A indústria de serviços linguísticos constituía um mercado estimado em US$ 38,16 bilhões em 2015, tendo crescido mais de 60% no período de 2009 a 2015, segundo dados da Common Sense Advisory (empresa de consultoria e avaliação do mercado especializada no setor), que apontam para uma projeção de chegar a um valor de cerca de US$ 50 bilhões em 2019.

Apesar do crescimento do mercado global previsto para os anos seguintes, a percepção dos líderes da Ccaps era que o mercado brasileiro ia na contramão deste movimento, com uma nítida retração. Esta tendência refletia-se também na queda de cerca de 10% da participação da América Latina e Caribe em relação ao faturamento global no ano anterior, participação esta já bastante reduzida dentro do mercado mundial (0,46% em 2014 para 0,42% em 2015). A principal razão desta contradição era a crise econômica instalada na região, que a fazia perder relevância em comparação aos demais mercados.

Mesmo participando com 0,42% do faturamento do mercado total, a América Latina possuía cerca de 5% dos LSPs em 2015. Este percentual mais de dez vezes superior ao do faturamento indicava uma alta fragmentação do setor nesta região.

Globalmente, a maioria das empresas era pequena (cerca de 60% com 2 a 5 funcionários[ii]) e utilizavam o trabalho de tradutores independentes, permitindo que o custo variasse de acordo com o volume de trabalho e, portanto, mantendo melhor controle sobre seus resultados financeiros. O gerenciamento do trabalho e o controle da qualidade eram geralmente internos, ficando a cargo de funcionários da empresa.

Havia centenas de milhares de freelancers trabalhando com tradução em todo o mundo. Alguns trabalhavam para clientes diretos ou para fornecedores multi-idiomas, uma tendência que o diretor geral da Ccaps, Fabiano, acreditava ser crescente na indústria. Desta forma, eles representavam uma competição para as empresas locais ou regionais.

Depois de três anos (2012, 2013 e 2014) figurando entre as cinco maiores empresas de localização no ranking da América Latina da Common Sense Advisory, a Ccaps passou a ocupar a sétima posição em 2015, devido à queda de faturamento em reais de cerca de 25%, associada a uma taxa de câmbio desfavorável.[iii]

Empresas multinacionais também atuavam no Brasil, sendo a principal delas a Lionbridge, o maior LSP do mundo. Para fins de comparação, em 2013 a Lionbridge, companhia de capital aberto negociada na bolsa americana Nasdaq, faturou US$ 490 milhões, enquanto a Ccaps, em um bom ano, teve receita de cerca de US$ 1,82 milhão.

A indústria de serviços linguísticos tem sido impulsionada pela inovação e há todo um setor de pesquisa e desenvolvimento dinâmico e robusto buscando soluções tecnológicas que resultem em melhores resultados na localização. Praticamente todos os profissionais do setor, desde tradutores até gerentes de projeto e diretores, já usavam alguma ferramenta tecnológica no seu trabalho diário em 2016.

Os tipos de ferramenta que mais influenciavam as mudanças no mercado de serviços linguísticos eram o Translation Management System (TMS) e a Machine Translation (MT).

O TMS controla, agiliza e acelera o fluxo de trabalho de tradução e também pode ser conhecido como Globalization Management System ou Global Content Management System. O TMS pode ser tão simples como um portal web para transferir conteúdo entre a organização cliente e seus fornecedores de serviços linguísticos, mas pode também chegar a ser um sistema complexo abrangendo toda a empresa e automatizando a maioria das transferências de arquivos e comunicação no fluxo de trabalho entre clientes, empresas de localização, gerentes de projeto, tradutores, editores, revisores, equipe de controle de qualidade e outros.

