico longo de vendas, possibilitando entender o comportamento dos clientes e as sazonalidades. Ao final, os produtos são distribuídos no mercado nacional via transporte rodoviário, e as exportações acontecem por meio dos portos de Navegantes, Itajaí e Itapoá.

Iniciando pelo pátio, Luiz acompanhou um caminhão descarregando toras, a matéria-prima principal para a produção, adquiridas mensalmente de empresas de reflorestamento e produtores de pequeno porte. Observou por alguns minutos e identificou que não havia padronização das dimensões das toras entregues pelos fornecedores (Figura 2). “Se há diferentes tamanhos, certamente, há perdas de matéria-prima, pois não é possível ajustar o corte no torno para cada tora”, ponderou Luiz.

Ainda no pátio, observou o processo de cozimento das toras, quando são umedecidas, por 15 horas, com o vapor saído da caldeira e cobertas com lonas, para que se tornem mais flexíveis e, dessa forma, facilitar o trabalho do torno, que é a etapa seguinte de produção (Figura 3). Luiz ficou satisfeito: as coisas estavam caminhando bem, não identificou nenhum problema, inclusive, percebeu que o dimensionamento das toras não causava gargalos nos processos de armazenamento e cozimento.

Seguiu para avaliar a próxima etapa, denominada torno, que é também o nome da máquina que corta as toras e faz um desfolhamento, produzindo lâminas de madeira, que se assemelham a folhas de 1,3mm até 4mm de espessura, de 1,15m até 2,60m de comprimento, conforme as características do pedido dos clientes (Figura 4). Luiz sabia que poderia encontrar falhas nessa etapa, devido aos equipamentos antigos, entretanto já havia provisão para aquisição de, pelo menos, uma máquina nova.

Observou o processo e percebeu que os dois tornos deixavam um residual de tora, denominado rolete, com circunferência que variava entre 8cm e 8,5cm. Ficou pensando se não havia uma maneira de diminuir a circunferência dos roletes e resolveu conversar com o operador da máquina:

• Bom dia, Antenor! Tudo certo por aqui?

• Tudo indo de vento em popa.

• Estou visitando todas as áreas da fábrica, analisando os processos e conversando com funcionários. Queremos detectar se há desperdícios de matéria-prima. Você acha que é possível fazermos algum ajuste no torno?

• Acredito que sim. Talvez consigamos diminuir o tamanho do rolete, mas o senhor sabe que nossos tornos são antigos. O técnico da empresa de manutenção falou que as máquinas novas vêm com padronização diferente e que os roletes ficam bem menores do que estes. Certamente, haverá menos desperdício.

Luiz lembrou que Antenor recebeu treinamento para trabalhar com a máquina, mas que, algumas vezes, o via operando manualmente. Então, questionou o porquê não operam fulltime, de forma automática. O colaborador respondeu que há falhas naturais no início das toras e, como as trocas ocorrem de acordo com o pedido, é necessário interromper e operar de forma manual. “Agora mesmo, fiz a troca para atender um pedido que entrou como prioridade”, justificou Antenor. Mais anotações foram feitas por Luiz, pois ele tinha certeza de que vários problemas ocorriam nessa etapa. Talvez fossem necessários ajustes no equipamento, um novo treinamento para os funcionários, além de rever trocas recorrentes por pedidos prioritários, que também ocasionam perda extra, devido ao setup de máquina.

Seguiu a visita na fábrica até o secador contínuo (Figura 5), máquina que seca as lâminas com umidade elevada, por questões naturais da própria madeira, ou por conta do período em que ficaram sob o vapor da caldeira.

Luiz percebeu que os funcionários trabalhavam com agilidade e demostravam vontade de ser produtivos, porém sabia que as lâminas, por serem muito finas, poderiam quebrar, se não fossem manuseadas corretamente e, caso isso ocorresse, não haveria forma de reaproveitar a lâmina. Notando quantidade significativa de lâminas quebradas, questionou um dos funcionários:

• Carlos, todos os dias temos esse volume de sobras?

• Depende, quando o secador está muito quente, as lâminas quebram com mais facilidade.

• Mas a temperatura não deveria estar padrão?

• Depende do clima. Às vezes, não seca direito e temos que passar a lâmina duas vezes na máquina. Em outros dias, está tão quente que quebram facilmente.

Tendo isso observado, Luiz fez mais anotações e seguiu para a linha de montagem, onde ocorre a sobreposição das lâminas, que são coladas com cola aderente à madeira (Figura 6). Aparentemente, não percebeu nenhuma anormalidade, entretanto, pediu aos funcionários que tomassem cuidado ao sobreporem as lâminas, pois, se não são bem colocadas, formam ondulações na chapa ou perdas adicionais, por falta de ajustes das bordas das lâminas, prejudicando a qualidade e fazendo com que algumas chapas não possam ser reaproveitadas.

No processo seguinte, denominado prensagem, as lâminas sobrepostas vão para a prensa, que dará a colagem exigida para que as chapas tenham a durabilidade esperada (Figura 7). Luiz conversou com os funcionários, que informaram ocorrer deslocamento de lâminas nas chapas, algumas vezes, por conta da pressão insuficiente e/ou temperatura inadequada e umidade excessiva das lâminas. Com isso, Luiz identificou como prioritária a correção nesse processo, porque sendo uma das etapas finais da produção, o material já havia passado por várias etapas, ocasionando não só perda de matéria-prima, mas também horas de trabalho e outros insumos.

