Introducción

Uno de los retos a los que deben adaptarse las empresas en estos tiempos modernos es al mercado exigente, a la gran cantidad de competidores, requerimientos de los clientes y la rapidez con la que nuevos productos salen al mercado día con día; todo esto obliga a las empresas a la incorporación de buenas prácticas internas que permitan atender de manera efectiva y eficiente a todas estas necesidades.

Dentro de estas buenas prácticas, la evaluación es una actividad que en general permite tomar mejores decisiones en cada uno de los procesos organizacionales, tal como lo expresan Vásquez, Pardo, Collazos y Pino (2010), quienes reconocen que sólo evaluando es posible conocer el estado de un proceso de manera objetiva, y sólo gracias a esto se pueden planificar estrategias y soluciones acerca de las mejoras a realizar y se los objetivos de la organización.

Particularmente la evaluación del personal es una actividad crítica, sobre todo en empresas de servicios científicos y tecnologicos que tienen como base el conocimiento para la oferta de sus servicios. Según Urdaneta Quintero y Valle (2013) que la evaluación del personal es de gran ayuda para los altos mandos de una organización ya que pueden ofrecer retroalimentación a los empleados de su rendimiento laboral. Además, Ramírez Saldaña (2006) indica que tener un sistema eficaz de evaluación del personal en las organizaciones implica que el seguimiento dado al desempeño individual de los empleados, ayuda a motivar permanentemente el mejoramiento continuo, a lograr el cumplimiento de objetivos estratégicos y a retener talentos.

Una forma de evaluar el desempeño del personal es aplicando la metodología de evaluación 360°, la cual se considera un sistema o modelo que afirma que una única evaluación hecha por el jefe al subalterno, no debe ser la única, sino que hay otros colaboradores que también tienen elementos de juicio importantes para ayudar a determinar fortalezas y debilidades en el desempeño de un empleado (Muñoz Echeverry, 2004).

Así pues, el análisis de desempeño 360° se lleva a cabo mediante la recopilación de información de un trabajador a través de preguntas o afirmaciones del resto de trabajadores y de él mismo, con las que se evalúan sus comportamientos y habilidades, tanto en el ámbito personal como en el profesional, de acuerdo a las competencias seleccionadas para la evaluación. De esta manera, se señala cuál es el potencial de cada trabajador y se indica cuáles son los aspectos que debe mejorar tanto en el puesto de trabajo como para mejorar su bienestar personal (Jiménez Galán, et al., 2010).

La organización bajo estudio en esta investigación es una empresa donde se aplica esta técnica para evaluar a sus empleados, quienes son la base en la generación de valor; se dedica al desarrollo de software y realización de pruebas de dispositivos de la industria aeroespacial, realizados por personal altamente calificado, por lo que una evaluación del desempeño individual es crítica para la mejora de productos o servicios y la satisfacción del cliente.

No obstante la importancia de una evaluación de esta naturaleza, el instrumento utilizado para ello en la empresa ha sido diseñado considerando sólo la experiencia de los diferentes responsables de recursos humanos que han desarrollado esta función (seis personas en los 10 años que ha operado la empresa), al contrario de las buenas prácticas que se reportan en la literatura, donde se reporta que cuando se utilizan instrumentos de medición es necesario cuestionar confiabilidad y validez (Argibay, 2006), utilizando técnicas estadísticas como el análisis de la consistencia a través del cálculo del alpha de Cronbach y el análisis factorial Nuñez Franz et. al, (2015).

Dado a lo anterior surge la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál es el grado de confiabilidad y validez del instrumento de evaluación del desempeño del personal utilizado en la empresa? Y para responderla, se plantea como objetivo validar estadísticamente el instrumento de evaluación con que actualmente cuenta la empresa, para obtener un sistema de medición confiable y válido.

Marco teórico

Existen distintos autores que concuerdan en los atributos que deben ser utilizados para evaluar el desempeño del personal en una organización. Tales atributos incluyen cuestiones técnicas relativas al conocimiento y capacidad para aprender, y otros elementos más blandos asociadas a la persona y sus características particulares. En la tabla 1 se pueden observar algunos de estos criterios que se han utilizado en diferentes casos de estudio donde se ha aplicado modelos de evaluación 360º.

Como se observa en la tabla 1, los estudios referenciales citan como cuestiones técnicas a las habilidades, conocimiento, estrategias, manejo de tareas, competencia, productividad y calidad para el trabajo, mientras que respecto a la persona se buscan otro tipo de elementos actitudinales, tales como la capacidad para trabajar en equipo y aprender, iniciativa/autonomía, tolerancia a la presión, liderazgo, responsabilidad, motivación, comunicación y valores.

