Resumen: La gestión del conocimiento (GC) como proceso dentro de la organización debe ser entendida como un conjunto de acciones que tienen entradas, transformaciones y salidas, ello implica que puede ser organizada, medida y gestionada. Este artículo presenta un instrumento de diagnóstico para medir el nivel de madurez de los procesos de gestión del conocimiento en instituciones de educación superior, y a su vez la propuesta de acciones de cultura asociadas a dicho nivel de madurez con el objetivo de contribuir al aprendizaje organizacional.
Palabras clave:Gestión de conocimientoGestión de conocimiento,Aprendizaje organizacionalAprendizaje organizacional,Cultura de innovaciónCultura de innovación.
Abstract: Knowledge management (KM) as a process within the organization must be understood as a set of actions that have inputs, transformations and outputs, this implies that it can be organized, measured and managed. This paper presents a diagnostic instrument to measure the level of maturity of knowledge management processes in higher education institutions, and the proposal of cultural actions associated with this level of maturity in order to contribute to organizational learning.
Keywords: Knowledge management, Organizational learning, Innovation culture.
Gestión de Personas
Propuesta de instrumento para la identificación del nivel de madurez de los procesos de gestión del conocimiento
Instrument proposal for the identification of the maturity level of knowledge management processes
Universidad de Santiago de Chile
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Recepción: 04 Mayo 2018
Aprobación: 29 Mayo 2019
En la actualidad las instituciones, las empresas y, en general, las organizaciones, están dando mayor reconocimiento al valor que tiene el conocimiento como un activo estratégico generador de valor y de ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo (F. García & Cordero, 2008); sin embargo hoy en día muchas empresas desconocen los conocimientos que poseen, no saben dónde reposan, e inclusive, desconocen si existen (Hernández & Visbal, 2013).
El conocimiento es uno de los elementos intangibles más importantes como generadores de valor (Tangarife & Pérez, 2013) y es una de las bases para investigar e innovar (M. García & Cobarsí, 2013), éste argumento ha llevado a que se inviertan grandes esfuerzos en estandarizar los procesos de conocimiento relacionados con la Ciencia, la Tecnología y la Innovación (CT+i), a través de una estructura bien definida de gestión de los activos de conocimiento que conforman su estrategia y operación, de modo que éstos puedan alinearse con las políticas y los procesos de aprendizaje organizacional (Kolshus, Loumbeva, Matras, Salokhe, & Treinen, 2013), con el propósito de identificar y medir el impacto de la gestión de los activos de conocimiento sobre la calidad y el aprendizaje de las organizaciones (Valencia, Estrada, & Bedoya, 2013).
Se considera que el aprendizaje es el “proceso de incorporación de conocimiento en la mente del sujeto o internalización de aquél con el fin de poderlo desarrollar y ponerlo en práctica” (AENOR, 2008) así pues, el aprendizaje organizacional es el “proceso de transformación de la información en conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas o de pautas de acción para el desempeño efectivo de las actividades de la organización”(AENOR, 2008). En esta línea, Rodríguez (2006) precisa que la gestión del conocimiento (GC) está conformada por procesos sistemáticos conducentes al mejoramiento organizacional y/o personal y, consecuentemente, a la generación de una ventaja competitiva (Hubner, 1991) y al desarrollo de capacidades en gestión de innovación (Gómez & Robledo, 2009), solo en la medida que éstas sean logradas a través de la sistematización de sus procesos y no como meros hechos aislados o esporádicos (Arias, Lozada, & Perdomo, 2016).
Es en este sentido, atendiendo a las consideraciones anteriores, se puede vincular la GC con las capacidades de gestión de innovación (Cobo, 2009) a través de una relación condicionada, es decir que puede reconocerse que una GC efectiva se consigue a través de la sistematización de procesos para desarrollar y perfeccionar las rutinas que facilitan la combinación del conocimiento existente y del nuevo conocimiento obtenido para diseminarlo a través de la organización e incorporarlo en nuevos productos, servicios y/o procesos productivos (Arias, Lozada, & Perdomo, 2016). Ahora bien, dado que las rutinas están formadas por un alto componente de conocimiento tácito, el reto se encuentra en la identificación de los procesos y el conocimiento que compone dichas rutinas dentro de las organizaciones.
