Introducción

El simbolismo de los JJOO es un catalizador potencial porque su organización permite a las autoridades políticas justificar profundos cambios físicos urbanos (Fernández Peña y Ramajo Hernández, 2014, pp. 704-706). Muchos líderes municipales han presentado sus candidaturas para ser sedes olímpicas atraídos ante semejante potencial. Igual ocurrió con los líderes políticos barceloneses cuando el prestigio del olimpismo les impulsó a emprender grandes operaciones de transformación. Pero los JJOO (Juegos) del 92 no se concibieron por el simple deseo de ser ciudad olímpica sino que eran una estrategia para ejecutar una compleja política de modernización y regeneración urbana.

El COI se presenta como propietario de estos cuando los concede. Desde esa posición, obligó a las autoridades barcelonesas y españolas a acatar su propia normativa. Sin embargo, los intereses de los anfitriones de los Juegos de Barcelona actuaron de contrapeso respecto a esas normas externas puesto que estaban representados por instituciones públicas (los tres niveles de administración) y privadas (básicamente, el COE). Aunque pudiera sobresalir el Ayuntamiento de Barcelona (el Ayuntamiento) por su rol central, el balance entre las instituciones constituyó la gobernanza de Barcelona’92. La estructura de gobierno de cada edición olímpica posee sus propias características.

Este artículo busca profundizar en su gestión orgánica, un proyecto que nació de una prioridad municipal pero que contó con la participación del resto de niveles de la administración pública. Debido a la complejidad de unos Juegos, con incontables elementos y aspectos que deben coordinarse para que la estructura en su conjunto comience a funcionar en una fecha específica (entonces el 25 de julio de 1992), esa normalidad fue sinónimo de éxito que fue reconocido internacionalmente y citado con frecuencia en la organización y gestión de posteriores competiciones olímpicas y deportivas. Más de 25 años después, Barcelona’92 mantiene una memoria positiva, mencionándose con frecuencia el consenso entre instituciones que entonces existía. El presente trabajo indagará los principales rasgos de ese balance entre administraciones y su materialización orgánica en el evento.

Descripción de las fuentes

En este artículo se detallarán los principales mecanismos y pautas con los que comenzó la estructura organizativa de Barcelona’92. Pero estos Juegos respondían también a necesidades e intereses propios, de modo que también se analizarán los principales rasgos de sus estructuras de gobierno. Se tratarán datos objetivos que permitan desarrollar una explicación teórica al encaje entre aquellas instituciones que, desigualmente, estaban integradas en el comité organizador. Se definirá el concepto de gobernanza en relación con el caso concreto del COOB’92, que se constituía oficialmente el 12 de marzo de 1987. También, se explicará que dicha gobernanza se encontraba bajo el liderazgo de Pasqual Maragall y su gobierno municipal, incluyendo empresas municipales creadas ex professo (por ejemplo, HOLSA). Entender la naturaleza de esas circunstancias implica conocer el fenómeno en el que se sitúan y el impacto potencial que conlleva para la ciudad anfitriona. Un impacto que se puede materializar de distinta forma según su planteamiento y planificación.

Este trabajo se basa en el testimonio de los principales personajes que gestionaron la organización de los Juegos de Barcelona, desde el alcalde, señor Pasqual Maragall, hasta los responsables del COOB’92. Para ello, se recurre a una bibliografía considerada fuente primaria por contener esos testimonios. Parte de la investigación se asienta en la Memoria Oficial (Cuyàs, 1992), en el libro Les claus de l’èxit: impactes socials, esportius, econòmics i comunicatius de Barcelona’92 (Moragas y Botella, 1995) y en su secuela Barcelona: l’herència dels Jocs (1992-2002) (Moragas y Botella, 2002), además de otros trabajos como la monografía Público y privado en la organización de los Juegos Olímpicos de Barcelona 1992 (Malaret, 1993), sobre los aspectos legales de la organización de estos JO, o la biografía del alcalde Pasqual Maragall: un rebelde en el poder (Febrés y Rivière, 1991), publicada un año clave como 1991. Estas referencias se complementan con bibliografía de fuentes secundarias. La consulta del archivo del COI en Lausana, del fondo documental de Barcelona’92 actualmente presente en el Arxiu Contemporani y del Centre d’Estudis Olímpics J. A. Samaranch han permitido desarrollar los límites y los contenidos que se han definido con la bibliografía.