Na sequência, visitou a etapa de acabamento, quando é feito o refilo (retirada das beiradas), lixamento para alisar a superfície e pintura de identificação dos produtos, de acordo com as especificações de cada cliente (Figura 8). Percebeu que o processo corria de maneira correta e não apresentava desperdícios e nem problemas de manuseio do material. Verificou a qualidade do produto e julgou adequado para ser conduzido ao estoque, de onde as chapas sairão com destino aos clientes.

Assim, Luiz encerrava sua visita à fábrica e a checagem de todo processo produtivo. Saiu com um apanhado de anotações, questionamentos e com a certeza de que precisava montar um plano para sanar esses problemas.

Após revisitar a área de produção, Luiz explicou ao Sr. José que identificou que, em praticamente todas as etapas do processo produtivo, ocorriam perdas. Os dois passaram a estudar o caso, analisar documentos, observar os gargalos e elaboraram um relatório que contabilizou um prejuízo anual de R$ 500 mil que, se evitado, poderia reverter o valor para o caixa da empresa. Este valor foi calculado de “forma caseira”, com base nos conhecimentos dos dois sócios e considera apenas perdas materiais, não sendo incluídos retrabalho e horas desperdiçadas na produção. A Madeireira Wood’s Valley vivia um momento de produção plena, o que tornava ainda mais necessária a redução de perdas e desperdícios, por isso, será que a partir da vistoria feita é possível mapear os motivos para tais desperdícios? Seria uma falta de boas práticas do gerenciamento de produção? Tais boas práticas poderiam auxiliar a reduzir o valor desperdiçado?

Trata-se de um caso de tipologia ilustrativa, que, segundo Ikeda et al. (2005), objetiva descrever um evento ou processo, por meio de um caso real para enfatizar as barreiras ou as dificuldades na implementação de algum conceito ou modelo. Nesse sentido, este caso para ensino retrata a necessidade de desenvolver estratégias e ferramentas de monitoramento para melhoria contínua, visando à redução de desperdícios no processo produtivo. Portanto, os objetivos de aprendizagem deste caso são:

• Identificar e diferenciar tipos de demanda e seus impactos na cadeia de valor;

• Avaliar processos sob a ótica da filosofia do Lean Manufacturing;

• Ilustrar como as boas práticas de melhoria contínua podem auxiliar na redução de desperdícios.

O caso foi escrito para aplicação em cursos de graduação em Administração, Logística e Engenharia de Produção. Especialmente, é sugerida sua aplicação com turmas que receberam conteúdo sobre a filosofia Lean Manufacturing. O caso foi testado em abril de 2021, de forma remota e 100% on-line (em função da Covid-19), na disciplina de Gestão da Produção e Operações, do curso de Administração, do Campus Itajaí, da Univali. Os resultados demonstraram coerência aos objetivos e foram essenciais para validar os termos utilizados e o método proposto.

O dilema foi baseado em um caso real, ocorrido no ano de 2015, mas ainda um apelo muito comum nas empresas de diversos portes. Os autores possuem acesso aos personagens principais da história e, conforme acordado, os nomes e a localização da empresa foram descaracterizados. A história foi adaptada como um caso para ensino, e o problema foi estruturado para a sala de aula. Os dados primários foram adicionados a partir de conversas, tanto pessoalmente, quanto por mensagens e por troca de e-mails. As imagens anexadas para apoio são reais e foram disponibilizadas pela empresa, que também cedeu o direito de uso.

Quanto à aplicação do caso para o público-alvo indicado, sugere-se a condução presencial em três etapas, conforme sintetiza a Figura 9.

A primeira etapa consiste na leitura, em sala de aula, de forma individual, seguida de uma socialização do caso no grande grupo. O instrutor deve questionar aos alunos se a empresa possui características da filosofia Lean Manufacturing, especialmente considerando seu tipo de demanda. Espera-se que os alunos sejam capazes de identificar que a empresa opera com o sistema de produção puxado, do contrário, sugere-se reforçar esse conceito.

A segunda etapa consiste na divisão dos alunos em grupos para que desenhem o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), requisito da segunda questão. Caso os alunos tenham dificuldades, apresentar alguns exemplos e instrui-los a seguir a ordem do processo revisitado por Luiz e, principalmente, orientá-los a listar os desperdícios e refletir sobre suas causas, pois, a partir disso, eles devem sugerir outras ferramentas de melhoria contínua. A terceira etapa consiste na socialização do trabalho em grupo: o ideal é escolher um representante de cada equipe para apresentar os resultados das questões.

Estima-se que, para a condução sugerida, seja necessária uma aula de três horas. Caso o tempo seja limitado, ou se a disciplina for lecionada a distância (como no teste), sugere-se que o caso seja disponibilizado para leitura prévia e que, em um primeiro encontro, seja feita a discussão do caso e a contextualização da atividade, que pode ser iniciada em aula e ser entregue posteriormente. Assim, em um segundo encontro, realizam-se as apresentações dos grupos e o desfecho do caso.