Introducción

Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) del sector calzado compiten en un entorno cada vez más globalizado, adaptándose a nuevas estrategias, como lo evidencian los estudios de Borch et al. (1999); Fuster et al. (2009); Golden y Dollinger (1993); Ovchinnikova et al. (2015) y Oyelaran-Oyeyinka (2006), entre otros, quienes han disertado sobre los diversos factores que inciden en la competitividad del sector. Entre ellos se encuentran: potenciar la diferenciación (marca, diseño, calidad, publicidad) y la creación de conglomerados (clúster) de empresas interconectadas que generen mercados o naciones competitivas (Porter, 2000).

En esta línea, Islam et al. (2021) identifican en su estudio algunos desafíos para las empresas de calzado, particularmente en el área financiera y organizacional, como el flujo de caja, la competencia en el mercado, el acceso a la financiación, la política de préstamos bancarios desfavorable, además, de la gestión deficiente de la cadena de suministro. Adicionalmente, se evidencia en el estudio de Fauzi et al. (2020) la importancia de los avances tecnológicos, ya que generan valor agregado en los productos, junto con el emprendimiento digital que permite potencializar el mercadeo en el sector calzado.

Otras áreas de importancia son las contable y financiera, sobre estas, Padilla et al. (2021) sugieren que para fortalecerlas es de gran relevancia realizar alianzas estratégicas entre empresas del sector calzado y las entidades gubernamentales especializadas. Así, se hace comprensible la información relacionada con la tecnología, los mercados y los instrumentos públicos de apoyo, contribuyendo a mejorar el acceso a los datos de interés, economizar costos, compartir riesgos y acceder a nuevos mercados nacionales e internacionales.

Además, Bravo-Geney (2019) concluye en su investigación que una estrategia empleada para minimizar el riesgo de desaparecer del mercado, es el uso de herramientas Tecnológicas de la Información y Comunicación (TIC), para el fortalecimiento de la educación financiera y administrativa de las pymes. Así como la articulación de esfuerzos por parte del Estado, entidades financieras, empresas privadas e instituciones de educación superior, para promover la generación de una cultura financiera en las personas. En esta línea, Guzmán y Gutiérrez (2018) indican que la apropiación de las TIC genera ventaja competitiva al fortalecer los procesos de comercialización.

Considerando lo anterior y la relevancia de las diferentes áreas de la empresa, este artículo tiene como fin analizar las Mipymes del sector calzado en Bucaramanga, a través de un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA) o SWOT (por sus siglas en inglés), estudiando las áreas organizacional, financiera, contable y tributaria de 233 Mipymes, para proponer algunas estrategias competitivas.

En este artículo se describe, en primer lugar, la metodología empleada y el procedimiento. En segundo lugar, se describen los resultados teniendo en cuenta las áreas de planeación estratégica, financiera, contable y tributaria. Se realiza el análisis FODA y se plantean las estrategias. El estudio ofrece algunas conclusiones al final.

Metodología

Tipo de estudio

Es un estudio no experimental, descriptivo orientado a analizar las áreas organizacional, financiera, contable y tributaria de las Mipymes de calzado en el municipio de Bucaramanga y con ello proponer estrategias empresariales. Empleando como instrumento de investigación la encuesta, fue diseñada por los investigadores y validada con apoyo de pares académicos y gremiales del sector, compuesta de 21 preguntas: 20 en una escala Likert y 1 pregunta cerrada.

Participantes

Se seleccionaron las Mipymes legalmente constituidas del sector calzado en Bucaramanga, según la Cámara de Comercio (consultada en febrero 2020). Esta población fue de 992 y, a través del muestreo aleatorio simple con un margen de confiabilidad del 95 %, se seleccionó una muestra de 233 Mipymes del sector calzado, de las cuales el 82 % corresponden a personas naturales y el 18 % a personas jurídicas, a las que se les aplicó la encuesta diseñada.

Procedimiento

1. 1. Selección de las Mipymes legalmente constituidas del sector calzado en Bucaramanga, según la Cámara de Comercio, con una población de 992.
2. 2. Aplicación del muestreo aleatorio simple, para la selección de la muestra de 233 Mipymes del sector calzado en Bucaramanga.
3. 3. Diseño de la encuesta.
4. 4. Validación del instrumento con apoyo de pares académicos de las Unidades Tecnológicas de Santander (programa académico de Contaduría Pública).
5. 5. Selección de las empresas según la base de datos de la Cámara de Comercio y el diligenciamiento de la encuesta.
6. 6. Procesamiento y análisis de los datos.
7. 7. Conclusiones de la investigación.

