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Introdução

A temática que abarca a discussão sobre competências tem sido bastante pesquisada desde a última década do século XX, principalmente nas dimensões individual ( Le Boterf, 1997; Dutra, 2007) e organizacional ( Prahalad & Hamel, 1990; Ruas, 2008). Contudo, nos últimos anos, nota-se um crescente interesse pelas competências coletivas (CC) nas discussões e pesquisas acadêmicas ( Avelino, Salles, & Costa, 2017). Este fato pode estar relacionado com as novas demandas das organizações contemporâneas que necessitam de uma melhor interação, comunicação e formação de equipes multidisciplinares com o propósito de alcançar objetivos comuns ( Bitencourt & Bonotto, 2010). Ou seja, a CC torna-se um elemento importante para realização de atividades compartilhadas, resolução de problemas em conjunto e adaptação a mudanças, contribuindo para o funcionamento da organização ( Defelix, Le Boulaire, Monties, & Picq, 2014; Iazykoff, 2018).

Inserida nessa discussão, torna-se relevante considerar alguns elementos mobilizadores no desenvolvimento de CC. No caso deste estudo optou-se por repousar a atenção sobre o tema liderança, mais especificamente sobre a atuação do líder (atuando na posição de gestor), a qual vem sendo estudada ao longo dos anos extensivamente em diferentes contextos e fundamentos teóricos ( Silva, Paschoalotto, & Endo, 2020). Entende-se por liderança o processo dinâmico de trabalho em equipe, envolvendo líder e liderados, cujo produto dessas interações sociais ( Kwok, Hanig, Brown, & Shen, 2018) influencia nos resultados da organização, podendo apresentar um caminho para a compreensão da formação das CC. Neste cenário a mediação do líder é percebida como essencial para sustentar o alinhamento entre a estratégia, as práticas de gestão e o comportamento das pessoas ( Bianchi, Quishida, & Foroni, 2017).

Percebe-se, assim, que o líder passa a ser uma peça imprescindível para o desenvolvimento de CC uma vez que ele se torna responsável pela orientação e desenvolvimento de sua equipe ( Dutra, 2007), estimulando entre seus seguidores o processo de interação, participação e cooperação ( Pinheiro, Saboia, & Uemura, 2018). Portanto, estudar a atuação do líder neste contexto, pode permitir uma melhor compreensão das dinâmicas sociais e das configurações coletivas, envolvendo um processo de influência e interação entre líderes e liderados na busca do cumprimento dos objetivos estabelecidos e da promoção de transformações sociais ( Turano & Cavazotte, 2016). Nesse sentido, algumas pesquisas já apontam a importância do líder para o desenvolvimento das CC ( Giansante, Venelli-Costa, Vieira, & Dutra, 2015; Hansson, 2003; Lima & Silva, 2015; Mauny & Frantz, 2018; Pinheiro, Saboia, & Uemura, 2018).

Quinn, Thompson, Faerman e McGrath (2003) e Yukl (2013) destacam que a influência dos líderes nos processos coletivos é fundamental para determinar o desempenho de uma equipe, fato este que justifica a necessidade de um maior debate sobre a atuação do líder no processo de desenvolvimento das CC. Isso porque a mera formação de equipes de trabalho não pressupõe a existência de CC ( Michaux, 2003). Diante do exposto, o objetivo desta revisão narrativa da literatura é promover uma discussão sobre a relação da atuação do líder, enquanto gestor, com o desenvolvimento de CC em equipes através da estruturação de um framework teórico, na tentativa de contribuir para o avanço do debate envolvendo estes dois conceitos, através de uma pesquisa bibliográfica exploratório-descritiva.

As revisões narrativas da literatura são vistas como base para síntese da literatura, apontando debates gerais, discussão de trabalhos anteriores e lacunas de pesquisa, sendo sua fonte de dados e seleção de trabalhos não-especificada ( Silva, 2019). Para abordar a relação entre estas duas temáticas, liderança, por vezes ampla e heterogênea, e as CC, mais subjetiva e complexa, tem-se a intenção de aproximar essas discussões por meio de algumas escolhas teóricas, as quais se apresentam ao longo do texto. Primeiro, discorre-se sobre suas bases conceituais, retratando as CC e seu processo de desenvolvimento e apresenta-se os papéis que um líder gestor pode exercer em equipes. Em seguida, são descritas as principais diretrizes para a atuação desse líder no desenvolvimento de CC. Por fim, são apresentados o framework teórico elaborado, relacionando as bases conceituais escolhidas, e os dois Pressupostos Teóricos apontados, seguidos das considerações finais.