Encontrar una definición para el término “Conocimiento” ha sido una preocupación que data de mucho tiempo atrás, desde Platón (428-347 a.e.c) hasta nuestros días, el problema de la definición reside en encontrar un punto válido para distintos escenarios tal que perduren a medida que avanzan las disciplinas (Soret Los Santos, 2007), razón por la cual, han sido varios los autores que han buscado dar una definición a este concepto, sugiriendo respuestas clásicas y otras más elaboradas y actuales; Bender & Fish, (2000) parten del hecho que el conocimiento se puede entender como un flujo continuo que pasa desde los datos a la información y llega al conocimiento, a través de una transformación.
Según Baker & Badamshina, (2002), este proceso de transformación en el cual los datos se convierten en información, se da a través de lo que se conoce como las cinco C, definidas como (i) contextualización que es saber el fin de recolección de datos; (ii) cálculo es el análisis de datos mediante métodos matemáticos y estadísticos; (iii) categorización se refiere a la clasificación de los datos; (iv) corrección es eliminar los errores cuando se corrigen los datos y finalmente (v) condensación cuando se resumen y analizan los datos.
Así pues, la información es “un conjunto de datos estructurados y organizados que tienen un significado o propósito (BOHN, 1994). Esta información se convierte en conocimiento cuando ayuda a resolver un problema y requiere un proceso de planeación, análisis, ejecución y seguimiento (BUENO, 2003).
A continuación, se muestran algunas acepciones sobre el término conocimiento según diferentes autores: Para (Drucker, 1996), el conocimiento es un “conjunto de Informaciones sintetizadas con aplicación concreta en situaciones reales, este se almacena y está disponible para solucionar problemas específicos”. Para Muñoz & Riverola (1997) el “conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada”. En las organizaciones, el conocimiento se encuentra en rutinas organizativas, procesos, prácticas y normas empresariales, además de encontrarse en documentos o bases de datos (Liberona & Ruiz, 2013).
En términos globales, se puede definir la GC como un concepto dinámico orientado al crecimiento y valoración de todos los activos intelectuales (Pérez & Gutiérrez, 2008). En este sentido, es un “conjunto de procesos sistemáticos, orientados al desarrollo organizacional y/o personal y, consecuentemente, a la generación de una ventaja competitiva para la organización y/o el individuo” (Rodríguez, 2006). La GC tiene que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión del conocimiento, adoptando como principal herramienta el aprendizaje organizacional (Zuleyma Lattuf, 2012).
El término “proceso” se define como un “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (ISO, 2008), éstos poseen tipologías particulares que definen su concepción, por lo tanto, debe tenerse en cuenta el impacto específico que se quiere lograr con ellos y en función de esto debe partirse para la identificación de los posibles resultados a alcanzar y las actividades y recursos necesarios para su consecución (Macías Sánchez, 2016), y agregación de valor; que puede darse según Serrano & Ortiz (2012) en tres formas: “i) agregando valor de tiempo, es decir, cuando los resultados se suministran cuando se requieren; ii) agregando valor de lugar, cuando las salidas se suministran donde se requieren; y iii) agregando valor de forma, cuando los resultados se entregan con base a lo que los clientes realmente requieren, de tal forma que se contribuya con su satisfacción”.
Los procesos que tienen como insumo activos intangibles requieren una forma determinada de gestión que garantice una correcta definición y operativización de la cadena-proveedor-transformador-cliente (Chan & Spedding, 2003), para esto la Asociación Española de Normalización (AENOR) desarrolló la norma UNE 412001:2008 IN, que consiste en una guía práctica de gestión del conocimiento que define los macroprocesos en esta área. Éstos son: identificación, creación, almacenamiento, distribución, socialización o compartimiento y utilización de la información (AENOR, 2008), los cuales mediante una dirección planificada y continua pueden potenciar el conocimiento a través del mejor uso y creación de recursos de conocimiento individual y colectivo. Los procesos de GC se describen en la Tabla 1.
