Hunt (1972) se aparta de esa perspectiva y comienza a hablar de grupos de empresas que siguen diferentes estrategias dentro de una misma industria y así introduce el concepto de grupos estratégicos, que recibe cada vez mayor atención en la literatura sobre economía de la gestión estratégica y la organización industrial. Esta noción es desarrollada con más formalidad por Newman (1973) reduciendo aún más el poder explicativo del modelo estructuralista. Este autor sostiene que empresas que compiten en el mismo mercado no necesariamente tendrán idénticas estrategias, incluso teniendo el mismo objetivo de maximización de utilidades. Si las estrategias pueden diferir entre rivales del mercado, podemos hablar de grupos estratégicos como aquellos conformados por empresas muy simétricas en sus estrategias corporativas (Newman, 1978).

Luego de la observación de Hunt (1972) surgen dos teorías claves para explicar los diferentes desempeños intraindustriales. La primera, la teoría de las barreras a la movilidad, que sostiene que las empresas no pueden moverse a voluntad dentro de la industria (Caves y Porter, 1977). La segunda teoría se refiere a la estructura intragrupal y propone que, cuando hay una marcada diferencia de tamaño entre los grupos estratégicos, se generan desequilibrios en el poder de negociación. Reafirmando la primera teoría, Porter, en 1979, muestra que las barreras de entrada o de movilidad protegen a los diferentes grupos estratégicos e infiere diferentes desempeños para los participantes de una misma industria. Las patentes son un claro ejemplo de barrera a la movilidad dentro de la industria farmacéutica.

Al explorar la relación entre estrategia y desempeño en la industria analizada, se intenta probar, desde la perspectiva de lo expuesto hasta ahora, si los diferentes desempeños observados entre empresas de esta industria pueden explicarse por su pertenencia a un grupo estratégico y, por lo tanto, a la estrategia seguida. Cool y Schendel (1987) exploran y amplían los fundamentos teóricos del concepto de grupo estratégico, desarrollando un procedimiento general para identificar grupos estratégicos, seguir dichos grupos estratégicos a lo largo del tiempo y examinar la relación estrategia-desempeño de estos. Analizan la industria farmacéutica de los Estados Unidos en el período 1963-1982.

Para el trabajo de agrupación estratégica consideran dos conjuntos de actividades que les permiten conformar dos grupos principales de variables: 1) variables de compromiso de alcance, y 2) variables de compromiso de recursos.

Otra discusión importante sobre los grupos estratégicos y sus diferencias de desempeño está en la cuestión de cómo medir el desempeño. Cool y Schendel (1987) sostienen que incluso si logran obtener múltiples medidas del desempeño imparciales, la comparación entre los grupos puede no justificarse si el desempeño obtenido se ve afectado por diferentes niveles de asunción de riesgos. Definen entonces medidas de desempeño ajustadas al riesgo. Los hallazgos comprueban que los grupos estratégicos son relativamente estables en cuanto a su conformación.

Con respecto a la implicancia en el desempeño por la pertenencia a un grupo estratégico, en general, los resultados apoyan esta afirmación, especialmente en términos de participación en el mercado. Sin embargo, esta relación es débil, hay subperíodos donde la evidencia es sólida con respecto a la existencia de diferencias de desempeño intragrupo, que pueden deberse a que no todos los miembros del grupo son igual de eficientes al aplicar una estrategia y al factor riesgo, que afecta el desempeño y que también debe ser considerado.

Martens (1988) realiza un estudio similar abarcando cinco países miembros de la Comunidad Europea y puede observar que la estructura de los grupos estratégicos no es muy estable en la industria farmacéutica de la comunidad analizada, y que las empresas de grupos con una distancia estratégica relativamente baja experimentan muchos cambios de grupo estratégico. A diferencia de Cool y Schendel (1987), que se centran en el alcance y los compromisos de recursos, Martens opta por las variables de I+D. Al igual que ellos, no logra encontrar diferencias de desempeño consistente entre los grupos estratégicos. En conclusión, estos estudios arrojan dudas sobre la teoría de la existencia de diferencias significativas de desempeño entre los grupos estratégicos de la industria farmacéutica (Leask y Parker, 2006).

Bogner (1991) analiza el mismo mercado en Estados Unidos, durante un período de 20 años, poniendo a prueba la proposición de que el desempeño varía consistentemente entre grupos. No encuentra soporte a la proposición, siendo sus resultados consistentes con los obtenidos por Cool y Schendel (1987) y Martens (1988). Concluye que los grupos estratégicos dentro de esta industria siguen estrategias similares intragrupo, pero que la forma en que cada empresa elige competir no implica necesariamente que compita con la misma eficacia (Leask y Parker, 2006).