Competência coletiva

A CC pode ser compreendida como a habilidade de uma equipe agir de forma coletiva em prol de um objetivo comum ( Todero, Macke, & Sarate, 2016), ou seja, ela refere-se à participação e interação de pessoas, em equipes de trabalho ( Avelino, Salles, & Costa, 2017) e a capacidade da equipe de resolver mais problemas em conjunto que seus membros individuais ( Hedjazi, 2018).

Desta forma, as CC propiciam maneiras mais eficientes para as equipes desempenharem suas rotinas laborais ( Broman, Ruas, & Rocha-Pinto, 2019), pois são percebidas como uma ação coletiva realizada por vários indivíduos trabalhando de forma conjunta por um propósito comum ( Nielsen, 2003) e exigem a capacidade de compreender as ações de outros membros e a capacidade de ajustar essas ações, com base nas informações fornecidas por eles ( Frohm, 2002).

Este trabalho colaborativo permite o compartilhamento de informações, conhecimento, competências individuais e recursos para solucionar problemas e aumentar a eficácia e eficiência das entregas ( Hedjazi, 2018), demandando dos membros da equipe estarem cientes do seu papel, das suas responsabilidades e do funcionamento da equipe ( Shinners & Franqueiro, 2017). Sendo assim, a combinação, a articulação e a forma como são conduzidos os trabalhos em equipe conduzem aos resultados que podem levar a empresa a destacar-se no mercado em que atua ( Rosa & Bitencourt, 2010).

Boreham (2004) afirma existir três princípios normativos que uma equipe deve conformar para agir com competência no nível coletivo. O primeiro princípio consiste no fazer sentido coletivo de eventos no local de trabalho, ou seja, para lidar com os problemas de forma competente é necessário dar sentido à situação. A eficácia de uma equipe de trabalho está sujeita a forma como ele aborda o objetivo ou orientação de sua atividade. Assim, posicionando o indivíduo dentro da estrutura mais ordenada e colaborativa, proporcionada pela experiência coletiva, pode-se amenizar o sentimento de incompreensão e medo, principalmente em casos de situações desafiadoras.

O segundo princípio compreende em desenvolver uma base de conhecimento coletivo, além do conhecimento de seus membros individuais, considerando que o conhecimento está embutido na linguagem e nos artefatos construídos socialmente pelos integrantes da equipe ou da organização. Para que a narração ocorra de forma efetiva, uma equipe deve possuir recursos de conhecimento, como por exemplo a utilização de uma linguagem própria ( Boreham, 2004).

O terceiro princípio consiste em um senso de interdependência entre os membros da equipe. A atividade coletiva demanda a cooperação e a comunicação entre os subsistemas e isso depende da capacidade em que a equipe supera as tendências fragmentadoras de suas diferentes percepções, desenvolvendo um senso de interdependência. Se isto não ocorrer, os indivíduos podem agir sem levar em conta o propósito coletivo ou as necessidades de cada um dos membros da equipe ( Boreham, 2004).

Retour e Krohmer (2011) analisaram as fontes de criação e desenvolvimento das CC ( tabela 1) e as dividem em elementos próprios as pessoas e os fatores organizacionais. Percebe-se, portanto, que como os indivíduos desenvolvem competências fundamentais para o seu desempenho, as equipes também desenvolvem suas CC, que irão agregar valor ao trabalho em equipe e contribuir para o desempenho da organização ( Puente-Palacios & Brito, 2017).

De acordo com Klein e Bitencourt (2012) o processo de desenvolvimento da CC envolve: a socialização, o entendimento compartilhado e o sensemaking. A socialização compreende a aprendizagem individual e coletiva ( Klein & Bitencourt, 2012). O entendimento compartilhado ocorre quando indivíduos trabalham em direção a um objetivo mútuo sendo capazes de possuir o mesmo entendimento sobre o assunto do objetivo tratado ( Tan, 1994). O sensemaking corresponde a capacidade de estabelecer significados compartilhados e uma maneira de entender como uma equipe se organiza ( Einola & Alvesson, 2019).