Procesos de gestión del conocimiento
Adaptado de exploración rápida de conocimiento UNE 412001 (2008) p.80-82 & (Probst, Raub, & Romhardt, 2000).
Los procesos para gestionar el conocimiento pueden ser modelados como un conjunto de rutinas que están incorporadas en los procesos dirigidos hacia el cambio (Zott, 2000), ya que particularmente las personas, que son los operadores de los recursos de conocimiento (Jarrar & Smith, 2014), requieren de estrategias efectivas de consolidación, análisis y apropiación, que les permitan generar capacidades alrededor de la transformación de actitudes y prácticas, de manera que mejoren sus formas de accionar y contribuyan al fortalecimiento del aprendizaje.
Estos procesos de cambio, están asociados con la cultura; en la medida en que están ligados a los conocimientos, aptitudes y la manera como se relacionan e interactúan las personas para desarrollar su creatividad e inteligencia (García, 2004), al mismo tiempo que permite la generación de innovaciones (Cornejo & Muñoz, 2012), entendidas éstas como el resultado de prácticas sociales que requieren una amplia red de interacciones para que se dé el intercambio de información, conocimientos y experiencias con el fin de generar nuevas ideas que posteriormente se conviertan en productos o servicios aceptados por el mercado (Lafley, 2008).
La cultura tiene diversas formas de clasificarse, una de ellas es la cultura de innovación, que se define como “el conjunto de conocimientos, prácticas y valores (individuales y colectivos), que determinan disposiciones y formas de hacer las cosas y que promueven, en la sociedad, la generación de nuevos conocimientos y la creación de innovaciones” (Cornejo & Muñoz, 2012, p.131), es por ello que, tanto la cultura como la innovación son procesos colectivos de gran importancia para las empresas ya que son las personas con sus conocimientos, habilidades y comportamientos quienes definen, en gran medida, el desempeño de una organización, mediante la interacción e intercambio de información encaminados a resolver problemas relacionando variables como el conocimiento, el aprendizaje, la habilidad, la experiencia, la creatividad, la investigación y la información (Castañeda, Ortega, & García, 2006).
Es conveniente entonces, en este sentido, que en cualquier organización se genere y fomente una cultura que apoye y esté encaminada hacia la innovación (AENOR, 2014), y para esto deben reforzarse valores como: la creatividad, la toma de riesgos y el trabajo en equipo (Zhang & Zhou, 2012), mediante la implementación de acciones que favorezcan el afianzamiento de las capacidades de gestión de conocimiento (Martín, Delgado, Navas, & Cruz, 2013). Por lo tanto, los esfuerzos organizacionales deben ir dirigidos hacia la gestión de sus habilidades, destrezas, actitudes y aptitudes para formar, motivar y recompensar el capital humano con el fin de gestionar el trabajo en equipo posibilitando la transferencia, apropiación y combinación de conocimiento, para crear y mantener una cultura encaminada al fortalecimiento de las capacidades en los procesos de innovación (Souto, 2015).
Existen algunos elementos fundamentales que al implementarlos llevan a la adopción y fortalecimiento de la cultura de innovación dentro de una organización o grupo (Ortega et al., 2012), el primer elemento es el liderazgo para influir positivamente en las personas; seguido del cuestionamiento donde se analiza objetivamente la forma de hacer las cosas; el entorno y recursos para innovar definido por los espacios y actividades que llevan a las personas a pensar de manera diferente e identificar oportunidades; el talento y motivación para reconocer e incentivar a las personas por sus capacidades y competencias; la experimentación para permitir que se corran riesgos y no castigar los fracasos; la diversidad de pensamiento conformando equipos multidisciplinarios que aporten ideas y experiencias de aprendizaje y, finalmente la colaboración que genere un trabajo en equipo para la ejecución de actividades en un ambiente de confianza donde haya comunicación y se permita el desarrollo de capacidades (Morales, 2013).