Siguiendo con la revisión de la literatura se puede observar que muchos investigadores estudian el vínculo entre la estrategia y el desempeño utilizando los enfoques generalizables en todas las industrias propuestos por Porter (1985/1998).

Este autor enuncia tres estrategias competitivas genéricas que se diferencian en función de la ventaja competitiva que involucran, y son bien recibidas por las organizaciones como una tipología estratégica: la diferenciación, el liderazgo en costos y el enfoque. Podemos hablar de una cuarta estrategia, la combinación, aunque Porter (1985/1998) sostiene que una empresa se desempeña mejor si elige una estrategia en qué concentrarse y no una combinación de estrategias para lograr una ventaja competitiva. Señala las siguientes características de cada una de ellas:

1. - Diferenciación: la empresa centra sus esfuerzos en proporcionar un producto o servicio único, que genera una alta lealtad del cliente (Porter, 1985/1998; Cross, 1999). Esta estrategia atrae un consumidor sofisticado o conocedor, que pretende un producto único, de calidad, y dispuesto a pagar un precio más alto (Allen y Helms, 2006).

2. - Liderazgo en costo: para lograr una ventaja de bajo costo, la organización debe tener una fabricación de bajo costo y el personal comprometido con esta estrategia (Malburg, 2000). Esto se logra con procesos innovadores, economías de escala, diseñando productos que reduzcan el tiempo y los costos de fabricación (Allen y Helms, 2006). Las empresas deben lograr los ingresos mediante una alta participación en el mercado sin bajar demasiado los precios para no perder (Cross, 1999).

3. - Enfoque: la empresa se dirige a un segmento específico del mercado (Porter, 1985/1998; Cross, 1999).

4. - Combinación: las empresas pueden optar por una estrategia combinada, por ejemplo, se puede optar por una estrategia de liderazgo en costos enfocada a un segmento del mercado específico (Allen y Helms, 2006).

Estudios referidos a los vínculos entre las estrategias competitivas y el desempeño se han mantenido principalmente a nivel conceptual. Allen y Helms (2006) proponen trabajar con evidencia empírica para identificar prácticas estratégicas específicas que están fuertemente asociadas con niveles altos de desempeño organizacional dentro de cada estrategia genérica. La idea que sostiene este estudio es que la estrategia organizacional debe determinar las prácticas estratégicas y que el uso apropiado de estas prácticas impulsará el desempeño organizacional. Concluyen que las estrategias genéricas pueden vincularse exitosamente al desempeño organizacional mediante el uso de prácticas estratégicas clave.

Leask y Parker (2006) plantean como alternativa a los grupos estratégicos las estrategias genéricas de Porter para analizar la industria farmacéutica del Reino Unido. Resaltan que en esta industria el factor principal es el suministro de nuevos productos, que los costos de investigación constituyen una importante barrera a la movilidad en la industria, y que es necesario emplear un enfoque de marketing diferenciado que permita recuperar los costos de investigación antes de que expire la patente. La ventaja del enfoque de Porter radica en su simplicidad y facilidad de aplicación y permite realizar agrupaciones donde coinciden las estrategias genéricas. Sin embargo, estos autores valoran más la teoría de los grupos estratégicos como método más transparente, flexible y significativo para clasificar, contrastar y comparar empresas por sus estrategias que la posibilidad que ofrecen las estrategias genéricas de Porter.

En función de los trabajos analizados es posible partir del supuesto de que en la industria farmacéutica se pueden identificar grupos estratégicos y que estos son relativamente estables en su conformación, aunque hay dudas sobre el vínculo entre la pertenencia a un grupo estratégico y los resultados en el desempeño de cada grupo. Otro punto de partida lo constituyen las estrategias genéricas de Porter, que brindan una posibilidad simple y de fácil aplicación para intentar explicar el vínculo estrategia–desempeño, más aún en la industria analizada, donde hay coincidencia en que los costos de I+D son clave, así como una estrategia de ventas diferenciada.

Leask y Parker (2007) continúan explorando la naturaleza de los grupos estratégicos en la industria farmacéutica del Reino Unido con el propósito de encontrar pruebas sólidas de diferencias de desempeño entre grupos estratégicos. La selección de las variables que utilizan con los fines de la agrupación estratégica la realizan considerando las decisiones estratégicas adoptadas por la industria que contribuyen a una ventaja competitiva sostenible e impulsan el desempeño. Son tres dimensiones: 1) medidas de diversificación del compromiso estratégico: refleja el vigor con que se promocionan las marcas, y el riesgo que se está dispuesto a asumir en el desarrollo de nuevos productos, 2) la diferenciación: incluye la investigación, los compromisos de marketing y las fuerzas de ventas, 3) la capacidad de ejecución: medida con la introducción exitosa de nuevos productos. Los autores vinculan las variables con las que trabajan con las propuestas por Cool y Schendel (1987). Parten de la premisa de que las industrias farmacéuticas son conocidas por ser de las más rentables, y que, para seguir siéndolo, deben ser eficaces en la ejecución de sus estrategias. Por ese motivo, Leask y Parker ponen en duda las conclusiones de las investigaciones efectuadas por Cool y Schendel (1987), Martens (1988) y Bogner (1991) de grupos estratégicos, en la industria bajo análisis, porque no han descubierto un vínculo inequívoco con el desempeño.