Resultados

Barcelona’92 bajo la legalidad olímpica

El COI concedía en 1986 los Juegos de verano de 1992 a Barcelona bajo el compromiso de respetar la normativa olímpica. Se trata de un sistema legal bastante rígido, aunque suficientemente flexible para permitir planificar Barcelona’92 al servicio de una visión de ciudad. Una vez concedidos, el Ayuntamiento y el COE tuvieron que firmar un contrato con el COI el 17 de octubre de 1986 que comenzaba así: “Dado que es el deseo mutuo del COI, de la Ciudad y del COE que los Juegos sean organizados de la mejor manera posible, a fin de que los Juegos tengan lugar bajo las mejores condiciones posibles...” (Malaret, 1993, p. 215). Este documento repetía la misma idea, presente en la Carta Olímpica, del compromiso de las autoridades y el inminente COOB’92 con la legalidad del sistema olímpico. Adicionalmente, establecía una serie de instrucciones para una fase de operaciones descentralizada, sobre las instalaciones de competición y las villas, y reforzando que la misión de Barcelona’92 era únicamente celebrar los Juegos. Aparentemente, la visión de usar este megaevento al servicio de la regeneración de la ciudad no era una prioridad para el COI: “La ciudad no debe emplear los Juegos a servicio de ningún propósito más que el interés del Movimiento Olímpico. (…) La Villa [Olímpica] debe situarse lo más cerca posible de las principales instalaciones deportivas” (Malaret, 1993, p. 216).

Como sostiene Real (2010, p. 221), los Juegos son propiedad del COI por una sencilla razón: lo son según la propia legalidad olímpica. La Carta Olímpica es la sistematización que fija las condiciones de legalidad dentro del Movimiento Olímpico para tomar decisiones, operar y, en general, desarrollar el fenómeno olímpico. Consecuentemente, el COI dispone de la normativa para que los Juegos se organicen y celebren según una serie de requisitos de gobernanza. La coerción que, como todo sistema legal, amenaza con sancionar el incumplimiento de las leyes es simple: perder el derecho a formar parte del Movimiento Olímpico. Esto, para un anfitrión olímpico, se traduce en carecer del derecho a ser sede. La versión de la Carta con la que comenzó la fase de implementación y organización de Barcelona’92 fue la de 19871. Los sujetos que aceptaron acatarse a esa legalidad privada fueron el COOB’92, los distintos niveles de administración españoles y las federaciones deportivas internacionales.

Miquel Botella, director adjunto de Recursos del COOB’92, comentaba: “el escaso equipaje de información útil que el COI traspasó al COOB’92 al inicio de la preparación”, más allá de esas indicaciones en el citado contrato (Botella Pahissa, 1996, p. 38). Las instrucciones a los organizadores de Barcelona’92 eran pocas desde un COI más interesado en la operación de los Juegos que en su planificación, es decir, su preocupación era poder garantizar el éxito de esa fase operativa. La planificación correspondía, por tanto, a las autoridades públicas que formaban parte del COOB’92. En su estructura integraba a las autoridades que lo componían, pero nacía monitorizado por el COI. El 14 de febrero de 1987, las autoridades de Albertville (sede de los Juegos de invierno del 92) y Barcelona se reunían en Lausana con el presidente del COI y el resto de su gabinete. El encuentro sirvió para establecer el calendario de grupos de trabajo y el esquema de seguimiento que marcaba el COI en los siguientes cinco años, además de presentar una serie de orientaciones para ambos comités organizadores2.