Para fortalecer la implementación de estos elementos se requiere de unas acciones que apoyen su adopción, como lo es, permitir el trabajo autónomo, incentivar el intercambio de ideas sin miedo a que éstas puedan ser copiadas o robadas, crear retos para solucionar problemas y encontrar mejoras, difundir el conocimiento, identificar nuevas oportunidades (Castro & García, 2014) y estimular los valores que ayudan a las personas a pensar de manera distinta como: el aprendizaje, la curiosidad, el trabajo en equipo, la comunicación, la confianza y el compromiso (Efrat, 2014). Adicionalmente, se recomienda contar con un sistema para compartir el conocimiento que permita la identificación, validación y documentación de la información y sea eficaz para que en cualquier área de la organización se compartan las mejores prácticas, lecciones aprendidas y conocimientos, con el fin de conocer los esfuerzos encaminados a la innovación que forman parte del aprendizaje organizacional (Hsuan, Katz, Thickett, & Freedman, 2016).
Lo que se pretende con esta investigación es proponer un instrumento para la identificación del nivel de madurez de los procesos de gestión del conocimiento partiendo de los procesos definidos en la Norma UNE 412001:2008, la definición de los niveles de madurez y las acciones de cultura asociadas al nivel de madurez, con el fin de contribuir al aprendizaje organizacional.
Para lograr alinear la GC con la cultura de innovación, se deben marcar unas directrices e identificar los comportamientos requeridos en las personas para lograr los objetivos planteados en cada uno de los procesos de GC, apoyado esto en un conjunto de acciones de cultura organizacional según el grado de desarrollo de estos (Buren, 2000). Lo anterior como un medio para lograr una función integradora, pues reúne las funciones operacionales de la GC (Pérez & Gutiérrez, 2008).
La metodología propuesta inicia con un diagnóstico del grado de desarrollo de los procesos de gestión del conocimiento, mediante la aplicación de un instrumento tipo encuesta que se dispuso en un formulario de Google Form en el siguiente enlace < https://bit.ly/2Cuknj7 >, el instrumento está diseñado para ser medido según la escala que se describe en la Tabla 2, sobre la que debe aclararse, no mide competencias de las personas, sino que da una lectura general de los procesos de gestión del conocimiento evaluados por los participantes que integren las diferentes dependencias en la organización.
Descripción escala -Niveles de desarrollo
Corporación Ruta N, 2015, adaptado de (Parviz & Levin, 2002)
Para cada uno de los cinco procesos que aparecen en la (Tabla3) corresponde una valoración que va de cero (0) a cuatro (4) en relación con la ejecución de los procesos de gestión del conocimiento de la organización. Donde cero es la menor valoración y cuatro la mayor valoración para dicha actividad, y adicionalmente presenta recomendaciones básicas que para cada grado de desarrollo fortalezca la cultura de innovación de la organización.
Para la valoración de estas actividades se propuso emplear una herramienta de diagnóstico inspirada en el modelo de madurez de capacidades de la UC Carnegie-Mellon. No obstante, este no se desarrolla exactamente igual, pues para este propósito la herramienta servirá para medir el grado de desarrollo organizativo de los procesos de gestión del conocimiento que contribuyan al aprendizaje organizacional, reconociendo si se ha formado y sistematizado un patrón de ejecución de dichos procesos, de acuerdo con la escala de la Tabla 2 y cada uno de los procesos de gestión del conocimiento.
Niveles de madurez de los procesos de gestión de información
Ruta N (2017) adaptado de (Bedoya & Parra, 2016; Crespo & Gallón, 2017)
Niveles de madurez de los procesos de gestión de información
Ruta N (2017) adaptado de (Bedoya & Parra, 2016; Crespo & Gallón, 2017)
Una vez recolectada la información, se procesaron estadísticamente las respuestas con base en la mediana de las calificaciones dadas por un grupo de 23 personas que conforman el área de investigación de la institución piloto para este artículo.