Metodología

Esta investigación es exploratoria con corte transversal por haberse realizado en un solo tiempo, y de tipo no experimental, ya que no se manipularon las variables del estudio (Hernández Sampieri & Mendoza Torres, 2018). La muestra estudiada estuvo conformada 67 trabajadores de la empresa aeroespacial bajo estudio (64% del total de sus empleados), la cual está ubicada en Ciudad Obregón, Sonora, México. Cada trabajador fue evaluado por su jefe inmediato, subordinados y pares, aplicando así el instrumento 354 veces en el periodo de julio del 2017 a agosto del 2018.

El instrumento aplicado se compone de 25 reactivos en una escala de tipo Likert con cinco puntos, organizados dentro de nueve categorías o atributos clave para medir el desempeño de cada trabajador dentro de su puesto.

Para llevar a cabo la evaluación de confiabilidad y validez del instrumento, se realizó un análisis estadístico mediante el uso del programa estadístico SPSS versión 21. Se calcularon los coeficientes de correlación para calcular estimaciones de la fiabilidad, más concretamente el coeficiente alfa de Cronbach, el cual es un modelo de consistencia interna basado en el promedio de las correlaciones entre los ítems, cuya ventaja es la posibilidad de evaluar cuanto mejoraría o empeoraría la fiabilidad del instrumento si se excluyera un determinado ítem (Briones, 2016; Mendoza & Garza, 2009; Castillo Sierra, et al., 2018; Núñez Franz, et al., 2015; Bonnefoy, et al., 2004).

Para probar la validez de constructo del instrumento, primeramente se obtuvo la medida de adecuación de Keyser Meyer Olkin (KMO), que tiene en cuenta las correlaciones parciales entre variables y cuyo valor debe ser mayor a 0.5 para que el análisis factorial pueda realizarse con garantías, así como la prueba de Barlett, cuyo grado de significancia debe ser menor a 0.05, para confirmar que merece la pena realizar el análisis factorial (Briones, 2016; Lacave Rodero, et al., 2016; Méndez Martínez & Rondón Sepúlveda, 2012). Una vez determinadas estas medidas, se hizo el análisis factorial (Moral de la Rubia, 2016; Méndez Martínez & Rondón Sepúlveda, 2012), cuyo objetivo era comprobar si los ítems del instrumento utilizado por la empresa bajo estudio estaban bien agrupados en los 9 atributos que establece, y si dichos atributos eran suficientes para explicar los resultados que proporcionan las 25 preguntas que contiene.

Para realizar la discusión de resultados se realizó una búsqueda de distintas investigaciones que han utilizado un instrumento para evaluar al personal de una organización, identificando los atributos o criterios que los autores utilizan parar realizar esta evaluación (ver Tabla 1), y con base en ellos se propusieron adecuaciones al instrumento para considerarlo como un instrumento válido.

Resultados

El resultado de la primera prueba realizada al instrumento referida a la consistencia interna obtuvo un alfa de Cronbach de 0.942, que aunque algunos autores indican que pudiera implicar redundancia en los ítems (Hernández Sampieri & Mendoza Torres, 2018), se considera un valor aceptable (el valor teórico de alfa es 1, y en general, de acuerdo a la literatura, un alfa mayor o igual 0.80 se considera aceptable).

También se determinó la validez del instrumento a través del análisis factorial, obteniendo primeramente una medida aceptable de KMO (0.937), y un nivel de significación de la prueba de esfericidad de Bartlett de 0, con lo cual se confirmó que merecía la pena realizar el análisis factorial.

La tabla 2 de varianza total explicada por los autovalores iniciales obtenidos mediante el método de extracción de máxima verosimilitud. Se puede observar que para el cálculo de los autovalores iniciales se define un factor por cada uno de los ítems que componen el instrumento, de tal manera que los 25 ítems en conjunto explican el 100% de la varianza total del modelo. Como se observa en el segundo apartado de la tabla “sumas de las saturaciones al cuadrado de la extracción”, se extraen tanto factores como autovalores mayores que 1, en este caso hay 5 autovalores mayores que 1, lo que es un buen indicador desde el punto de vista del número idóneo de factores, por lo que el software extrae 5 factores que consiguen explicar un 56.9% de la varianza de los datos originales. La información de esta tabla puede utilizarse para tomar una decisión sobre el número idóneo de atributos o factores que deben extraerse.

Por su parte, en la tabla 4 se muestra la tabla de matriz de factores rotados junto con la propuesta de mejora del instrumento. La matriz de factores rotados consiste en una combinación lineal que explica la cantidad de varianza inicial. Esta establece un nuevo número de factores y dentro de ellos los ítems que tienen una mejor correlación, los factores rotados tratan de que cada una de las variables originales tenga una correlación lo más próxima a uno que sea posible con uno de los factores, y correlaciones próximas a cero con los restantes, consiguiendo así correlaciones altas con un grupo de variables y baja con el resto.