Además, Barcelona’92 contó con el espejo de otras ediciones olímpicas y otros modelos de organización. La composición de los órganos de gobierno de cada edición olímpica es diferente y particular, según las peculiaridades, contexto y necesidades de cada sede olímpica. ­Múnich’72 había sido la primera planificación sistemática de un legado urbano con nuevas áreas verdes como el Olympiapark. El caso de Montreal’76, que autofinanció la organización de los Juegos a partir de ingresos propios, era un ejemplo a evitar porque tuvo como resultado un gran déficit. Moscú’80 estaba al servicio de la política estatal soviética, una circunstancia que no tenía muchas semejanzas con Barcelona’92. A nivel financiero, Los Ángeles’84 propuso otro modelo de autofinanciación basado en inversores privados que acabó proporcionando beneficios (Colomé, 1991, p. 9). El contacto directo con Seul’88 era especialmente relevante para conocer y observar de primera mano el funcionamiento en plena operación del comité organizador coreano (SLOOC). También se producían contactos directos con los comités de Albertville’92 (COJO-92), Francia, y Lillehammer’94 (LOOC), Noruega, y el COI transmitió al COOB’92 la importancia de aprender de los comités anteriores y coetáneos (Abad, 2002, pp. 28-29).

Misión y objetivos de la gobernanzade Barcelona’92

Aunque el contexto del Movimiento Olímpico irremediablemente condicionaba la forma y el esquema en que Barcelona’92 debía desarrollarse, la estructura orgánica del COOB’92 se diseñó considerando tres cuestiones principales. La primera era poder cumplir la misión de celebrar los Juegos de verano de 1992 en las mejores condiciones. La segunda era plantear la composición del COOB’92 según el diferente peso de cada institución miembro. La última era que esta composición garantizase, a su vez, la visión de emplear Barcelona’92 al servicio de la regeneración y modernización de la ciudad. La gobernanza del Movimiento Olímpico se basa en regulaciones internas relativas a la organización del fenómeno olímpico. A su vez, la gobernanza de Barcelona’92, entendida como la acción y manera de gobernar estos Juegos, se apoyaba en la existencia del COOB’92. Barcelona’92 se gobernó articulando un modelo de gestión que satisfacía simultáneamente los requerimientos del COI y las necesidades propias, lo cual se materializó en la estructura de los órganos de gobierno. Conocer la composición orgánica del COOB’92 y la posición de liderazgo del Ayuntamiento puede permitir definir las necesidades e intereses institucionales que debía atender este comité.

La Comisión Ejecutiva y la Asamblea General del COOB’92 eran dos órganos fundamentales para gobernar el comité pues suponían los dos principales elementos de gobierno. Poseían un profundo carácter político pues estaban formados por un equilibrio desigual de las diversas instituciones miembro. Es ilustrativo que el presidente del COOB’92 fuera el alcalde Pasqual Maragall, mientras que había tres vicepresidentes: Carles ­Ferrer Salat (presidente del COE), Javier Gómez Navarro (secretario de Estado de Deporte) y Josep Lluís Vilaseca (secretario general de Deporte de la Generalidad). Es decir, la máxima autoridad municipal sobresalía sobre los representantes de las otras tres instituciones principales. Ellos cuatro formaban parte de la Comisión Ejecutiva junto a 7 representantes del Ayuntamiento, 5 del COE, 5 del Gobierno de España, 5 de la Generalidad de Cataluña, 2 de la ONCE3 y los 3 directores generales del COOB’92 (Cuyàs, 1992).

Por último, el consejero delegado del comité y, por tanto, su máximo responsable ejecutivo, señor Josep Miquel Abad, también estaba en esta Comisión, y a su vez pertenecía al ámbito municipal puesto que había sido vicealcalde. Por otro lado, el número de representantes de cada institución en la Asamblea General del COOB’92 era la siguiente: 35 del Ayuntamiento, 33 del COE, 15 del Gobierno de España, 12 de la Generalidad, 5 de la Diputación de Barcelona y la Entidad Metropolitana y 28 miembros cooptados (representantes de empresas, la sociedad civil, el deporte catalán y el Movimiento Olímpico). El gobierno municipal mantenía una mayoría relativa en ambos órganos del COOB’92, la Comisión Ejecutiva y la Asamblea General, cimentada gracias a ocupar los máximos escalafones de ambos cuerpos. En resumen, la administración municipal tenía un peso destacado en la jerarquía del comité (figura 1).