Machine Translation (MT) é uma ferramenta de computação que, sem intervenção humana direta, traduz conteúdo para idiomas de destino, com base em algoritmos de computação. As ferramentas de MT oferecem velocidade e automação e podem ser usadas para traduzir grandes quantidades de informações, envolvendo milhões de palavras, em uma fração do tempo necessário para fazê-lo pelo método tradicional, com tradutores e revisores humanos. A qualidade de saída da MT pode variar consideravelmente, requerendo aprendizado constante da ferramenta no par de idiomas que esteja sendo localizado. A MT pode ser baseada em regras (Rule-Based Machine Translation) ou em modelos estatísticos (Statistical Machine Translation), ou seja, respectivamente, pode ser composta de algoritmos inteligentes baseados em gramática, sintaxe e outras regras ou da correspondência de padrões com vastas quantidades de textos de referência para encontrar traduções estatisticamente mais prováveis. O uso da Machine Translation frequentemente associa-se à pós-edição humana para uma melhor precisão do resultado, principalmente quando se requer um alto grau de qualidade e confiabilidade nos conteúdos localizados. À medida que os computadores se tornam mais poderosos e a capacidade de replicar as redes neurais humanas se torna realidade, a MT também se aproxima cada vez mais dos resultados alcançados por um tradutor humano.

Na opinião de Fabiano, estas estratégias deram bons resultados e provaram-se acertadas, já que aquele cliente inicial da empresa decidiu se instalar no Brasil e deixou de contratar a Ccaps nos anos seguintes. A diversificação continuou e o número de clientes ativos da empresa passou a crescer continuamente desde 2002. Aos poucos, a Ccaps atingiu um novo patamar empresarial, com a criação de diretorias responsáveis pelas suas principais áreas, liberando Fabiano para trabalhar na estratégia e na internacionalização da empresa.

A Milengo foi relevante como força de vendas até 2009, quando esta parceria internacional deixou de dar resultados por problemas operacionais. Naquele momento, a Europa e os EUA passavam por dificuldades econômicas sérias e a América Latina ganhava dinamismo, assim como outros mercados emergentes. Os acionistas da Ccaps buscaram criar um novo modelo de negócio regional, com operação em português do Brasil e espanhol latino-americano. A empresa tornou-se então um fornecedor regional, ou RLV, buscando um novo patamar de clientes diretos com interesse neste mercado, estruturando também uma subsidiária nos EUA a fim de facilitar suas negociações com os clientes.

Para atrair os clientes diretos internacionais, o time da Ccaps desenvolveu uma franquia de eventos denominada “Think Latin America”, que realizava encontros anuais em diferentes localidades (Brasil, EUA e Irlanda), além de coordenar um canal digital para discutir os negócios na região. Em 2014, a franquia foi vendida para a GALA (Globalization and Localization Association), que a multiplicou para diferentes regiões do planeta e áreas correlatas – tais como “Think India” e “Think Interpreting”. A Ccaps permanecia como parte da Milengo até o final de 2016, mas sua participação se diluíra por frequentes aumentos de capital necessários para mantê-la funcionando e os resultados da sociedade eram diminutos.

Ao final de 2013, a Ccaps atingia sua maturidade empresarial, com clientes diversificados, uma estrutura profissional com executivos seniores (porém relativamente cara para o setor), o maior nível de faturamento de sua história e um bom retorno financeiro. Mas, também neste momento, se iniciava uma grave crise econômica no Brasil e na América Latina, que impactou o interesse dos clientes pela região, diminuindo fortemente o volume de serviços.

A Ccaps alternou períodos de grande crescimento, como 2001/2002 ou 2008/2009, com uma certa acomodação no novo patamar nos anos seguintes. Até 2013, o nível de crescimento das receitas permitiu que a empresa seguisse investindo em qualificação e aumentando sua estrutura. No entanto, uma forte queda em 2014 obrigou a companhia a fazer seu primeiro ajuste significativo. Segundo Fabiano, “em 2014 tivemos de consumir toda a ‘gordura’ acumulada nos anos anteriores, o que ainda foi insuficiente. Tivemos que cortar uma série de atividades de promoção da empresa, viagens e nos vimos obrigados a eliminar 10% das posições funcionais.”

O número de funcionários em tempo integral da Ccaps cresceu consistentemente ao longo dos anos. Em 2013, a empresa atingira 25 funcionários em seus escritórios no Rio de Janeiro e em outras localidades, próximas aos principais clientes da empresa. Todos os funcionários eram profissionais com formação superior nas áreas-fim de linguística e engenharia de software ou suporte nas áreas de finanças ou vendas. Mensalmente, a Ccaps também mobilizava o trabalho de dezenas ou centenas de tradutores e engenheiros independentes que prestavam serviço não-exclusivo para a companhia a partir de suas bases, no Brasil ou no exterior.

