1 INTRODUÇÃO

A criação de valor é fator chave para que as empresas atinjam o crescimento sustentável, especialmente quando o país se encontra dentro de um contexto internacional de crise econômica, com lenta recuperação da economia. É comprovado que os avanços tecnológicos proporcionaram potencial para que as empresas pudessem expandir seus negócios, melhorando a experiência de compra para seus consumidores, trazendo mais oportunidades de personalização e comodidade aestes, fortalecendo as posições competitivas no mercado em que se inserem ( Pahnila & Warsta, 2010; Saffu, Walker, & Mazurek, 2012).

A adoção de ferramentas tecnológicas como solução de vendas propicia oportunidades para as empresas ampliarem suas áreas de atuação, melhoraremo processo de comunicação com os seus clientes e aumentarem a quantidade de dados disponíveis a fim de entenderem as necessidades reais de seus clientes, além de contribuir para a melhora dacapacidade de personalização e ganho de eficiência nas cadeias de custo (Murakami et al., 2016).

Diante da realidade do crescimento da conectividade, naqual as pessoas utilizam o acesso à internet para se informar e dividir opiniões, é vital que as empresas se posicionem de forma inteligente e eficiente dentro do meio eletrônico, com a finalidade de atrair o maior número possível de clientes ( Kim & Huh, 2017). Por tanto, estar bem posicionado, dialogar com o cliente, informá-lo de modo eficaz e conquistar esse novo perfil de cliente se revelam como estratégias mais importantes do que as antigas variáveis percebidas como elementos chave para os varejos tradicionais, como o próprio preço.

Diante disso, urgea necessidade de diferenciação do negócio para que seja possível às organizações alcançarem vantagem competitiva. Isso abre espaço para a propagação de diferentes tipos de soluções e ferramentas dentro de empresas de diferentes portes, incluindo as pequenas empresas que, geralmente, possuem menor nível de profissionalização ( Bastos & De Araújo, 2016), sendo que aproximadamente 47% dos empreendedores de áreas metropolitanas possuem nível de escolaridade inferior ao ensino médio (SEBRAE, 2014). Além disso, há uma movimentação das pequenas empresas quanto àutilização deoutras ferramentas de comunicação, visando alcançar seus consumidores, quer seja ampliando os seus canais de marketing, muitas vezes por meio de anúncios, quer seja ampliando os canais de vendas como, por exemplo, o comércio eletrônico (ou e-commerce).

Contudo, mesmo que o empreendedor tenha conhecimento prático e já utilize análises de mercado e ferramentas de gestão ( Nassif et al., 2014) em grande medida, sem elaborar um estudo apropriado da viabilidade do uso de ferramentas online, nem uma correta mensuração de resultados colhidos como frutos dessa mudança, a viabilidade da pequena empresa pode ser comprometida (Whitmore, Agarwal, & Da Xu, 2015; Dias, Martín, & Rubio, 2016).

Ao adotarum modelo de negócio focado nas ferramentas virtuais, o pequeño empreendedor encontra algumas plataformas prontas para a realização de pagamentos e mesmo para intermediação de transações mercantis.

Em face desse panorama de grandes oportunidades, ganha importância tratar otema, sendo necessário o entendimento sobre o impacto da adoção de ferramentas tecnológicas nas vendas de pequenas empresas.

Chegar ao completo entendimento de como seria possível maximizar o retorno do investimento em uma nova ferramenta de vendas ou marketing que atenda aos desejos do consumidor e a compreensão do que o tornaria fidelizado seriam objetos complexos e amplos demais, devido à grande heterogeneidade de interesses e valores entre as pessoas. Dessa maneira, faz-se necessário o estudo, por meio de dados qualitativos, dequais os fatores possuem alto valor percebido para o potencial consumidor antes de se adotar uma determinada estratégia ou se iniciar a expansão de canais de venda.

Alguns consumidores são atraídos puramente por preços mais convidativos, enquanto outros dão mais importância para a conveniência que lhes é oferecida.É razoável admitir que a implementação de ferramentas tecnológicas pode afetar a conveniência percebida pelo consumidor. Oobjetivo deste estudo é analisar quais são os resultados da implementação de ferramentas tecnológicas voltadas para vendas nos resultados de uma pequena empresa.