La posición central del Ayuntamiento se justificaba por el carácter instrumental que tenía esta convocatoria olímpica: la intención de proceder a un conjunto de obras y de transformaciones que beneficiasen la imagen de la ciudad. En general, todos los agentes institucionales consensuaron que esta administración marcase la agenda de Barcelona’92, aceptando que el alcalde presidiese el COOB’92. El gobierno local necesitaba tomar decisiones sobre infraestructuras, financiación y la gestión urbana, así que debía estar al mando de Barcelona’92. Habitualmente, la presidencia de un comité organizador olímpico es ocupada por políticos con responsabilidades a escala nacional, dirigentes deportivos o, incluso, empresarios. Solo existía un precedente de un alcalde que compatibilizase el gobierno municipal con la presidencia del comité de unos Juegos de verano: Hans-Jochen Vogel, alcalde muniqués desde 1960 hasta un par de meses antes de comenzar Múnich’72. Los Juegos de 1972 y 1992 se basaron en una planificación sistemática de un legado urbano, disponiendo ambos de los únicos comités organizadores de la historia dirigidos por el poder municipal4.

Las otras dos administraciones públicas y el COE tenían sus propios roles como miembros del COOB’92. El gobierno español estaba centrado en fomentar infraestructuras no deportivas y mostrar al mundo que España se había modernizado, mientras que el catalán veía los Juegos como una oportunidad para dar a conocer Cataluña al mundo. A su vez, el COE tenía su ámbito exclusivo de actuación en la preparación de las y los deportistas ­españoles (Botella Corral, 1996, pp. 180-181). El compromiso municipal con la organización de Barcelona’92 era absoluto. El mismo alcalde efectuaba un seguimiento directo de la gestión de los Juegos5, que eran una prioridad máxima para su gobierno. Las dos legislaturas municipales barcelonesas que siguieron a las elecciones de 1983 y 1987 estuvieron caracterizadas por la aceleración organizativa vinculada a los Juegos (Febrés y Rivière, 1991, p. 57). La colaboración mutua entre el COOB’92 y la administración municipal quedaba evidenciada con los dos máximos responsables del comité organizador. Si su presidencia recaía en el alcalde, uno de los tres vicealcaldes en la legislatura de 1979, Abad, dirigía la gestión de Barcelona’92 como consejero delegado (Febrés y Rivière, 1991, p. 153). El propósito municipal era plantear diferentes proyectos urbanos mediante el poder catalizador de los Juegos, como el propio exalcalde Narcís Serra reconocía en un libro publicado poco antes de Barcelona’92:

1. Quizá no éramos demasiado conscientes del inmenso esfuerzo que suponía organizar un acontecimiento de esta envergadura. [...] La idea de que los Juegos eran una plataforma para una excusa perfecta. Queríamos conseguir en diez años lo que habría requerido 25 o 50. (Serra, 1992, pp. 13-15).

Las instalaciones olímpicas y la rehabilitación del entorno se construyeron con un mecanismo institucional-financiero que el Ayuntamiento estableció mediante empresas de control público pero bajo derecho privado. Aún en la fase de candidatura, las dos primeras sociedades de este tipo que Barcelona creó fueron Anella Olímpica de Montjuïc, SA, en 1985 y Vila Olímpica, SA, en 1986. Estas y otras sociedades se agruparon en mayo de 1989 bajo el holding de empresas HOLSA tras un convenio entre el gobierno español y el municipal6. La gobernanza olímpica, cuya última misión era la regeneración urbanística, se basó en la reciprocidad entre las instituciones y también con el sector privado (Casellas, 2006, p. 72; Malaret, 1993, pp. 63-64). El gobierno ­catalán colaboraba con el proyecto olímpico dentro de sus competencias con decisiones como la ley del deporte de 1987 a favor de las prácticas deportivas de alto nivel y de base, fomentada por Josep Lluís Vilaseca (Truñó, 1987, p. 149).

La Generalidad también se encargó de construir instalaciones deportivas como el Instituto Nacional de Educación Física de Cataluña (INEFC), el Canal de Castelldefels y la Escuela de Policía de Cataluña, ubicada en Mollet del Vallès, las cuales sigue gestionando actualmente. La implicación financiera del gobierno español en HOLSA y otros proyectos de infraestructuras y de la Generalidad en cuestiones de financiación y en instalaciones supuso que, como sostiene Botella Corral (1996, p. 183), ambas administraciones suscribiesen la predominancia municipal desde puntos de vista sustantivo y procedimental.