A figura 1, expressa a ideia que por meio da socialização é possível desenvolver um entendimento do trabalho, que após ser internalizado entre os membros da equipe é compartilhado e estruturado pela construção de significado das atividades. Sendo este entendimento compartilhado pelos membros, primeiramente desenvolvido e formado através do processo de sensemaking ( Klein & Bitencourt, 2012).

Considera-se que o processo de interação, a participação dos indivíduos e a cooperação são elementos essenciais para existência das CC. Assim, afirma-se que a liderança é fundamental para o estímulo ou não da existência desses elementos, pois propicia as condições necessárias para o desenvolvimento dos atributos das CC. Uma liderança de sucesso também está sujeita ao desenvolvimento da equipe e do coletivo como um todo ( Pinheiro, Saboia, & Uemura, 2018).

Os papéis do líder

Considera-se a liderança como um processo de interação dinâmico entre pessoas que influencia nas atividades da organização, através do trabalho em equipe. Neste contexto, o líder é o responsável por conhecer os procedimentos, desenvolver a capacidade de apreciar as diferentes habilidades de seus membros e direcionar essas habilidades para atingir os objetivos e resultados esperados ( Escandon-Barbosa & Hurtado-Ayala, 2016). Por meio de combinação e implementação de políticas e práticas compartilhadas o líder consegue direcionar o comportamento das pessoas promovendo mensagens articuladas e coletivas, com foco nos objetivos organizacionais ( Bianchi, Quishida, & Foroni, 2017).

Para tanto, os líderes precisam atuar como facilitadores nas atividades de processamento de informações da equipe, expondo aos seus membros um entendimento das tarefas, as ações necessárias para sua conclusão e a função de cada um no desempenho coletivo ( Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001). Mas para que eles possam orientar os comportamentos dos membros da equipe é essencial que se construa uma relação de confiança ( Teixeira & Popadiuk, 2003). Essa relação se estabelece quando o líder encoraja e desenvolve um bom relacionamento entre membros e entre equipes ( Rabey, 2005).

A percepção generalizada de que as ações de um líder são desejáveis e adequadas, diz respeito ao seu processo de legitimidade pela equipe, tornando sua liderança apropriada e aceitável. No contexto relacional, os seguidores concedem legitimidade ao líder e suas ações, na medida em que são convencidos pela visão, objetivos e comportamentos do seu líder. A legitimidade é então compreendida, como a crença de que os líderes são dignos de direcionar o comportamento de seus seguidores ( Sidani & GlennRoweb, 2018).

Giansante et al. (2015), em estudo realizado com equipes de gastronomia, revelou que a presença da liderança bem estabelecida na equipe promove a interação e aderência coletiva dos membros. Além disso, identificou-se que o líder possui o papel de realizar o gerenciamento dos membros, distribuição das tarefas, promoção da participação e coesão das pessoas, e a mobilização da equipe no alcance de metas. Ou seja, depreende-se que a liderança pode ser um dos fatores determinantes na formação de equipes de trabalho com melhores CC e desempenho coletivos.

Para Davel e Machado (2001) não existe papel de líder de forma isolada, o vínculo de liderança ocorre de forma fecunda e produtiva quando as ações do líder forem convergentes com as expectativas dos liderados e assim reciprocamente. Essa identificação acontece quando os comportamentos se caracterizam por expectativas complementares. Os autores ainda destacam que por intermédio da noção de identificação, a liderança é percebida como um processo psicossocial, com base no relacionamento entre líder e seguidores, que envolve e articula cognição, emoção, poder, consentimento e ordenamento. Como resultado, permite a constituição de novas identidades coletivas e novos parâmetros para produzir, criar e inovar nas organizações.

Dentre os estudos de liderança, algumas teorias apontam perspectivas da liderança centradas nos líderes. A teoria dos traços de personalidade, busca identificar qualidades e características pessoais que diferem líderes, de não líderes ( Bianchi, Quishida, & Foroni, 2017), presumindo os traços são a melhor maneira de entender a personalidade ( Fleeson & Jayawickreme, 2015). A teoria comportamental, identifica características comportamentais que contribuam para a diferenciação de pessoas líderes ou não líderes ( Bianchi, Quishida, & Foroni, 2017), compreendendo que o conjunto de atributos necessários para a liderança, podem ser adquiridos, modificados, adaptados ou apreendidos ( Versiani, Caeiro, Martins, & Neto, 2019). Já a teoria de troca líder-membro, também conhecida como LMX, explica a natureza do relacionamento entre líderes e seguidores e como esse relacionamento afeta o processo de liderança ( Horner, 1997), sugerindo que relacionamentos que promovam um alto retorno estão ligados a confiança, comunicação aberta e compartilhamento mútuo ( Kauppila, 2016).