Em termos de estrutura organizacional, reportando ao CEO havia três diretorias (uma das quais, Marketing e Vendas, também acumulada pelo CEO). Cada diretor tinha sua equipe de gerentes ou coordenadores, que geriam o trabalho interno ou subcontratavam outras empresas e autônomos para executá-lo.

Em 2014, três posições das equipes operacionais foram descontinuadas de modo a adequar a Ccaps a um nível orçamentário mais baixo, junto com demais medidas de contenção de despesa.

Mesmo com todos os cortes de despesas e de pessoal, os resultados continuaram piorando. “Sempre planejamos três cenários para nosso próximo ano – otimista, moderado e pessimista. 2016 tem sido um desafio, pois estamos apontando para o pessimista”, disse o CEO da Ccaps. Após um ano mais equilibrado em 2015 em função dos cortes do ano anterior, 2016 começou com menos pedidos de trabalho e, com o aviso antecipado de descontinuidade de um dos maiores clientes. Segundo Fabiano, “só o fim deste contrato vai significar uma queda de mais de 15% da nossa receita em bases anuais. Já temos uma clara indicação de resultado negativo para este ano”.

Nos primeiros anos da empresa era possível atingir cerca de 25% de EBITDA. Com o forte crescimento da receita em 2008/09, a margem retornou para perto deste patamar, mas perdeu fôlego novamente e a direção da empresa preocupava-se que os baixos retornos impossibilitassem a Ccaps de fazer novos investimentos, seja em tecnologia, seja na manutenção dos atuais clientes ou na conquista de novos. Se a tendência continuasse sendo de queda, a própria existência da empresa ficaria ameaçada.

Ele chama então o jovem coordenador de Desenvolvimento de Negócios da Ccaps, Raian Pollock, para entender o andamento dos diálogos com os muitos clientes potenciais da empresa. Trabalhando na Ccaps há dois anos, Raian avançara de estagiário a chefe da área de vendas em pouco tempo. Fabiano acreditava que Raian era um talento em relacionamento com clientes e, com apenas 20 anos de idade e ainda cursando a universidade, ele trazia o melhor da chamada geração millenium para a empresa – muita vontade de enfrentar desafios e a capacidade de pensar nas diferentes áreas com uma visão inovadora. Juntos, eles haviam criado uma nova ferramenta automatizada de aquisição de clientes, que atingia um grupo imenso de profissionais com interesse em localização por uma fração do investimento anterior.

- Raian, por favor, me dê uma posição atualizada dos clientes atuais e dos muitos leads que temos adquirido no mercado.

- Sob o ponto de vista de satisfação dos clientes globais, continuamos no topo, somos os líderes de qualidade na América Latina. O mercado nacional continua valorizando menos a Ccaps, pois este é o mercado focado em preços baixos que você conhece. Implantamos novos processos, mas ainda temos custos mais altos que a maioria dos concorrentes. Mesmo assim, temos fechado novos clientes a cada semana!

- Verdade. Infelizmente são na maioria clientes pequenos que ocupam muito tempo dos nossos gerentes de produção e geram um resultado baixo.

- Fabiano, não há dúvidas de que precisamos investir mais em tecnologia. Só com a automação total desses processos os clientes menores vão gerar um resultado positivo para a Ccaps. Como calculamos, dá para baixar os custos de produção em 30%, o que vai direto para a margem. A pulverização do nosso mercado é um fato, vamos ter de gerar valor mesmo com esses pequenos negócios no longo prazo.

Raian acreditava que a inteligência artificial chegaria logo ao mercado de localização e mesmo à área de vendas. Para ele, a Ccaps deveria investir tudo o que pudesse na automatização de seus processos e se preparar logo para este mundo novo. Para Fabiano, esta era sim uma necessidade, mas a sobrevivência imediata da Ccaps dependia dos seus clientes tradicionais e parecia difícil avaliar a dinâmica deste novo mercado.