Embora exista um crescimento no número de pequenas empresas que utilizam ferramentas on-line de gestão ( Burton, Sørensen, & Dobrev, 2016), há escassez de estudos acerca dos principais fatores que levaram essas empresas ao sucesso ( Burton, Sørensen, & Dobrev, 2016; Mckeown, 2017).

Diante dos aspectos brevemente elencados nessa seção introdutória, o presente estudo é apresentado em outras quatro seções. A segunda seção apresentará os conceitos teóricos principais que nortearam o estudo. A seção seguinte apresenta o método utilizado na fase empírica da pesquisa. A quarta seção apresenta os resultados obtidos e, finalmente, na quinta seção, são apresentadas as considerações finais dos autores.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Estarevisão teórica apresenta os seguintes pilares: a) pequenas empresas; b) caracterização do empreendedorismo; c) estratégias competitivas e vantagem competitiva; ed) o canal de comércio eletrônico ou e-commerce.

2.1 Pequenas empresas

No Brasil, são consideradas pequenas empresas aquelas que possuem faturamento inferior a R$ 2.400.000,00 anuais, podendo ser classificadas como comerciais, com 20 a 49 funcionários, e industriais, com 20 a 99 funcionários. De acordo com o SEBRAE (2015),o número de pequenas empresas no país era de, aproximadamente, 8,9 milhões de empresas e estas representavam 27% do PIB do país e 52% dos empregos formais. Acrescente-se que as pequenas empresas são favorecidas pelas leis brasileiras ao receberem incentivos fiscais que diminuem consideravelmente a carga tributária incidente sobre suas operações, em relação às empresas de maior porte ( Castor, 2009). Ainda tratando da questão de carga tributária, Zittei et al.(2016) evidenciam a necessidade de essas empresas buscarem se formalizar, de forma a garantirem esses benefícios e, também, agir de forma estratégica com o objetivo de diminuir a mortalidade das empresas desse porte.

Entretanto, ao se observar o universo das pequenas empresas, fica evidente que a maioria passa por algum tipo de dificuldade, como, por exemplo, rentabilidade, desenvolvimento de novos produtos, planejamento, crédito, entre outros ( Souza et al., 2015). Por outro lado, essas empresas, em virtude do tamanho reduzido, possuem a vantagem de possuírem maior facilidade de gestão, maiores flexibilidade e adaptabilidade ao meio e menor grau de burocratização em seus processos ( Mckeown, 2017).

Com esse cenário de vantagens tributárias, menor complexidade e maior velocidade de adaptação, muitas empresas de pequeno porte acabam não dando correta atenção à tecnologia e à inovação. No entanto, tendo em vista a situação macroeconômica desfavorável no país, com o aumento da taxa de desemprego a 11,3% no segundo trimestrede 2016 ( IBGE, 2016), e o empreendedorismo se tornado uma atraente opção ao trabalho de carteira assinada, apresenta-se a necessidade das empresas em funcionamento de se adiantarem em direção à inovação e à criação de novos meios para sobreviver perante uma competição cada vez mais acirrada por participação dentro do mercado, independente da área de atuação.

Em face desta realidade de mercado, várias empresas de pequeno porte já se movimentam no sentido de modernizarem suas práticas de vendas, marketing e produção. Objetivando esta diferenciação, uma das práticas adotadas em diversos negócios tem sido a adoção do canal de vendas eletrônicas como modo de ampliar o alcance das vendas, sem a necessidade de investimento em imobilizado de alto valor. Outras estratégias adotadas com menor freqüência compreendem o marketing digital, adiferenciação por “premiunização”do portfólio, atendimento emdomicilio, entre outras.

2.2 Empreendedorismo

Todas as empresas, independentemente de seu porte, dependem deseu pessoal para chegarem ao êxito ou insucesso, desde os responsáveis pelo esboço da empresa até os colaboradores que colocarão na prática todas as atividades de operações previamente definidos. Observado isto, é necessário dar a devida importância ao fato de que, para o correto entendimento da realidade do pequeno negócio e da pesquisa que está sendo realizada, se tenha o conhecimento sobre o agente de criação de qualquer empresa, o empreendedor. Além disso, é preciso notar que o empreendedorismo possui a necessidade de se pautar pela responsabilidade social, pois caso a empresa não seja guiada por este princípio, pode se tornar uma potencial consumidora de recursos de forma indiscriminada, não possuindo sustentabilidade em suas operações ( Neto, 2015).