Desta forma, alguns estilos de liderança são abordados pelas teorias de liderança com a finalidade de investigar a relação do líder com seus seguidores. Na liderança transacional os líderes oferecem recompensas a seus seguidores em troca dos esforços de trabalho e contribuições de desempenho ( Young, Glerum, Joseph, & McCord, 2020). Líderes transacionais podem promover o comprometimento e serem eficaz para explicar como os objetivos podem ser alcançados ( Deichmann & Stam, 2015). Já liderança transformacional sugere que os líderes influenciam as atitudes de seus subordinados por meio de comportamentos/estilos de liderança ( Farahnak, Ehrhart, Torres, & Aarons, 2020). Os líderes transformacionais destacam oportunidades para mudança e promovem a confiança dos seguidores na ideia de que podem moldar essa mudança com êxito ( Deichmann & Stam, 2015).

Silva, Pereira e Ghedine (2019) ainda destacam estudos sobre novos estilos de liderança: servidora, espiritual, e-liderança e responsável. A liderança servidora, considerada uma abordagem contemporânea onde o líder busca ajudar as pessoas a serem e fazerem o seu melhor ( Greenleaf, 2006; Dias & Filho, 2020); a liderança espiritual, que estabelece uma cultura baseada em valores de amor altruísta ( Fry, 2003); a e-liderança, em que o líder atua em um ambiente mediado pela tecnologia ( DasGupta, 2011); e a liderança responsável, unindo responsabilidade social e liderança ( Voegtlin, 2011). Percebe-se que há uma gama de diferentes estilos de liderança que ainda estão sendo estudados com intuito de se ter uma maior compreensão sobre suas características, contextos e resultados.

Uma vez que os estilos de liderança são vastos e heterogêneos, esta revisão narrativa mantém a lente apontada para os estilos clássicos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Esta escolha deu-se por acreditar-se que estilos de liderança ainda pouco desvendados poderiam gerar mais dúvidas do que auxiliar na discussão, ainda embrionária, sobre a relação da atuação do líder com o desenvolvimento de CC em equipes.

Diante do exposto, entende-se a liderança autocrática como o uso de comportamentos de controle e direção por líderes voltados à centralização das tomadas de decisões e à concentração do poder ( Hoogh, Greer, & Hartog, 2015) que reflete um estilo dominador com implicações negativas para muitos membros ( Harms, Wood, Landay, Lester, & Lester, 2018). O estilo autocrático de liderança é caracterizado pela realização do desejo do líder em que não leva em consideração a opinião de seus subordinados ( Escandon-Barbosa & Hurtado-Ayala, 2016).

A liderança democrática, também chamada de liderança participativa, é determinada pela comunicação entre líderes e subordinados, envolve a utilização de procedimentos de decisões que permitem aos membros sua participação e opiniões consideradas ( Escandon-Barbosa & Hurtado-Ayala, 2016; Yukl, 2013). O líder democrático incentiva o envolvimento ativo dos membros nas atividades ( Cheong, Yammarino, Dionne, Spain, & Tsai, 2019; Gastil, 1994), incorpora comportamentos de liderança participativa, em que ouve sugestões, comunica-se com seus membros ( Li, Liu, & Luo, 2018) e utiliza-se de elogios honestos e críticas, em grau de companheirismo ( Gastil, 1994). A sensação de envolvimento e empowerment ajuda os membros a superar a resistência as mudanças e apoiar seu líder ( Ahmed, Naqshbandi, Kaur, & Ng, 2018).

A liderança liberal ou também conhecida como laissez-faire, é marcada pela evitação ou ausência de liderança e considerada a mais ineficaz de acordo com a grande maioria das pesquisas sobre estilos de liderança ( Northouse, 2017; Yukl, 2013). O estilo liberal atribui autonomia total aos membros e o líder intervém apenas quando achar necessário ( Escandon-Barbosa & Hurtado-Ayala, 2016). É definida como uma indiferença passiva sobre as tarefas e os subordinados, em que o líder ignora problemas e necessidades subordinadas ( Yukl, 2013).