O caso Ccaps é recomendado para disciplinas das áreas de Estratégia e de Inovação, ministradas em cursos de Administração de Empresas e Engenharia da Produção na graduação ou Gestão de Negócios na pós-graduação lato sensu, particularmente em sessões que abordem o impacto da inovação na sobrevivência de modelos de negócio estabelecidos. Este caso também poderia ser aplicado em sessões focadas na discussão de tipos de modelos de negócio, desde que sejam disponibilizadas pelo professor informações que viabilizem este uso alternativo, tais como exemplos de modelos de negócio aplicáveis a este segmento econômico, alguns dos quais utilizados por concorrentes da Ccaps, e as suas potenciais implicações estratégicas.

O caso procura fomentar o aprendizado dos alunos por meio de:

· Aprimoramento do conhecimento – impacto e desafios de inovações nas organizações, conforme apresentado na Teoria da Inovação Disruptiva, engendrada por Christensen (1997) e na Teoria da Ambidestria Organizacional, proposta de forma seminal por Duncan (1976). A primazia e a relevância de Duncan (1976) são reiteradas por O’Reilly e Tushman (2013). Ambos os conceitos foram aprofundados ao longo dos anos por diversos estudos acadêmicos.

· Construção de habilidades – criatividade e raciocínio abstrato; análise de dados e cenários; identificação de problemas, ameaças e oportunidades; e formulação de estratégias.

· Desenvolvimento de atitudes – receptividade a mudanças, amplitude e multidisciplinaridade intelectual.

Estes objetivos poderão ser alcançados pelas discussões suscitadas por este caso em sala de aula. Há dois desafios simultâneos para a sobrevivência da empresa retratada, um de curto e outro de longo prazo: uma das mais graves recessões da História do Brasil (ROSA, 2016), que modificou o panorama de competição na indústria e constitui o immediate issue (a questão imediata do caso), e as transformadoras mudanças de tecnologia no mercado de localização de software – que é o fundamental issue (a questão fundamental) a ser desvendado e enfrentado pelos alunos durante a análise e discussão do caso.

Por meio do processo indutivo inerente a casos-problema como este, os alunos deverão inferir os conceitos da Teoria da Inovação Disruptiva e da Ambidestria Organizacional e, sobretudo, articular as suas implicações teóricas e empíricas para vislumbrar alternativas estratégicas promissoras com o intuito de perenizar a Ccaps diante dos dois desafios citados.

O método do caso não demanda leituras prévias teóricas. No entanto, caso o professor prefira seguir um método híbrido que melhor se adeque às características da turma na qual discutirá este caso, ele poderá programar para esta sessão a leitura antecipada dos seguintes textos:

· Teoria da Inovação Disruptiva: capítulo 2 de Christensen (1997).

· Ambidestria Organizacional: O’Reilly e Tushman (2004).

As informações utilizadas para a elaboração deste caso de ensino foram obtidas de fontes primárias e secundárias. As fontes primárias foram entrevistas com executivos da Ccaps: Fabiano Cid (Diretor Executivo), Cassius Figueiredo (Diretor de Produção) e Raian Pollock (Coordenador de Desenvolvimento de Negócios). Também foi realizado contato por escrito com o líder da Common Sense Advisory, principal empresa global de pesquisa de mercado e consultoria do segmento de localização, Don dePalma, Diretor de Estratégia e Fundador (Chief Strategist and Founder). As principais fontes secundárias foram o website e os relatórios anuais de 2011 a 2015 preparados pela Common Sense Advisory, os relatórios da empresa de consultoria em estratégia de negócios Blau Consulting para a Ccaps em novembro de 2013, o website da GALA (Globalization and Localization Association), os websites das principais empresas globais de localização e o da própria Ccaps e materiais internos da empresa, como relatórios trimestrais e anuais e dados de planejamento (protegidos por um non-disclosure agreement no que tange à proibição de uso externo de alguns dados de competição e financeiros).

As questões propostas a seguir podem servir de base para as discussões que surgirão em sala de aula, guiando os alunos na descoberta e exploração de múltiplas abordagens para análise do fundamental issue do caso.