Como resultado de sus estudios confirman la existencia de entre seis y ocho grupos estratégicos en el Reino Unido entre los años 1998-2002 y demuestran una relación estadísticamente significativa entre los grupos estratégicos y el desempeño, basado este en la cuota del mercado. La segunda conclusión es contradictoria con el supuesto que adoptamos como punto de partida a raíz de los estudios previos, lo que podría ser explicado por los diferentes métodos utilizados.

Otro avance interesante sobre el tema lo presentan Piña Mavárez y Suárez Serrano (2009), trabajando sobre una muestra de 45 laboratorios de la industria farmacéutica española. Siguiendo a Cool y Schendel (1987), separan las variables estratégicas en dos grupos: las que describen el alcance de las actividades y las que representan el compromiso de recursos. Estos autores también consideran que la actitud innovadora es la piedra angular en cuanto a los mecanismos competitivos de esta industria, y, sobre esta base, encuentran 3 grupos estratégicos en la industria analizada. El primero de ellos, con 3 empresas, es el que dedica más personal a I+D, lo que genera un elevado número de patentes de medicamentos. El segundo grupo, con 6 empresas, tiene menor actividad en I+D, pero, al ser muy diversificado su alcance en áreas terapéuticas, tienen presencia en otros países, mostrando gran poder de negociación. El tercer grupo, con 36 empresas pequeñas y medianas es el que menos esfuerzo en I+D dedican y, por lo tanto, el que menor número de patentes presenta.

Los autores deciden utilizar más de un indicador como medida del desempeño, considerando el margen de beneficios, la rentabilidad económica y la rentabilidad financiera. Los resultados muestran que no existen diferencias significativas de resultados entre los grupos. Consideran incluir, además, la medida del riesgo en su análisis y miden los resultados ajustados por riesgo, siguiendo, una vez más a Cool y Schendel (1987). Aquí encuentran que el primer grupo estratégico obtiene un mejor resultado que los competidores, es decir, que hay diferencias en cuanto a los resultados ajustados por riesgo y los grupos estratégicos.

Erden et al. (2009) caracterizan a la industria farmacéutica por medio de tres dimensiones estratégicas: el nivel de asociación entre empresas en I+D, la diversificación terapéutica y el tamaño de la empresa. Sostienen que la posición de una empresa en estas dimensiones determina su pertenencia a un grupo estratégico. Como indicadores de desempeño optan por el retorno total para los accionistas y la solidez de los procesos de ventas (pipeline). Concluyen que el desempeño de los grupos difiere significativamente y que los grupos con mejor desempeño son lo que corresponden a empresas grandes con un alto nivel de diversificación interna en áreas terapéuticas y empresas medianas que buscan asociarse con otras.

Un aporte muy valioso en este tema lo realiza Rodríguez Pérez (2006) al trabajar sobre una muestra de 84 empresas farmacéuticas españolas tomando como base conceptual las estrategias genéricas definidas por Porter y señalando que el posicionamiento a la mitad lleva a las peores rentabilidades. Pretende determinar, asimismo, si existe alguna estrategia genérica que lleve a las mejores rentabilidades para las empresas analizadas.

Las variables estratégicas consideradas son cuatro: la diferenciación basada en la innovación, la diferenciación basada en el marketing, el liderazgo en precios –etiquetado de esa manera porque el liderazgo en costos tiene que resultar en precios bajos– y el liderazgo en eficiencia. Buscando homogeneidad dentro de cada grupo y heterogeneidad entre ellos, presenta a las estrategias genéricas como una forma de trabajar los grupos estratégicos, resultando cuatro agrupaciones: las empresas líderes en eficiencia, las líderes en precios, las diferenciadoras en marketing y las posicionadas en la mitad. Los resultados muestran que no hay un grupo con estrategia pura de diferenciación en innovación, la mayoría de las empresas combinan varias estrategias, y, entre ellas, la innovación. Los autores contrastan los grupos estratégicos conformados con la rentabilidad, encontrando diferencias significativas en la rentabilidad del activo, de explotación y de los fondos propios. Este resultado es distinto al de Cool y Schendel (1987), que encuentran diferencias en las cuotas de mercado y no en la rentabilidad. Rodríguez Pérez (2006) constata que el posicionamiento a la mitad conduce a los peores resultados y que las empresas líderes en eficiencia presentan la más alta rentabilidad.