Através do estilo de liderança adotado, um líder pode exibir diferentes comportamentos na interação com seus seguidores, onde esses comportamentos, podem se relacionar e coexistir ( Kelemen, Mattheus, & Breevaart, 2020). Nesse sentido, Quinn et al. (2003), não trabalham com estilos, mas classificaram oito papéis do líder (diretor, produtor, mentor, facilitador, coordenador, monitor, inovador e negociador) com foco na sua eficácia, especificando as principais funções e expectativas que podem ser experimentadas por um líder. O modelo proposto também apresenta as três competências específicas intrínsecas de cada papel ( figura 2).

Conforme figura 2 observa-se que os papéis estão dispostos em quadrantes associados a quatros modelos gerenciais propostos por Quinn et al. (2003). O modelo de sistemas abertos possui ênfase na adaptação política, resolução criativa de problemas, inovação e gerenciamento da mudança; o modelo das metas racionais enfatiza a explicitação de metas, análise racional e tomada de iniciativas; o modelo de processos internos possui ênfase na definição de responsabilidade, mensuração e documentação; e o modelo das relações humanas enfatiza a participação, resolução de conflitos e criação de consenso.

Alguns papéis desempenhados pelos líderes relacionados do lado esquerdo da figura são voltados para as atividades internas da empresa, enquanto do lado direito são voltados para o ambiente externo. Pode-se afirmar também que os papéis relacionados na parte superior da figura exigem dos líderes maior flexibilidade para lidar com pessoas e mudanças, enquanto na parte inferior possuem maior enfoque no controle, em virtude de suas principais funções estarem relacionadas ao estabelecimento de processos e metas.

Diante dos papéis apresentados, é necessário compreender que eles não se aplicam a toda e qualquer situação. Situações específicas requerem determinados papéis e suas respectivas competências, podendo um líder utilizar-se de vários papéis ao mesmo tempo em virtude da complementariedade no modelo proposto ( Quinn et al., 2003).

Os papéis de mentor e facilitador fazem parte do modelo das relações humanas e são os que mais se aproximam ao desenvolvimento das CC em virtude de o foco desses papéis estar atrelado ao desenvolvimento de indivíduos e equipes. O modelo dos papéis e competências dos líderes ( figura 2) parte do pressuposto que todos os indivíduos são únicos, porém, nenhuma equipe funcionará se os membros se concentrarem na sua individualidade. Cabe ao líder colaborar no desenvolvimento das habilidades de seus membros, ao mesmo tempo que congrega essas habilidades individuais para a construção da equipe, ou seja, das suas CC ( Quinn et al., 2003).

Atuação do líder no desenvolvimento de competências coletivas

Na literatura nacional e internacional alguns estudos foram realizados retratando a liderança e as CC. Hansson (2003) aponta o papel da liderança na organização da CC, essa organização é descrita como um processo dinâmico na equipe de trabalho, norteando em qual componente ou processo da organização deve ser focalizado. O papel do líder estaria atrelado na condução da equipe para agir e direcioná-la ao objetivo estabelecido, através do apoio e encorajamento, criando condições para que ela realize seu processo de trabalho.

Lima e Silva (2015) em estudo realizado com servidores da área de gestão de pessoas de uma universidade pública, verificou que o comportamento do líder em relação ao processo de aprendizagem e ao modelo de gestão por ele adotado na equipe, pode influenciar, positivamente ou negativamente, o compartilhamento de competências individuais e contribuir para o desenvolvimento de CC. Já Pinheiro, Saboia e Uemura (2018) analisaram em uma empresa as práticas de recursos humanos que contribuem para o desenvolvimento de CC. O estudo demonstrou que líderes que atuavam de forma muito autoritária e pouco colaborativa, indo contra os valores da empresa, não propiciavam condições necessárias para o desenvolvimento dos atributos das CC. Enquanto no contexto educacional, Mauny e Frantz (2018) destacam que a influência da liderança pode contribuir na união de práticas individuais para construção de CC, visando estabelecer orientações compartilhadas que favoreçam a educação do aluno.