Estas questões derivam de diversas perspectivas (interna, externa, mercadológica e tecnológica) e seus problemas e soluções correlatos expostos por Yu e Hang (2010).

1. Quais são os principais aspectos e desafios dos ambientes competitivos atual e futuro da Ccaps?

2. Quais são as capacidades atuais da Ccaps e as que ela terá que desenvolver para sobreviver no futuro ambiente competitivo?

3. Quais ações estratégicas a Ccaps necessitará empreender para preencher a lacuna existente entre as suas capacidades atuais e futuras e, ao mesmo tempo, sobreviver em meio a uma das mais graves recessões da História do Brasil?

Sugere-se a condução da discussão do caso seguindo a ordem das questões acima propostas.

Além das questões para discussão, a fim de nortear a preparação do caso de ensino por parte dos alunos são sugeridas a seguir algumas questões (assignment questions) relacionadas ao immediate issue. Estas perguntas podem ser entregues junto com o caso para leitura prévia ou em sala, imediatamente antes da discussão em pequenos grupos.

O fornecimento destas perguntas é facultativo, ou seja, não são essenciais para a discussão do caso. Sua aplicação deve ser decidida pelo professor de acordo com a sua avaliação do grau de maturidade da turma em questão.

A. O que a Ccaps necessita fazer com urgência para sobreviver?

B. Qual é o impacto das novas tecnologias para o negócio da Ccaps?

C. As ações já realizadas pela Ccaps ajudam no longo prazo?

D. O modelo de negócios da Ccaps é viável?

A discussão em sala de aula com todos os alunos (plenária) pode ser iniciada com uma pergunta de abertura que aproxime o tema para a sua realidade cotidiana e, assim, motive o engajamento: “Quem nesta sala prefere utilizar um software em português e não em inglês ou em outro idioma estrangeiro?” seguida por outras de “aquecimento” e ainda sob a ótica do consumidor final, como “Alguém gostaria de explicar as suas razões?”. Para enriquecer visualmente e tangibilizar a discussão, como recurso adicional pode-se projetar duas telas iguais do mesmo software mas em idiomas distintos (em português e inglês).

Após este início, espera-se que os alunos estejam com o “estado de espírito” adequado para o professor abordar a primeira questão de discussão.

Questão 1 (referente à lâmina 1 do Plano de Quadro): Quais são os principais aspectos e desafios dos ambientes competitivos atual e futuro da Ccaps?

Esta questão e seus desdobramentos incentivarão os alunos a analisar de forma multidisciplinar, sobretudo sob a ótica estratégica, os desafios imediatos e de longo prazo para a sobrevivência da Ccaps.

Com isto, criam-se as condições para discutir com os alunos os conceitos subjacentes à Ambidestria Organizacional, definida por Raisch e Birkinshaw (2008) como a capacidade de uma organização de conciliar a eficácia e eficiência no presente com a adaptação às mudanças no seu ambiente externo que serão determinantes para o seu futuro. O caso Ccaps ilustra esta questão. A empresa necessita adequar seus custos atuais para gerar recursos que a permitam investir nas tecnologias e na capacitação da equipe que possibilitarão a ela continuar competitiva no mercado de localização de software ou mesmo abrir novas linhas de atuação.

Ao estimular que na discussão em sala surjam as ameaças atuais e futuras para a Ccaps, suscitadas pela MT e potencializadas pelas redes neurais e a inteligência artificial, a essência da Teoria da Inovação Disruptiva também emergirá. Esta consiste, sinteticamente e conforme conceituado por Christensen (1997), em desdobramentos de tecnologias que fornecem “valores” diferentes das tecnologias mainstream e são inicialmente inferiores nas dimensões de desempenho mais importantes para os clientes que predominam naquele momento no mercado. Assim, o predomínio atual e a melhor qualidade de tradutores humanos deverão ser superados pela MT em futuro não muito distante, criando disrupção e mudanças relevantes no mercado.

Transition question para “Questão 2”: Vocês acham que a equipe da Ccaps está posicionada para enfrentar o futuro?

Questão 2 (referente à lâmina 2 do Plano de Quadro): Quais são as capacidades atuais da Ccaps e as que ela terá que conquistar para sobreviver no futuro ambiente competitivo?