Los niveles básicos (0-1) indican que no se tienen procesos o instrumentos para gestionar la información o que son limitados; el nivel medio (2) indica que se están desarrollando procesos e instrumentos para institucionalizar la gestión del conocimiento y los niveles superiores (3-4) indican que los procesos de gestión del conocimiento ya están institucionalizados y se realizan de manera continua y sistemática.
A continuación se presenta un radar para representar el conjunto de datos del área de investigación de la institución piloto que muestra el grado de desarrollo institucional vs el nivel deseado que se podría alcanzar, el cual, para todos los procesos está establecido a un nivel 3, que indica que el proceso se encuentra consolidado. Los niveles presentados se calcularon con base en la mediana de las calificaciones dadas por los encuestados para cada proceso.
En la Figura 1 se presentan los resultados de la evaluación de los niveles de madurez de los procesos de gestión del conocimiento que se identificaron con los encuestados.
Figura 1
Nivel de madurez de los procesos de información del área de investigación de la institución piloto
De la figura anterior, se puede observar que los procesos de identificar, almacenar y utilizar se encuentran en un nivel básico, esto quiere decir que el área de investigación se caracteriza frecuentemente por una tendencia a adoptar nuevos enfoques con poca consolidación conceptual, lo que lleva a una tasa elevada de abandono, crisis de implantación y un rechazo a no emprender nuevas experiencias.
Por otro lado, los procesos de crear y compartir se encuentran en un nivel intermedio, lo que significa que el área de investigación ya ha incursionado en la implantación de ciertas iniciativas de GC aunque, en muchos casos, no están debidamente articuladas ni identificadas como tal. El área estudiada, comienza a experimentar procesos de consolidación organizativa y a disponer de recursos tecnológicos que facilitan la profundización de determinados enfoques de GC.
De los resultados anteriores se puede concluir que las calificaciones del área de investigación de la institución piloto, presentan brechas comunes para los procesos de crear y compartir, lo cual indica que el área no realiza de manera continua procesos de socialización de información entre los colaboradores, de modo que los conocimientos terminan eventualmente por resultar incorporados exclusivamente en personas, esto a su vez conlleva a que los procesos de transmisión deban ser entre individuos, bien sea por procesos de comunicación y diálogo o de observación, lo cual puede facilitarse mediante procesos de sistematización de experiencias, de compartir lecciones mediante la reflexión continua de visiones que otros puedan entender y utilizar fácilmente.
Por otro lado, los procesos de identificación, almacenamiento y utilización se encuentran en el nivel básico, lo cual indica que; el proceso de identificar información interna y externa debe formalizarse mediante métodos dispuestos en espacios de colaboración no estructurados; en el proceso de almacenar y utilizar no se siguen estándares formalizados de almacenamiento. Actividades como las sesiones informativas y las valoraciones post-acción favorecen la captura y utilización adecuada de la información y el conocimiento a nivel interno.
Para finalizar, se recomienda implementar las acciones de cultura expuestas en la Tabla 3 de modo que permita afianzar la formación y sistematización de patrones de ejecución de los procesos de GC, adicionalmente se sugiere llevar a cabo otra medición después de seis meses de la implementación para hacer seguimiento y aplicar el instrumento de medición en las demás áreas de la organización.
Procesos de gestión del conocimiento
Adaptado de exploración rápida de conocimiento UNE 412001 (2008) p.80-82 & (Probst, Raub, & Romhardt, 2000).
Descripción escala -Niveles de desarrollo
Corporación Ruta N, 2015, adaptado de (Parviz & Levin, 2002)
Niveles de madurez de los procesos de gestión de información
Ruta N (2017) adaptado de (Bedoya & Parra, 2016; Crespo & Gallón, 2017)
Niveles de madurez de los procesos de gestión de información
Ruta N (2017) adaptado de (Bedoya & Parra, 2016; Crespo & Gallón, 2017)
Figura 1
Nivel de madurez de los procesos de información del área de investigación de la institución piloto