Para Hisrich et al. (2009, p. 27), “ainda não surgiu uma definição concisa e universalmente aceita” para o termo “empreendedorismo”. Empreendedor se refere àquele que toma a ação de empreender. Pode-se dizer que a função do empreendedor seja trazer a inovação, contribuindo para as mudanças do ambiente macroeconômico e para a geração de empregos, criando, portanto, o estado de inquietação necessária à competição dentro do mercado.

Nas palavras de Schumpeter, empreendedor é “(...) aquele que destróia ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.”(Schumpeter, 1949, apud Dornelas, 2014, p. 27).

Para entender quais fatores acabam culminando no sucesso de um negócio, é necessário não só compreender as suas características, mas tambémos agentes envolvidos em toda a sua operacionalização Desse modo, deve-se estudar como se estrutura a competitividade e como as ferramentas tecnológicas se inserem dentro desse contexto de pequena empresa.

2.2.1 Características do empreendedor

Apesar do cenário brasileiro, com suas inúmeras regulamentações, oligopólios, corrupção e barreiras burocráticas que dificultam a iniciativa de abrir o próprio negócio, é inconteste o aumento do interesse de se empreender no país. Diante disso, ter o correto entendimento de quais características são comuns ao perfil empreendedor é vital ao estudo de caso que se constitui neste trabalho.

O potencial empreendedor é um agente de transformação por natureza, pois ingressa no mercado como uma nova concorrência e passa a criar uma tendência de acirramento desta. Para Degen (2009), empreender faz parte de uma minoria disposta a realizar grandes sacrifícios, como abdicar de seu conforto pessoal para atingir um objetivo. Outra característica do empreendedor consiste no inconformismo com a situação presente, seguido de uma necessidade de moldar o mundo de acordo com a própria visão. Ainda segundo o autor, o novo empreendedor obrigatoriamente assume alguns papéis, de acordo com a maturidade do negócio, conforme descritos no Quadro 1:

Diante do exposto, cabe salientar que o empreendedor se diferencia do administrador por ter algumas características, além da própria administração do negócio. O empreendedor que consegue êxito, entendido como a manutenção das operações da empresa por mais de dois anos, necessita ter uma visão de futuro mais aguçada, pois o empreendedor é um gerente voltado à definição de contextos e de visão de longo prazo, enquanto o administrador é voltado à gestão de recursos e alocação destes (Dornelas, 2012).

Resumindo, o empreendedor possui, como características principais, a ânsia por mudança do status quo juntamente com a vontade de ser o ator dessa mudança, para a qual é necessária amencionada visão com uma propensão a correr riscos em troca da possibilidade de se obter êxito.

2.2.2 Marketing empreendedor

A gestão do marketing, em pequenas empresas, costuma ser mais simples, informal e casual, devido à própria estrutura, ao tamanho da organização e à forte influênciado próprio empreendedor nas decisões ( Coelho et al., 2015). As pequenas empresas possuem dinâmica diferente das grandes, quando se trata do marketing, pois possui outras características. Como o empreendedor é o principal agente desse tipo de empresa, acaba por influenciar todas as tomadas de decisão, muitas vezes preferindo a ação ao invés da reflexão acerca das opções possíveis, utilizando a tentativa e erro como métrica para o sucesso ou insucesso de determinada ação.

Zosckche e Lima (2006) notaram que ter o empreendedor como agente do marketing empreendedor faz com que o marketing aconteça de forma avessa à sugerida por Kotler (2000) em suas obras. Ou seja, a definição das necessidades do mercado não éa primeira das métricas analisadas, e sima criação de uma inovação para posterior definição dos mercados-alvo e alinhamento às necessidades destes.

O marketing empreendedor é menos pragmático que o tradicionale, portanto, menos pautado em processos e etapas definidas, mas possui como característica o fato de ser mais próximo do consumidor, tornando-o uma fortaleza para seu sucesso, ampliando o relacionamento e ganhando agilidade para perceber rapidamente as oportunidades do mercado (Costa, 2015; Masrokan, Fathoni, & Minarsih, 2016).