Resultados

Los resultados obtenidos a través de la encuesta aplicada estudian las áreas de planeación estratégica, financiera, contable y tributaria, y se presentan en las siguientes secciones.

Planeación estratégica

El plan estratégico es el mecanismo que ayuda a integrar los procesos de la organización (Jarzabkowski y Balogun, 2009) y permite la flexibilidad organizacional y toma de decisiones (Ocasio y Joseph, 2008). Según la encuesta, el 30 % de las empresas Mipymes del sector de calzado en Bucaramanga, identifica un plan estratégico, pero no se hace de manera estructurada o planeada. El 26 % lo planea; un 15 % lo realiza con mejoras; otro 15 % lo ha planeado, pero está pendiente de ejecutar, y 14 % no realiza planeación estratégica (figura 1).

Área contable

Sobre la existencia de políticas contables claras, el 65 % no cuenta con ellas frente al otorgamiento de créditos o, dispone de ellas, pero no de forma planeada. El 35 % sí las posee. En lo referente a la existencia de políticas de manejo adecuado del recaudo de cartera, el 23 % no posee de dichas políticas. El 26 % dispone de ellas, pero sin obedecer a una estructura planeada. Y solo el 51 % cuenta con ellas. En cuanto a políticas para el deterioro contable de cartera, el 66 % no conserva o ha tenido solo la intención de planeación y solo el 33 % las posee (figura 2).

Por una parte, en el manejo de efectivo adecuado, el 65 % realiza arqueos de caja periódicos de manera planeada y 35 % no los ejecuta.

Por otra parte, el 66 % hace conciliaciones bancarias a sus cuentas de ahorro o cuentas corrientes; mientras que 33 % han planeado realizarlas o no las lleva a cabo ( figura 3).

Respecto de la gestión de inventarios, el 71 % realiza un seguimiento oportuno a los inventarios de mercancías de la empresa; mientras que 29% no lo lleva a cabo, ha planeado efectuarlo o lo lleva a cabo, pero no de forma estructurada. El 62 % efectúa seguimiento oportuno de activos fijos como control adoptado en el área contable; 14 % no efectúa dicho monitoreo; y el 24 % lo realiza, pero no de forma planeada. El 55 % lleva a cabo un seguimiento periódico de las inversiones de la empresa, de los cuales un 27 % adelanta acciones de mejora, 25 % confirma no llevar a cabo dicho control y 21 % lo hace de forma no estructurada (figura 4).

En cuanto a la revisión de saldos a cuentas contables, al final de cada mes, 74 % hace una revisión mensual a los saldos de proveedores y 26 % no efectúa seguimiento alguno. El 69 % establece las cuentas de acreedores y el 31 % no lo lleva a cabo. El 71 % efectúa revisión de saldo a obligaciones financieras, pero el 29 % restante no lo hace. Un 59 % revisa periódicamente los saldos contables de pasivos laborales y 41 % no lo ejecuta, ha planeado realizarlas en algún momento o las efectúa, pero no de forma estructurada. El 57 % revisa los saldos de pasivos fiscales; el 16 % no hace seguimiento; el 6 % ha planeado realizarlo; y solo el 20 % lo realiza, pero no de manera estructurada (figura 5).

Sobre la emisión de reportes que consoliden los resultados financieros en un periodo de tiempo y que coadyuven la toma de decisiones empresariales, el 57 % realiza tanto el Estado de Situación Financiera como el Estado de Resultados; el 43 % restante no lo prepara o ha planeado realizarlo o lo realiza, pero no de manera estructurada. El 58 % no realiza el estado de cambios en el patrimonio, el 41 % restante cumple con su elaboración. El 48 % prepara el estado de flujo de efectivo, 34 % no lo elabora y 18 % lo realiza, pero no de manera estructurada. El 52 % no cumple con la elaboración de las notas a los estados financieros y el 47 % confirma su realización.

Al distinguir entre personas jurídicas y naturales es importante destacar, en la emisión de informes contables, que 60 % de las personas jurídicas encuestadas realiza el estado de cambios en el patrimonio y 40 % no lo efectúa. Respecto de las notas a los Estados Financieros 72 % cumple con su elaboración y 28 % no la realiza. Mientras que, de las personas naturales encuestadas 63 % no realiza el estado de cambio en el Patrimonio y 37 % sí lo realiza. El 58 % no cumple con notas a los Estados Financieros y el 42 % restante sí lo cumple (figura 6).