Ao explorar a noção de liderança no contexto das CC, é possível analisar os três princípios propostos pela Teoria de Competência Coletiva de Boreham (2004) e sua relação com a atuação do líder em equipes de trabalho:

• Fazer sentido coletivo de eventos no local de trabalho: relacionamentos com maior envolvimento e identificação das pessoas com seus colegas e com o trabalho, é o que as aproxima das CC ( Silva & Ruas, 2014). Os líderes podem enfatizar interesses e valores comuns buscando a identificação coletiva dos seus liderados com a equipe. Para Chen e Tjosvold (2014) líderes que fortalecem objetivos cooperativos reconhecem que esse esforço ajuda a comunicar seus valores e auxilia os integrantes da equipe a trabalharem juntos produtivamente, incentivando o trabalho coletivo. Le Boterf (2003) evidencia que o líder também pode incentivar as relações de ajuda entre os colaboradores estabelecendo uma rede de relacionamentos que favoreça o apoio mútuo e o compartilhamento de saberes.

• Desenvolvimento uma base de conhecimento coletivo: Silva e Ruas (2014) afirmam que estimular a aprendizagem e a produção e compartilhamento do conhecimento, permite a promoção de espaços para apresentação de trocas e ideias, relacionando-se com as CC, uma vez que elas prezam pelo compartilhamento de conhecimento e experiências. Nesse sentido, o líder pode implementar uma memória da equipe criando uma base de conhecimento, com procedimentos, registros e práticas profissionais, para serem utilizadas como referência para as atividades da equipe ( Le Boterf, 2003). Essas memórias permitem o compartilhamento de falhas em experiências anteriores, para que a equipe as use coletivamente como recurso para entender uma nova situação ( Kameo, 2017). A memória da equipe também permite a aproximação e expansão da capacidade dos membros de participarem das atividades laborais, incorporando conhecimentos e habilidades dos indivíduos com quem trabalham ( Jain, 2020).

• Senso de interdependência entre os membros da equipe: as práticas de relacionamento mobilizam a configuração das CC, combinando eventos e ações voltadas para integração e cooperação no trabalho individual ( Silva e Ruas, 2014). Líderes devem incentivar sua equipe promovendo a integração das atividades ( Mumford, Scott, Gaddis, & Strange, 2002), esse processo é um esforço contínuo e precisa ser nutrido por meio de relacionamentos com uma cultura certa e comportamentos adequados ( Ibrahim, Costello & Wilkinson, 2013). O líder é capaz de promover a identidade da equipe por meio de atividades internas, ajudando seus membros de diferentes cargos e funções a terem uma melhor consciência dos outros integrantes e de suas responsabilidades. Com foco interno, líderes podem permitir que as pessoas trabalhem em conjunto de maneira eficaz, aumentando o compromisso da equipe na realização dos objetivos (Benoliel & Somech, 2005). É importante que líderes promovam a identificação coletiva, criando uma combinação certa de interdependência de tarefas e objetivos entre os integrantes da equipe, e mostrem apoio e reconhecimento, para que desenvolvam juntos um histórico compartilhado ( Van Der Vegt & Bunderson, 2005).

Percebe-se que as pesquisas realizadas ressaltam o papel do líder no desenvolvimento de um sentido e uma base de conhecimento coletivo, além do fato desse senso de interdependência entre os membros da equipe também ser estimulado pelos líderes através de diversas práticas. Algumas delas e outras mais são apresentadas por Yukl (2013) e Le Boterf (2003) como formas de os líderes melhorarem a coesão dos seus membros, a cooperação e identificação com a equipe, a eficácia e o aprendizado coletivo. As diretrizes, tabela 2, descrevem procedimentos para desenvolver uma equipe e que podem ser utilizados como referência para o desenvolvimento das CC.

Na tabela 2, percebe-se que o desenvolvimento das CC envolve práticas gerenciais que são utilizadas para aumentar as habilidades e facilitar o ajuste no trabalho. Os principais comportamentos para esse desenvolvimento incluem a orientação, o treinamento e fornecimento de oportunidades. O desenvolvimento apesar de geralmente ser orientado para as relações, pode também contribuir para obtenção de objetivos relacionados à tarefa, como a melhoria da qualidade do desempenho. O benefício do desenvolvimento é triplo: para o líder promove relacionamentos mutuamente cooperativos; para os membros melhor ajuste do trabalho, maior aprendizado, confiança e crescimento na carreira; e para a organização, maior comprometimento dos colaboradores e melhor desempenho ( Yukl, 2013).