A transition question proposta (que deve ser adaptada ao estilo do professor que conduzirá a discussão do caso) permite efetuar a transição da análise do meio externo (ambiente competitivo) para a análise do meio interno (capacidades da Ccaps). Como consequência, os pilares e as lacunas para a operacionalização por parte desta da Ambidestria Organizacional são vislumbrados pelos alunos. Aqui também é reforçada a ameaça representada pela Inovação Disruptiva à existência da Ccaps.

Para tanto, na condução das discussões o professor poderá incentivar a conexão pelos alunos entre as capacidades a serem desenvolvidas pela Ccaps e a questão fundamental, que é a tecnologia disruptiva. Tushman e O’Reilly (2002) propuseram o conceito de “organizações ambidestras” como uma solução para lidar com inovações de descontinuidade, partindo do princípio de que mesmo sem uma estrutura isolada e autônoma, uma organização pode se equipar com recursos, processos e valores para gerenciar a sua sustentabilidade e as inovações disruptivas. Além disso, de acordo com Yu e Hang (2010), a Ambidestria Organizacional é um aspecto da perspectiva interna das organizações com características tanto inibidoras quanto habilitadoras de Inovações Disruptivas.

A evolução do TMS, com a automação progressiva dos processos, poderá aumentar a produtividade da Ccaps. Conforme a proposta do Coordenador Raian Pollock, a empresa poderia baixar seus custos de produção em 30% com a automação de fluxos de trabalho. Este investimento, de imediato, poderia reverter a queda de EBTIDA mencionada no caso.

Adicionalmente, a MT será essencial para atender os clientes a custos mais baixos e manter a empresa competitiva, além de prepará-la para a inovação disruptiva, que é a passagem de tradutores humanos para a plena tradução computadorizada. A adoção da tecnologia de MT permitirá à empresa se preparar para esta mudança e se capacitar para enfrentar o novo mercado. Há uma tendência de que no futuro grandes empresas (clientes atuais de serviços de localização e tradução) adquiram ferramentas de MT de alta qualidade e empresas de porte reduzido optem pelo uso de ferramentas gratuitas e aprimoradas (como, por exemplo, o Google Tradutor). Assim, mesmo em longo prazo poderá restar um nicho de mercado (ainda que reduzido) para a Ccaps.

A Ccaps deverá se preparar para trabalhar com um contingente menor de colaboradores, tanto funcionários quanto terceirizados, e possivelmente deverá reposicionar seu negócio central, necessitando de outras capacidades profissionais. Os profissionais necessários para este novo mercado serão os que dominarem o uso da tecnologia e os que forem capazes de desenvolver relacionamentos continuados com os clientes. De certa forma, as competências necessárias passam a ser mais alinhadas com marketing, vendas e engenharia de software e menos com tradução.

Transition question para “Questão 3”: E agora, o que a Ccaps precisa fazer?

Questão 3 (referente à lâmina 3 do Plano de Quadro): Que ações estratégicas a Ccaps necessitará empreender para preencher a lacuna existente entre as suas capacidades atuais e futuras e, ao mesmo tempo, sobreviver em meio a uma das mais graves recessões da História do Brasil?

A pergunta de transição proposta visa guiar os alunos para a discussão do fundamental issue com alternativas estratégicas promissoras para perenizar a Ccaps via aplicação dos conceitos de Ambidestria Organizacional. Espera-se que ao longo da discussão surjam os princípios de exploitation – associada a atividades como "refinamento, eficiência, seleção e implementação" – e de exploration – que se refere a noções como "busca, variação, experimentação e descoberta" – conforme formulados por March (1991).

Qualquer conjunto de ações propostas pelos alunos para enfrentar a situação possivelmente os levará a pensar na adequação da estrutura de custos da empresa e na busca de novos caminhos, seja por meio de aquisição de tecnologia pronta ou no seu desenvolvimento mediante parcerias empresariais ou acadêmicas. No entanto, os custos da empresa não eram adequados ao seu nível de receita na data do caso. Além de não gerar resultados suficientes, a baixa margem impossibilitava os investimentos necessários para o futuro.