O empreendedor preferirá se apropriar da capacidade de estar próximo do cliente, aproveitando-se da proximidade com seu público-alvo para criar uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes maiores que, devido ao maior tamanho, limitam-se ao escopo do marketing tradicional. Em suma, o marketing empreendedor é realizado pelos gerentes-proprietários e, por isso, acaba utilizando-se de táticas sem literatura didática, como o marketing tradicional, executado em empresas de maior porte ( Coelho et al., 2015; Hale, 2016).

2.3 Competitividade

A competitividade traduz-se pela atratividade de uma empresa dentro de um ambiente de negócios em termos de rentabilidade em longo prazo, ainda que a vantagem competitiva esteja na capacidade de atingir bons níveis de produtividade. Assim, a competitividade pode ser entendida como a maneira como as organizações se mantêmno mercado, obtendo resultados superiores ( Porter, 1989; Wei, Samiee, & Lee, 2014). Dessa maneira, especialmente para as pequenas empresas, a capacidade de inovar e se posicionar de forma a se diferenciar no mercadoé um diferencial importante, que pode ser atingido pela criação de necessidades de consumo, inclusive da diferenciação dentro da própria categoria de produto ou serviço comercializado. Portanto, o principal objetivo é tornar a concorrência irrelevantee, por isso, é imprescindível inovar além da demanda e se diferenciar de forma sustentável (Wei, Samiee, & Lee, 2014).

Nesse caso, inovar resideem trazer o novo à tona, sobressaindo-se da concorrência e evitando que estáse aproxime quanto à qualidade de produto ou serviço ofertado. Castor (2009, p.76) complementa que para pequena empresa ser competitiva é vital que “fuja da multidão”. Pequenas empresas, cada vez mais, adotam estratégias parase diferenciarem, não apenas das demais evitando os nichos nos quais já exista acentuada competição, mas também com a oferta de personalização aos consumidores, desenvolvendo projetos específicos às necessidades de seus clientes, a fim de proporcionarem um atendimento mais satisfatório. Logo, é possível concluir que as pequenas empresas devem trabalhar de modo a conseguir alguma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

Para obter êxito, a pequena empresa necessita de uma visão sistemática que propicie um panorama holístico do mercado. Aprática de se pensar no todo está na habilidade de visualizar todos os influenciadores do resultado de uma empresa: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças ( Panagiotou, 2003).

2.4 Comércio eletrônico

Ao se observaro comércio eletrônico, ou e-commerce, vê-seque há uma relevante capacidade de contribuição deste modelo de vendas no que diz respeitoà criação de mudanças e inovações na cadeia dedistribuição, pois esta permite a retirada de intermediários e, assim, acarreta a redução de custos, além de trazer um novo diferencial às empresas que, ao adotá-lo, entram em contato direto com quem precisa: o consumidor. Além disso, é interessante verificar os impactos positivos da implementação deste modelo de negócio como, por exemplo, o ganho em agilidade de atendimento, uma vez que tal moldetermina com a necessidade do clientese dirigir a um local para concluir uma transação ( Albertin, 2000; Fang et al., 2014). Portanto, proporciona a comodidade ao cliente que pode ficar sem se locomover e comprar em tempo real. Diante disso, é vital pensar nesse canal de vendas como uma forma de trazer resultados incrementais, visto que, tornando o e-commerce um canal de vendas ativo, a empresa atinge outro tipo de público que antes não tinha a demanda por comodidade atendida pelo modelo de negócio de atendimento em loja física ( Fang et al., 2014; Wang, Wang, & Liu, 2016).

Ainda tratando da comodidade, convém notar o crescimento do e-commerce no mercado mobile, isto é, a realização ou início do processo de aquisição de serviço ou produto por meio de dispositivos móveis. No Brasil, segundo estudos do IBGE (2014), 54,9% dos domicílios possuem acesso à internet, sendo que 80,4% deles acessam a rede de internet via smartphones, ou seja, estar bem posicionado no e-commercemobile torna-se fundamental para o pleno êxitode qualquer empresa que deseje iniciar as suas operações nesse canal de vendas.