El liderazgo municipal del proyecto olímpico: análisis

Barcelona aceptaba su condición de ciudad olímpica al aceptar esta norma: “Cualquier ciudad que se postule a organizar los Juegos Olímpicos se comprometerá por escrito a acatar las Condiciones establecidas para ciudades candidatas” (Carta Olímpica, 1987: artículo 33). En definitiva, el COI confía la celebración de los Juegos a un país y a una ciudad, siempre y cuando estos garanticen su compromiso conjunto (mediante acuerdos firmados con la directiva del COI) en ser enteros responsables en la gobernanza del megaevento (Toohey y Veal, 2007, p. 68). El Pleno del Ayuntamiento de septiembre de 1986 ratificó, aún como ciudad candidata, el compromiso con la Carta Olímpica (Malaret, 1993, p. 25). A pesar de esta rigidez normativa, las autoridades nacionales y locales crean cada comité organizador según las normas básicas de la Carta pero pudiendo diseñar una estructura orgánica que atienda las necesidades propias y la planificación para un legado posolímpico (Roche, 2000, p. 137).

Así hizo Barcelona. El COOB’92 surgía dentro de un esquema fijo que marcaba Lausana y, de hecho, los órganos de representación y gestión de otros comités organizadores son muy parecidos porque también nacían de esa misma normativa olímpica. Colomé (1991, p. 26) explica que las diferencias entre comités se encuentran en las relaciones intergubernamentales que los estructuran. La representación de administraciones públicas y los equilibrios entre estas dependen de las circunstancias políticas y las necesidades particulares del lugar sede. Los Juegos son mucho más que una competición porque hay muchos intereses vinculados a su celebración, los llamados agentes o stakeholders. Pueden tener una vinculación directa, en el caso de las autoridades políticas, la ciudadanía o las televisiones que retransmiten, o ser secundarios (servicios de emergencia, el vasto aparato de intereses comerciales, periodistas, grupos de protesta, etc.). Los intereses de los agentes matizan las pautas fijadas por el COI (Hede, 2007, p. 17;Real, 2010, p. 234). Los órganos de gobierno del COOB’92 (Asamblea General, Comisión Ejecutiva y Comisión Permanente), y su composición ponía de relieve el distinto peso de los socios institucionales.

La primacía municipal en todo el proceso de organización y ejecución de Barcelona’92, plasmada en la estructura orgánica del comité, explicaba que la visión de regeneración urbana era una prioridad (Malaret, 1993, pp. 51-53). No es habitual que el poder municipal lidere la organización de un evento olímpico, como se puede comprobar en los objetivos y liderazgos establecidos en los comités organizadores inmediatamente precedentes y posteriores. Los de 1988 en Corea del Sur respondían al plan nacional de un régimen todavía semiautoritario, mientras que los de 1996 en EEUU eran un proyecto prácticamente dependiente de capital privado (Burbank et al., 2001;Toohey y Veal, 2007)7. El mundo del deporte es un fenómeno social y cultural íntimamente conectado con estructuras de nuestra sociedad como la economía, la política, la cultura estética o los medios de comunicación. El fenómeno olímpico y la política están interrelacionados porque ambos participan en la misma sociedad y desarrollan estructuras en común, el COOB’92 es un ejemplo (Truñó, 1987, pp. 38-43).

La propuesta de Anne-Marie Hede de un marco teórico para identificar los tipos de stakeholders en torno a los Juegos resulta útil para acotar los intereses en torno a Barcelona’92. Los agentes económicos, tanto del sector privado como las administraciones, deseaban que el evento potenciase la economía barcelonesa mediante un efecto catalizador positivo. La ciudadanía esperaba notar los beneficios, más aún cuando se temían costes excesivos y subidas de impuestos. Asimismo, los patrocinadores habían planeado conseguir réditos de sus inversiones. Barcelona’92 propició instrumentos de gestión y políticas para desarrollar inversiones económicas que implicasen un éxito organizativo que, a su vez, revirtiese en el posicionamiento internacional de la marca Barcelona (Hede, 2007, p. 17). Los agentes sociales eran básicamente la ciudadanía barcelonesa, la catalana y la española que esperaban incrementar su orgullo identitario al ser ‘centro de atención del mundo’, lo cual implica capacidad de cohesión social; además, la de Barcelona también apoyaba los Juegos para mejorar las condiciones de la calidad de su vida diaria (Hede, 2007, p. 17). Los agentes ecológicos estaban muy vinculados al objetivo de mejorar la calidad de vida, mientras que los grupos ecologistas de presión existían, pero débilmente8.