Partiendo del resultado del análisis factorial, los atributos incluidos en el instrumento se renombraron de acuerdo con los resultados que se presentan en la matriz de factores rotados que se presenta en la tabla 4. Estos cinco atributos se describen a continuación:

Atributo 1. Este componente engloba al conjunto de atributos. El componente se denominará Factor de relaciones interpersonales, citando a Zamora Tovar (2011), Cardona Echeverrí y Zambrano Cruz (2014), Scans citado por Pereira M., Gutiérrez, Sardi y Villamil (2008) se elige el nombre de este atributo ya que califica el trabajo en equipo enseñar a otros, servicio al cliente, liderazgo, negociar y trabajar con diversas personas.

Atributo 2. Contiene cinco variables que son consideradas como habilidades que debe de tener el trabajador. Se llamará a este componente como Factor de Habilidades y Conocimientos, citando a Blanco citado por Jiménez Galán, González Ramírez y Hernández Jaime (2010), Brutus y Gorriti (2005), Mitrani, Dalziel y Suárez citado por Pereira M., Gutiérrez, Sardi y Villamil (2008), corresponde a capacidades manuales o intelectuales que tiene para realizar un procedimiento.

Atributo 3. Incluye las características que presentan empleados más preparados con el idioma inglés. Se llamará a este componente como Factor comunicación y dominio del idioma inglés citado por Pereira M., Gutiérrez, Sardi y Villamil (2008) se refiere a una competencia básica, se relaciona con la formación y permite el ingreso al trabajo, capacidad de poder lograr transmitir información de manera clara dominando el idioma.

Atributo 4. Este apartado habla de dos ítems relacionados con la asistencia igual que el instrumento brindado por la empresa se llamará Factor asistencia. No se modificó el nombre porque la tabla de factores rotados no modificó los ítems (Ver tabla 4).

Atributo 5. Incluye un ítem relacionado con los valores, citando a Zamora Tovat (2011) Citado por Pereira M., Gutiérrez, Sardi y Villamil (2008) se refiere al trato con sus compañeros y demás personal a este factor se le denominará Factor valores.

En la búsqueda de autores que han evaluado instrumentos con diferentes atributos, se encontraron factores referentes a medir responsabilidades dentro del trabajo los cuales son importantes, pero no cumplen con una relación en cuanto a los ítems del instrumento, tales como Capacidad para aprender y Esfuerzo, los cuales, según Lara Carballo, Moras Sánchez, Morales Mendoza y Galán García (2010), corresponden a la cantidad de trabajo que se necesita para terminar una tarea. Este criterio no tiene relación con los ítems agrupados por lo que no se integraron en los factores propuestos. De igual manera los autores Duque Orozco & Martínez Barón (2012), Cardona Echeverrí y Zambrano Cruz (2014) mencionan el criterio de Responsabilidad, el cual se refiere a la percepción que se tiene para decidir la alternativa más viable según la consideración de las personas en la organización. Este criterio no se tomó en cuenta para los nuevos factores ya que sólo hace referencia a la responsabilidad y no engloba más criterios como los que se eligieron para establecer los nuevos atributos.

Se puede decir que los empleados deberán contar, en principio, al menos con la adecuada combinación de estos factores, por lo que al conocer los aspectos que indica el cuestionario, estos mismos pueden autoanalizar y mejorar su capacidad laboral, sin esperar a que el responsable de estudiar los resultados y brindar la retroalimentación les diga lo que tienen que hacer.

Conclusiones

La importancia de la evaluación del personal es de carácter estratégico en la organización, pues permite al nivel directivo obtener información de las capacidades de la empresa para atender las oportunidades que se le presentan en el entorno, potencializar sus niveles de productividad y desarrollo, y generar ventajas competitivas a largo plazo. Asimismo, es vital a nivel operativo pues brindar al empleado una retroalimentación y que potencialice el talento humano.

Este tipo de evaluación se considera vital dentro de una organización, ya que sólo evaluando se puede obtener información útil que oriente una verdadera mejora continua. Este tipo de evaluación además de ayudar al evaluado, permite a los administradores establecer objetivos, metas y un plan para desarrollar el potencial de sus empleados, así como tener un punto de partida para monitorear los avances que vaya logrando.

Referencias

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2. Urdaneta Quintero, O. R. y Valle, U. Q. M. d., 2013. Evaluación del desempeño y motivación del personal en los Institutos de Investigaciones de Salud. Revista de Ciencias Sociales, XIX(4), pp. 672-682.

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