2.4.1 Adesão ao comércio eletrônico no Brasil

Apesar do comércio eletrônico já ter se mostrado necessário para a ampliação da cartela declientes, ainda há um grande número de empresas que não aderiu a este canal de vendas. De qualquer forma, durante a pesquisa anual acerca do assunto, o SEBRAE (2016) identificou que a intenção de ingressar no e-commerce é de 59% para empresas que ainda não tiveram operações neste canal de vendas e de 64% para as empresas que já possuíram e-commerce, mas tiveram que encerrá-lo, independente da motivação. Pode-se concluir, com isso, que as empresas que não obtiveram êxito na implementação desse canal de vendas no passado estão considerando a opção de retornar às operações nos próximos anos, mesmo que, em grande medida, os investimentos financeiros no pequeno negócio são realizados com recursos dos próprios empreendedores ( Ferreira, Gimenez, & Augusto, 2014).

2.4.2. Ferramentas de relacionamento online

O contato com o cliente via internet é importante para a criação de valor percebido. Contudo, a internet, quanto ao seu envolvimento com o usuário, pode ser analisada por fases (Martins et al., 2016). A primeira fase –denominada presença –é caracterizada pela oferta de conteúdo digital por parte das organizações. Tida como uma forma de comunicação institucionalizada, era por meio dessa ferramenta que as empresas disponibilizavam informações acerca de seus produtos, serviços e marcas. A segunda fase –intitulada interação–é determinada pela possibilidade do usuário interagir com o website, mesmo que de modo limitado. A terceira fase –chamada transição –é caracterizada pelos avanços da questão de segurança, principalmente por conta da criptografia, permitindo trocas mais consistentes e possibilitando o surgimento do comércio eletrônico. Por fim, a quarta fase –intitulada processo–foi determinada pela automatização dos processos administrativos e comerciais, por meio dos sistemas de reposição de pedidos e automação dos processos de pagamento entre empresas, seus fornecedores e seus clientes (Martins et al., 2016)

Ainda há um expressivo número de empresas que não adotaram o e-commerce e encontram-se nas fases anteriores à quarta, quanto ao seu grau de envolvimento com os clientes, mas é possível notar que, conforme visto na seção anterior, há aperspectiva de algumas organizações optarem, nos próximos passos, para a evolução das suas vendas. Apesar dessa realidade, cabe ressaltar que algumas empresas, antes de iniciarem a operação de um e-commerce, já começam a se inserir no mercado eletrônico, utilizando-se de ferramentas como o endereço eletrônico, redes sociais e aplicativos de conversa eletrônicos, como é o caso da empresa analisada neste estudo. Após a revisão bibliográfica, o Quadro 2 demonstra as principais contribuições, a fim de se chegar ao correto entendimento do caso apresentado.

3 MÉTODO

Essa seção apresenta as características metodológicas desse estudo.

3.1 Abordagem de Pesquisa

Esta pesquisa é classificada como exploratória, o que, em consonância com Revillion (2015), representa um estudo que tem como escopo primordial a elucidação de um problema enfrentado pelo pesquisador. Basicamente, é necessário ao pesquisador descobrir a causa de determinado fenômeno e, após isso, realizar a descrição das características de dada população ou fenômeno e, então, establecer a relações entre as variáveis analisadas. Pesquisar sobre os impactos da utilização de ferramentas tecnológicas nas vendas de pequenas empresas é tentar descobrir a existência de associações entre variáveis que determinam o acontecimento.

A abordagem qualitativa deve ter sua utilização levada em consideração quando o objeto de estudo ou a realidade a ser estudada apresenta complexidade, de natureza social e de difícil quantificação. Ainda segundo esse autor, para se adotar a pesquisa qualitativa como método é necessária a possibilidade de se observar as relações interpessoais e as interações entre pessoas e o ambiente, sem que haja a interferência direta do pesquisador, evitando-sevieses desnecessários ( Tramontini, 2013).

3.2 Método geral aplicado

Para este trabalho, optou-se pela utilização do método de estudo de caso, por se tratar deum procedimento no qual se busca analisar os fatores de uma realidade preexistente, com pouco controle do pesquisador sobre as variáveis, afim de seatingira elucidação de questões dentro da realidade, sem a necessidade de simulação para a observação do fato (Yin, 2010).