Las administraciones públicas que integraban el COOB’92 tenían la responsabilidad de hacer posible las demandas de estos stakeholders. Cuatro años después de los JO, Josep Miquel Abad y Miquel Botella coincidían en que se cumplió satisfactoriamente la misión de celebrar el megaevento y de alcanzar todos los compromisos acordados con el Movimiento Olímpico. Pero el éxito verdadero, decían, consistió en poder llevar a cabo en solo seis años la regeneración de Barcelona y su metrópolis, la transformación de su urbanismo y la consecución de legados tangibles e intangibles. Consideraban que la organización basada en la gobernanza compartida entre el COOB’92 y el Ayuntamiento había sido la clave de ese éxito (Abad, 1996, p. 14;Botella Pahissa, 1996, p. 21).

Conclusiones

La preeminencia del Ayuntamiento en la gobernanza de Barcelona’92 sobre los demás actores institucionales se explica por ser la institución que promovió el proyecto olímpico desde la misma candidatura como estrategia de planificación de un legado. Los ayuntamientos de las 16 subsedes olímpicas también tenían sus intereses, aunque estaban de acuerdo con el liderazgo del alcalde de la ciudad. La red de conexiones entre el Ayuntamiento y los agentes sociales y económicos era el mecanismo para conseguir los recursos necesarios para emprender objetivos establecidos. El desarrollo de la economía, la preocupación por la calidad de vida o la transformación de la imagen de Barcelona eran resultados tangibles que permitían al Ayuntamiento encontrar los apoyos precisos y establecer sinergias (Burbank et al., 2001, pp. 22-26).

Aunque la idea de un sistema interconectado sea una abstracción que no explique detalles concretos de la gestión de los Juegos del 92 (Morin, 1997, p. 47), es importante remarcar que esta gestión no consistía en una jerarquía clásica en la que la autoridad municipal simplemente debía emitir órdenes. Más bien, la gobernanza de Barcelona’92 era multidireccional si se entiende el COOB’92 como una estructura en red donde confluían diferentes stakeholders y sus necesidades e intereses, donde el Ayuntamiento era el agente sobresaliente. El periodo del régimen franquista supuso grandes impactos sociales, económicos y físicos en toda España que tuvieron su reflejo en Barcelona. La ciudad experimentó grandes transformaciones demográficas y urbanísticas pero provocaron carencias y desajustes. Estos problemas se tuvieron que solventar con el restablecimiento de la democracia produciéndose una relación de causalidad con el lanzamiento de una candidatura olímpica que buscaba fomentar acciones políticas en el urbanismo barcelonés.

Barcelona’92 es un caso extremo del efecto catalizador porque organizar los Juegos del 92 permitió justificar económicamente la política de legado planificado que se realizó. Al mismo tiempo, estos Juegos se presentaban ante los ciudadanos argumentando los beneficios que experimentaría la ciudad (Toohey y Veal, 2007, p. 225). El Ayuntamiento tenía clara la organizarlos para implementar una regeneración de Barcelona. De hecho, las ideas básicas para llevarla a cabo se apoyaban en concentrar la infraestructura olímpica en cuatro zonas reformadas de la ciudad. Se pensó impulsarlas en una doble dirección: como cuatro nuevas áreas de centralidad urbana y como las cuatro áreas olímpicas donde localizar instalaciones de competición. En base a ellas, surgía la idea de un anillo viario que las uniese y circunvalase la ciudad (Millet, 1996, pp. 238-239). Los Juegos de 1992 son, en definitiva, un caso interesante en el que la gobernanza de este megaevento deportivo se configuró según una visión de ciudad que justificaba el proyecto en sí y que incluso lo trascendía. En definitiva, el liderazgo municipal en la organización de Barcelona’92, consensuado con las demás instituciones, respondía a la gran idea que vertebraba el proyecto olímpico desde la misma candidatura: desarrollar unas políticas de legado urbano posolímpico.

Conflicto de intereses

Las autorías no han comunicado ningún conflicto de intereses

Referencias

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