Com base nas escolhas teóricas apresentadas, buscou-se por meio do framework ilustrado na figura 3, sintetizar como pode ser compreendida a relação da atuação do líder junto à sua equipe, considerando os estilos de liderança e os papéis desempenhados, através de procedimentos utilizados no seu cotidiano, gerando diretrizes para o desenvolvimento das CC.

No primeiro componente da figura 3 estão alocados os estilos de liderança: autocrático, liberal e democrático. Esses três estilos irão influenciar um conjunto de caraterísticas do líder representados pelos componentes de ênfase, papéis e competências chaves, propostas por Quinn et al. (2003). O líder autocrático com comportamentos de direção e controle, está voltado principalmente na ênfase dos processos e metas. O líder democrático determinado pela participação e orientação, envolve principalmente comportamentos com ênfase no desenvolvimento de pessoas e equipes, criatividade e inovação. O líder liberal é caracterizado pela intervenção de comportamentos apenas quando acreditar ser necessário, desta forma, não possui ênfase definida.

Observa-se que a ênfase nos processos está ligada aos papéis de monitor e coordenador, a ênfase das metas aos papéis de diretor e produtor, a ênfase no desenvolvimento de pessoas e equipes aos papéis de mentor e facilitador, a ênfase de criatividade e inovação aos papéis de inovador e negociador, e por fim, cada papel ligado respectivamente as suas competências.

É possível considerar que o papel do líder e suas competências chaves são influenciados em virtude da ênfase estabelecida pelo líder, sendo esta ênfase, determinada pelo estilo de liderança adotado. Os componentes (estilos de liderança, ênfase, papéis e competências chaves) conjuntamente irão influenciar nas diretrizes, que representam os procedimentos que os líderes podem utilizar para que ocorra o desenvolvimento das CC de sua equipe, propostas por Le Boterf (2003) e Yukl (2013). Desta forma, com base no framework teórico apresentado sustentado na teoria exposta, sugere-se dois Pressupostos Teóricos para orientar pesquisas futuras: P1 - os líderes influenciam no desenvolvimento das CC de equipes de trabalho; e P2 - os papéis de mentor e facilitador são os que mais contribuem para o desenvolvimento de CC.

O presente estudo sustenta que a relação do líder/gestor democrático, formalmente empossado no cargo, agindo de forma colaborativa e integrativa, seria um dos elementos mobilizadores do desenvolvimento das CC, pois através de uma liderança democrática é possível incentivar as relações de ajuda entre os colaboradores estabelecendo uma rede de relacionamentos que favoreça o apoio mútuo e o compartilhamento de saberes ( Le Boterf, 2003).

Nesta mesma direção, os papéis de mentor e facilitador do estilo democrático de liderança também contribuem para que ocorram os processos de trocas entre as pessoas, outro importante elemento mobilizador da CC, pois a sistematização dessas trocas ocorre a partir dos processos de aprendizagem que estimulam a criação da memória coletiva na equipe. Dessa forma, também se percebe a relação entre o líder e CC.

É importante ressaltar ainda que a CC, assim como a atividade coletiva, demanda de cooperação e linguagem compartilhada. Nesse sentido, uma liderança democrática pode garantir o aumento da interdependência intergrupal, não isolando sua equipe de outras equipes na organização. A configuração da líder democrático pode colaborar para preencher lacunas na comunicação da equipe esclarecendo conceitos que possam ter significados diferentes para seus membros, pode identificar eventos importantes, interpretá-los e comunicar essa interpretação, promovendo um intercâmbio contínuo de informações (Benoliel & Somech, 2005).

No momento em que se escolheu trabalhar com esses estilos de liderança, sabe-se que algumas perspectivas e relações podem ter ficado descobertas como os estilos mencionados anteriormente de liderança servidora, espiritual, e-liderança e responsável, propostas por Silva, Pereira e Ghedine (2019). Contudo, volta-se a destacar que a utilização de estilos de liderança ainda pouco desbravados poderiam gerar mais dúvidas do que auxiliar na discussão aqui proposta sobre a relação da atuação do líder com o desenvolvimento de CC em equipes.