Área Financiera

Con respecto a la existencia de estrategias de control financiero, como el monitoreo periódico de indicadores, el 65 % de las Mipymes del sector calzado no efectúa seguimiento a la liquidez, actividad, rentabilidad, solvencia, riesgo financiero y endeudamiento; 19 % sí lo efectúa de forma planeada para identificar inconvenientes y sus posibles causas, y 17 % adicionalmente propone soluciones acertadas y oportunas.

El 60 % de las Mipymes no realiza seguimiento periódico mensual a la ejecución presupuestal de recursos que constituyan entradas y salidas de efectivo, con el fin de analizar desviaciones frente a la programación del flujo de caja; 24 % la realiza de manera estructurada, y 16 % adopta las acciones de mejora respectivas.

Respecto de la revisión permanentemente del comportamiento de los flujos de efectivo en la empresa, para decidir el destino más conveniente financieramente de los excesos de liquidez o, por el contrario, adelantar la gestión necesaria para la consecución del capital requerido ante situaciones de escasez, 47 % de la población confirma realizar dicha actividad de manera estructurada y planeada. El 53 % no realiza dicha labor, ha considerado realizarla o la lleva a cabo sin la planeación del caso.

El 59 % no conoce la rentabilidad del activo ni del patrimonio, 28 % conoce dicha información y la contrasta con objetivos planteados para medir su nivel de alcance, corregir posibles desviaciones o en general adoptar las gestiones que se requieran, y el 13 % restante adopta acciones de mejora.

El 47 % no controla su índice de endeudamiento y las medidas que adopta para la obtención de los recursos necesarios carecen de un sustento, que propenda por agregar valor a la compañía y favorezcan su sostenibilidad; el 29 % cuenta con dicho control; y el 24 % lo acompaña con acciones de mejora al respecto (figura 7).

Área Tributaria

Con relación a la gestión organizacional en el ámbito tributario, 50 % no efectúa la revisión de la determinación de los impuestos que tiene a cargo por parte de un funcionario distinto a quién elaboró su liquidación y presentación ante las administraciones de impuestos. El 50 % restante sí lo efectúa.

En la existencia de cultura tributaria, 32 % no cuenta con ella en lo concerniente al cumplimiento de la obligación fiscal, relacionada con el pago de los tributos; 33 % cumple con la realización de manera estructurada, y 35 % la acompaña de acciones de mejora asociadas.

Respecto de la disposición de control interno tributario, se verificó que 49 % presenta carencias en la existencia de manuales de políticas fiscales, procedimientos o controles, que faciliten el cumplimiento de obligaciones de forma; 16 % dispone de estos, pero no de manera estructurada; 19 % sí lo realiza de manera planeada, y 16 % adopta, además, acciones de mejora al respecto.

Sobre la realización periódica de planeación tributaria, 61 % no la lleva a cabo, lo que implica la pérdida de beneficios existentes tendientes a la optimización de los niveles de tributación a cargo de los contribuyentes, dada la falta de adopción de estrategias eficientes. El 21 % sí cumple con dicha planeación de forma estructurada y un 18 % adicional adopta acciones de mejora de acuerdo con los resultados obtenidos.

En cuanto al deber de soportar, 20 % no cuenta con las pruebas documentales que respalden los valores determinados en impuestos, en el evento de ser objeto de auditoría por parte de la administración tributaria. El 17 % dispone de soportes, pero no de manera planeada; 25 % lo realiza de manera estructurada, y 38 % procura acciones de mejora en relación al tema.

No obstante, frente a la suficiencia de recursos económicos para el cubrimiento de las cargas impositivas, 48 % no cuenta con ella y necesita recurrir a financiación externa; para el 31 % resultan suficientes los recursos periódicos para el pago de las obligaciones tributarias, y 21 % toma adicionalmente acciones de mejora para mitigar riesgos y deficiencias al respecto (figura 8).

Análisis FODA

Hoy en día la mayoría de las organizaciones emplean la planificación estratégica para orientar sus procesos a corto y largo plazo, maximizando los recursos económicos, físicos y el talento humano. Una herramienta muy utilizada es el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas, conocido como análisis FODA.