Portanto, o grande desafio para a Ccaps é empreender simultaneamente duas transformações vitais para a sua sobrevivência imediata e futura, que se tornam ainda mais desafiadoras e complexas por serem distintas na sua natureza e no seu horizonte de tempo. A mais imediata delas é tornar o seu modelo de negócios atual mais eficiente, flexível e com uma base de clientes ampliada. A outra transformação, de longo prazo mas que não pode ser postergada em função da evolução acelerada da Inteligência Artificial nos mercados de localização e tradução, consiste na evolução muito mais radical no seu modelo de negócios. Nesta última, a Ccaps necessita tornar-se uma empresa de alta tecnologia com sócios e parceiros estratégicos que proporcionem recursos financeiros e tecnológicos de vulto.

O objetivo último da Ccaps deve ser tornar-se, por meio dessas duas transformações vitais e de acordo com a tipologia preconizada por Karrer e Fleck (2015), uma “organização ambidestra a longo prazo”, assegurando a sobrevivência da empresa de forma perene.

O quadro sugerido visa facilitar a estruturação do registro pelo professor das análises que surgirem em sala de aula como produto das questões para discussão acima propostas. A intenção é facilitar a condução, sem inibir a desejada criatividade dos alunos e a sua pluralidade de visões e abordagens. O Plano de Quadro deverá funcionar como referência para os registros possíveis e desejáveis a serem feitos pelo professor no quadro da sala como resultado das discussões, ou seja, é um “plano de voo” flexível.

Sugere-se que o quadro seja preenchido da esquerda para a direita, em conformidade com a sequência lógica para o alcance e discussão do fundamental issue do caso. Isto não deve ser encarado com rigidez, pois é provável que as discussões em sala levem à necessidade do professor registrar alguns pontos adicionais pertinentes a alguma lâmina do quadro que já havia sido previamente explorada e preenchida.

O quadro é único, porém segmentado nas três lâminas detalhadas a seguir e correspondentes às questões para discussão:

Lâmina 1 Lâmina 1 (“Ambiente Competitivo”), correspondente à questão para discussão 1

Ambiente Atual · Tradução é relevante componente dos serviços de localização, com alto custo de execução (freelancers, TI, revisão, gerenciamento). · Mercado com LSPs com diferentes atuações (MLVs, SLVs e RLVs) e algumas grandes empresas com equipes próprias (“primarizadas”). Pulverização! · Mercado global com crescimento robusto. · Mercado brasileiro com redução significativa e forte crise. · Concorrência forte, pulverizada e heterogênea (inclusive de freelancers). · Uso intensivo de tecnologia (TMS e MT). · MT constituindo uma ameaça crescente (tendência de automação).

Ambiente Futuro · Tradução automatizada a baixo custo por MT e outras tecnologias (de inteligência artificial em especial). · Tecnologia como diferencial competitivo ainda maior. · Mercado “comoditizado” e reduzido pela automação generalizada e pela “primarização”. · Protagonismo de aplicativos de pequeno porte em substituição a grandes softwares reduz ainda mais o mercado de localização. Demanda continuamente menor. · Novos mercados para localização, mais especializados (de “nicho”) e ainda mais pulverizados.

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Lâmina 2 Lâmina 2 (“Capacidades da Ccaps”), correspondente à questão para discussão 2.

Capacidades Atuais · Equipe híbrida (própria e terceirizada). · Marca: RLV focada na América Latina. · Liderança em qualidade na América Latina. · Confiabilidade e segurança da informação. · Baixo uso de tecnologia. · Foco em clientes de grande porte.

Capacidades Necessárias Futuras · Eficiência em custos. · Equipe mais flexível e com predominância de especialistas em vendas e TI. · Flexibilidade maior em qualidade e preço. · Base de clientes mais diversificada. · Uso mais intensivo de tecnologia.

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Lâmina 3 Lâmina 3 (“Plano de Ação da Ccaps”), correspondente à questão para discussão 3.

Ações de Curto Prazo · Reduzir custos fixos, em especial com pessoal. · Diversificar base de clientes, sobretudo em nichos não atendidos atualmente. · Intensificar o uso de tecnologia e processos para diminuir custo e tempo. · Implantar modelo de precificação mais flexível.