Dadfar et al. (2013) analizan la industria farmacéutica en Irán considerando que la clave para crear y mantener una ventaja competitiva recae en aquellas empresas que innovan continuamente, siendo las empresas con un alto grado de innovación las más rentables. El objetivo es probar si existe una relación positiva entre la capacidad de innovación y el desempeño empresarial. Dentro de la industria analizada, la innovación, tanto en el desarrollo de nuevos productos como en las tecnologías de fabricación, es clave como capacidad estratégica de diferenciación. Los resultados que obtienen confirman la relación positiva propuesta.

Mohammadzadeh et al. (2013) estudian la misma industria farmacéutica citada por Dadfar et al. (2013), pero analizando las estrategias de marketing y su alineación con las estrategias financieras para lograr efectos en el desempeño organizacional. Como ya se mencionó, la fuerza de ventas es primordial en la industria farmacéutica. Los autores demuestran empíricamente, sobre 30 empresas iraníes, como las estrategias de marketing y financieras alineadas conducen a mejores desempeños. Cabe destacar que las empresas analizadas son de productos farmacéuticos genéricos, lo que puede explicar que la combinación de buscar satisfacer las necesidades del cliente y desarrollar el mercado, alineada con la provisión y restricción de gastos y recursos, genere altos resultados.

Mohammadzadeh et al. (2019) siguen trabajando sobre la misma industria, pero ya sobre 80 empresas farmacéuticas iraníes, evaluando las tres estrategias genéricas mediante las cuales una empresa puede generar una ventaja competitiva. Debido al papel primordial que desempeña en esta industria el control de calidad por parte del gobierno, se incluye la calidad como estrategia competitiva, definiendo entonces para esta industria en particular el liderazgo en costos, la diferenciación y la orientación a la calidad como las estrategias más importantes para la evaluación de la competitividad. Luego, evalúan los efectos de cada estrategia en el desempeño de las exportaciones. El liderazgo en costos, la calidad y la diferenciación son la primera, segunda y tercera estrategias efectivas, respectivamente.

Castillo Apraiz y Matey (2020) analizan las relaciones de las estrategias genéricas y el desempeño de la industria farmacéutica considerando además el momento de entrada al mercado como factor que merece atención cuando se quiere explicar el desempeño. Asumen que las estrategias competitivas y su efecto sobre el rendimiento dependen del momento de entrada de la empresa. Proponen que la estrategia de diferenciación tiene un impacto más fuerte en los pioneros que en los seguidores, mientras que la estrategia de liderazgo en costos tiene un impacto más fuerte en el desempeño de los seguidores que en el de los pioneros. Trabajan sobre una muestra de 200 empresas farmacéuticas alemanas. Los primeros resultados muestran que la estrategia de diferenciación tiene un efecto positivo en el desempeño y, a diferencia de lo esperado, la estrategia de liderazgo en costos presenta un efecto negativo. Contrariamente a la hipótesis que plantean, demuestran que la estrategia de diferenciación tiene un mayor impacto en el desempeño de seguidores que sobre el desempeño de pioneros.

Ben-Jebara y Modi (2021) prueban la eficacia financiera de la práctica de la personalización de productos dentro de la industria farmacéutica estadounidense. Destacan así la diferenciación como estrategia competitiva en una industria donde se prioriza la lealtad y satisfacción de los clientes dispuestos a pagar más cuando obtienen mayor utilidad. Los resultados muestran una relación no lineal en U invertida entre la personalización del producto y el rendimiento financiero.

Castillo Apraiz et al. (2021) proponen demostrar cómo la estrategia competitiva de la empresa condiciona la relación entre las prácticas de gestión de calidad y el desempeño. Parten del conocimiento de que la industria farmacéutica se caracteriza por tener altos costos de I+D, lo que complica la estrategia de liderazgo en costos y mucha regulación en diferentes entornos, lo que le exige tener rápida capacidad de respuesta (diferenciación). Por lo tanto, presumiblemente, las empresas farmacéuticas pueden beneficiarse de un enfoque de estrategia competitiva combinada. En ese contexto, plantean alinear las prácticas de gestión de calidad con las de estrategias competitivas, argumentando que las prácticas de gestión de calidad tienen efectos directos sobre el desempeño y que estos efectos sobre el desempeño dependen de la estrategia competitiva de la empresa. Los resultados obtenidos muestran que los niveles de desempeño alcanzados por los que combinan estrategias son los más altos, seguidos de los diferenciadores y, luego, con un desempeño por debajo del promedio los líderes en costos. Todos los resultados muestran una relación positiva entre las prácticas de gestión de la calidad y el desempeño.