Revisando la literatura, el origen del FODA es algo incierto. En términos generales el tema ha sido estudiado por Madsen (2016), Panagiotou (2003), Kenneth Andrews (Hill y Westbrook, 1997)y Humphrey (Hindle, 2008; Humphrey, 2005; Turner, 2002). Hay, también, varias contribuciones realizadas por Weihrich (1982), Wheelen y Hunger (1995), y Sarli et al. (2015).

El análisis FODA es una técnica que identifica varios factores para formular una estrategia. Este análisis se basa en una lógica que puede maximizar las fortalezas, las oportunidades y, a su vez, puede minimizar las debilidades y amenazas (Lestari, 2014; Manggabarani et al., 2021). El análisis FODA es comúnmente usado para evaluar las oportunidades y los desafíos en el entorno interno y externo de la empresa o de un sector (Rahmana et al., 2012).

Realizada la recopilación de información a través de la encuesta, se procesaron los datos y se efectuó el análisis teniendo en cuenta el siguiente orden:

1. 1. Área planeación estratégica.
2. 2. Área financiera.
3. 3. Área contable.
4. 4. Área tributaria.

En la tabla 1 se realizó un análisis interno, donde se identificaron las fortalezas y debilidades de las Mipymes del sector calzado en Bucaramanga.

En la tabla 2 se efectuó un análisis externo, donde se identifican las amenazas críticas y oportunidades en el entorno competitivo. También se examina cómo es probable que la competencia influya en este contexto interno y externo de las organizaciones.

Una vez identificados los factores internos y externos explicados anteriormente, se realizó la matriz de estrategias FO y DO (Fortalezas-Oportunidades, Debilidades-Oportunidades), como se evidencia en la tabla 3.

De igual manera, en la tabla 4 se establecieron las estrategias Fortalezas-Amenazas (F-A) Debilidades-Amenazas (D-A).

Conclusiones

Dentro de los resultados de la investigación adelantada, existen variables catalogadas como fortalezas al interior de las Mipymes, entre ellas, merecen especial atención la planeación estratégica, la cual existe a largo plazo. Por tanto, se hace necesario fortalecer la planeación a corto plazo, para que permita adaptar planes que reduzcan las vicisitudes del entorno.

También destaca la diligente gestión organizacional relacionada con el control y monitoreo periódico de cuentas existentes de activos y de saldos de pasivos contraídos al cierre del mes. Estas actividades en la práctica empresarial de las Mipymes pueden llevarse a cabo, pero no con un alto grado de rigurosidad contable. De hecho, el seguimiento puede efectuarse de manera informal, pero a la luz de su perspectiva dar cumplimiento al mismo.

Por una parte, se observa la existencia de una cultura tributaria que se manifiesta en la consciencia por el cumplimiento oportuno de pago de los tributos, evitando que se origine el cobro de sanciones e intereses de mora que afecten la liquidez de los contribuyentes. No obstante, el alcance de la cultura fiscal desde su acepción es más amplio y en contravención con lo informado por los empresarios del sector calzado, la mayoría de las personas no consideran la tributación como un deber legal que tienen los ciudadanos. Esto conlleva a la búsqueda de figuras de evasión tributaria por parte del sujeto pasivo y de mecanismo de lucha contra la evasión por parte del gobierno.

Por otra parte, los esfuerzos aunados mediante el fortalecimiento de vínculos empresariales y sociales con instituciones de educación superior, asociaciones (Forero y Laiton, 2020) y comités gremiales del sector calzado, se presenta como una alternativa viable en la creación de alianzas estratégicas que generen beneficios multidireccionales para los implicados. Estos tienen como fin contrarrestar los efectos adversos que generen escenarios de incertidumbre.

Un factor de suma importancia en la consecución de los fines organizacionales, en correspondencia con la planeación estratégica llevada a cabo en cada una de las áreas funcionales de las Mipymes, lo constituye el apoyo gubernamental a través del sostenimiento de políticas públicas. Estas favorecen al sector y procuran no generar impactos perjudiciales en su desarrollo. Asimismo, se deben continuar estrechando vínculos de asesoría y atención gratuita a los empresarios; aumentar la oferta y facilidad de subsidios al sector; e incrementar los beneficios económicos a empresas de calzado. Lo último mediante la financiación de proyectos y participación de representantes gremiales en los planes de desarrollo locales, regionales y nacionales.

Agradecimientos

Agradecimiento a las Unidades Tecnológicas de Santander (UTS) por su apoyo en esta investigación. De igual manera a todas las Mipymes del sector calzado que participaron en el estudio.

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Información adicional

Conflictos de interés: Los autores no declaran ningún tipo de conflicto de interés.