Ações de Longo Prazo · Tornar-se uma empresa de alta tecnologia com uso de ferramentas sofisticadas de tradução e automação de fluxo de processos. · Buscar sócios e parceiros estratégicos que proporcionem recursos financeiros de vulto. · Buscar parcerias tecnológicas com instituições acadêmicas e com outras empresas. · Priorizar o nicho de mercado constituído por empresas que não adquirirão ferramentas de MT de alta qualidade (como tendem a fazer clientes atuais de serviços de localização e tradução) e nem utilizarão ferramentas gratuitas (tendência de empresas de porte reduzido). · Implantar modelo de precificação ainda mais flexível.

autores

Uma alternativa para o encerramento da discussão do caso poderia ser a proposição de uma situação desafiadora e inovadora mais abrangente. Uma sugestão seria discutir o impacto que o desenvolvimento da Inteligência Artificial (IA) terá sobre as empresas, as profissões e a vida das pessoas. O setor de localização está sendo totalmente transformado a partir da IA, cujo poder tem sido alavancado vertiginosamente pela evolução dos algoritmos e pelas redes neurais computacionais interligadas pela Internet. Prevê-se que, em alguns anos, um software fará o trabalho de tradutores e engenheiros tão bem quanto estes, mas muito mais rápido. Para que os alunos continuem desenvolvendo seu pensamento depois da discussão, pode-se sugerir a leitura da matéria de O Globo “Especialista alerta para perigo de avanço de inteligência artificial”, que expõe o pensamento do professor titular de economia da USP, Ricardo Abramovay, sobre o futuro alcance da Inteligência Artificial (IA) e seu impacto nas empresas, no emprego e nas vidas das pessoas (SETTI, 2016).

Um caso de ensino não supõe respostas únicas ou “corretas”. Encerrar o caso com uma questão desafiadora como esta possivelmente instigará os alunos a pensar mais sobre o tema fora da sala de aula.

Tipicamente na cultura brasileira, os alunos demonstram curiosidade em relação aos desdobramentos do caso. Assim, apresentamos a seguir um relato dos fatos ocorridos após a data de encerramento da narrativa do caso.

Na reunião do Conselho, o CEO apresentou as previsões para o restante de 2016 e, pressionado pela situação financeira e pelos conselheiros externos, sugeriu uma redução drástica na folha funcional da empresa e o desenvolvimento de estratégia de diversificação e investimento em tecnologia. Os conselheiros concordaram com a avaliação e aprovaram por consenso este caminho. Posteriormente, junto com seu sócio, Fabiano Cid eliminou um dos níveis da organização, a diretoria imediatamente abaixo da sua posição (seguindo e ampliando a recomendação de Cassius Figueiredo). Assim, os gerentes ou coordenadores de equipe passaram a se reportar diretamente a ele e os maiores salários foram eliminados, promovendo uma economia na folha que só seria possível de outra forma com a eliminação de cerca de 10 funcionários operacionais. A empresa também tomou outras medidas de contenção de custos, sendo a mais significativa a mudança de seu escritório, que resultou em uma redução de 30% neste custo, mesmo ampliando a área da empresa, efeito da queda de aluguéis em decorrência da grave recessão no Brasil.

Ao final de 2016, no entanto, ainda não havia recursos para investimentos, pois o custo das demissões de funcionários graduados e da mudança de escritório superavam o da manutenção da antiga estrutura. Porém, a expectativa era avançar com uma plataforma mais enxuta e ágil, liberando recursos e trabalhando em novos projetos rapidamente. Em paralelo à mudança e às demissões, foi desenvolvido um plano estratégico de diversificação de serviços e de investimento em tecnologia para implantação no ano seguinte. No primeiro trimestre de 2018 foi feito um acordo com uma empresa canadense, que adicionava a localização para mercados de idioma inglês e francês com disponibilidade de caixa para os investimentos necessários, permitindo uma ampliação significativa nos investimentos em tecnologia e na captação de clientes diretos.

As ações implementadas pela Ccaps não constituem a única solução possível, mas é bastante provável que surja como um dos caminhos ao final da sessão em aula.