Dessa forma, a intenção aqui é apresentar um ponto de partida para investigações futuras, porém não delimitando as múltiplas possibilidades que provém das interações humanas no contexto de trabalho, mas apontando um caminho inicial a ser percorrido pelos pesquisadores, na intenção de contribuir com o debate subjetivo das CC, talvez com um posicionamento inicialmente mais conservador, utilizando estilos de liderança já mais consolidados, e defendendo a ideia de que uma liderança, democrática (mentora e facilitadora) apresenta uma forte contribuição para que se desenvolva CC.

Considerações finais

Os estudos sobre CC têm buscado compreender progressivamente uma dimensão coletiva nas organizações, fundamentados em objetivos compartilhados, desenvolvimento de equipes e promoção da eficácia organizacional ( Silva & Ghedine, 2019). Líderes orientados para pessoas inspiram seus seguidores a diminuir os conflitos de equipe, criam relações interpessoais e promovem a ação coletiva dentro da equipe, buscando uma cultura coletivista ( Ceri-Booms, 2020). Nesse sentido, a atuação do líder, enquanto gestor, torna-se fundamental para o direcionamento e desenvolvimento de sua equipe, buscando estimular a participação e cooperação entre pessoas, com o propósito de atingir os objetivos e resultados esperados.

Esta revisão narrativa da literatura teve como propósito promover uma discussão sobre a relação da atuação do líder com o desenvolvimento de CC em equipes através da estruturação de um framework teórico, pautado pelas teorias clássicas dos estilos de liderança, na tentativa de contribuir para o avanço do debate envolvendo estes dois conceitos. Observando o que foi discutido, a atuação do líder é considerada uma configuração coletiva, envolta por dinâmicas sociais e construída por meio de uma relação de confiança mútua, entre líder e liderados, sendo o processo de legitimação do líder pela equipe, fundamental para o processo dinâmico de construção coletiva.

O próprio reconhecimento do líder já aponta elementos suficientes de coesão e integração da equipe, elementos importantes para o desenvolvimento e até fortalecimento das CC. Quando um líder é legitimado, não apenas pela natureza formal do cargo que ocupa, mas pela identificação e respeito demonstrados pela equipe, a possibilidade de melhor orientação, desempenho e interação tende a favorecer o desenvolvimento das CC. Assim, o desenvolvimento de CC pode estar atrelado ao quanto o líder representa a sua equipe de trabalho e contribui com diretrizes que enfatizem o coletivo e o desenvolvimento de pessoas e equipes. O líder que viabiliza o relacionamento cooperativo, estimula o esforço coletivo e promove a coesão e o trabalho em equipe, pode, assim, vir a colaborar com ações que fomentem o desenvolvimento de CC.

O framework teórico elaborado ( figura 3) buscou contribuir para apresentar a relação entre liderança e CC, demonstrando caminhos que um líder formal pode utilizar-se para desenvolver as CC de sua equipe. As diretrizes identificadas apontam práticas que podem facilitar esse desenvolvimento em equipes de trabalho. Além disso, são apresentados dois Pressupostos Teóricos que poderão orientar pesquisas futuras: P1 - os líderes influenciam no desenvolvimento das CC de equipes de trabalho; e P2 - os papéis de mentor e facilitador são os que mais contribuem para o desenvolvimento de CC. O framework proposto deve ser considerado como um ponto de partida para uma “viagem” que como qualquer outra precisará sofrer ajustes ao longo do percurso. Para isso, recomende-se a investigação empírica entre a relação líder e desenvolvimento de CC, em diferentes campos de atuação organizacional, a elaboração de instrumentos que possibilitem a identificação da relação proposta na presente revisão narrativa e a análise do pressuposto de que o estilo democrático e os papéis de mentor e facilitador, são os que mais contribuem para o desenvolvimento de CC.

Esta revisão narrativa não tem presunção de ser um fim em si mesmo e sim contribuir para o debate acadêmico e gerencial, ainda em estágio embrionário, sobre a atuação do líder no processo de desenvolvimento de CC de equipes e como podem ocorrer os desdobramentos desta relação de acordo com o perfil de liderança adotado. Destaca-se que as escolhas conceituais aqui realizadas podem não conseguir abarcar alguns pontos relacionados sobre os estilos mais “atuais” de liderança. Contudo, por se estar no início de uma jornada optou-se por manter um posicionamento inicial mais conservador, utilizando estilos de liderança já mais consolidados, tanto no mercado como na academia, podendo esta escolha vir a ser uma das limitações do framework aqui proposto.

Referências

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