Utilizou-se, como unidade de análise, uma farmácia de manipulação sediada na cidade de Osasco – São Paulo. A coleta dos dados deu-se por meio de observações in loco realizadas pelos autores, pela realização de entrevistas em profundidade com os dirigentes dessa pequena organização comerciale pela análise de documentos oficiais fornecidos pela própria empresa. Esse corpus serviu como alicerce para as deduções relacionadas aos motivadores do sucesso da empresa na inserção no meio digital. Tais motivadores devem ser observados também por quaisquer outras empresas que desejarem atingir melhor desempenho, com vida útil aumentada.

Ométodo de estudo de caso baseia-se na abordagem empírica de investigação de um determinado objeto dentro de seu contexto de vida real. Além disso, o autor ainda ressalta que é difícil fazer a separação entre o contexto e o fenômeno propriamente dito (Yin, 2010). Devido a isto, é de responsabilidade do pesquisador a busca por uma delimitação do objeto de pesquisa, visando criar uma separação entre o objeto de estudo e o contexto, por meio da seleção de variáveis específicas e buscando, ao máximo, isolá-las de forma a entender seu comportamento.

3.3 Critérios de Escolha

A empresa analisada está há trinta anos no mercado e seus gestores são empreendedores, tomadores de decisão em todas as mudanças da empresa, desde os processos até a própria adoção de novo canal de vendas, o qual foi o principal objeto de estudo. Além disso, adecisão de incorporar um novo canal de vendas em uma farmácia de manipulação é acompanhada de maior complexidade devido ao fato da venda dos produtos manipulados exigir alto grau de personalização do produto a ser entregue, uma das características do e-commerce.

3.4 Estratégia de coleta

A coleta de dados para a presente pesquisa foi realizadade três modos: observação (sistemática e assistemática), entrevista e pesquisa documental do local de estudo. Para possibilitar a triangulação dedados, houve o tratamento destes para convertê-los em informações úteis aos objetivos de pesquisa e foram realizadas análises dentro dos campos de e-commerce, do empreendedorismo e da competitividade entre empresas.

Na realização da coleta de dados, houve a estruturação de roteiro de observação para as visitas do pesquisador à empresa estudada, de forma a garantir padronização das observações. Para as entrevistas, foram elaborados questionários semiestruturados em dois modelos diferentes, um para o sócios-gestores e outro voltado para os clientes da empresa analisada, ambos alinhados aos objetivos propostos no trabalho. Posteriormente, coube ao próprio pesquisador conduziras entrevistas com os dois gestores e mais quatro clientes.

Como estratégia primária de coleta de dados foi utilizada a observação in loco. A observação apropria-se do duplo caráter na realização de uma pesquisa e serve como etapa preliminar, por criar embasamento para o pesquisador chegar às questões pertinentes à entrevista e aos seus objetivos, e possui o papel complementar de estratégia de coleta ( Cooper & Schindler, 2016; Padgett, 2016). Para a realização das observações, foi confeccionado um roteiro com os principais tópicos de observação, além de terem sido registradasas observações que, apesar de não terem feito parte do planejamento inicial, estiveram relacionadas ao correto entendimento do objeto de pesquisa.

Um roteiro com estruturas de observação foi utilizado para realizar uma coleta de dados mais precisa dentro do que se desejou ter como embasamento e, também, para definir prioridades de observação, de forma a não se perder o foco durante a coleta de dados. Ademais, é função do pesquisador ter prévio conhecimento acerca do fenômeno que irá estudar, para conseguir estabelecer, de forma plausível, quais os principais pontos a serem observados.

A entrevista é uma maneira de estabelecer uma comunicação com outra pessoa, ou fonte de informação, cujo objetivo consiste em obter os dados necessários à correta investigação em uma pesquisa ( Padgett, 2016; Podsakoff, Mackenzie, & Podsakoff, 2016). Outro ponto considerado forte deste instrumento de pesquisa éa capacidade de garantir flexibilidade à obtenção de dados, pois não se limitam as respostas do entrevistado e essa característica permite captar as diferentes nuances de uma situação, inviável a outras formas de coleta de dados ( Padgett, 2016).

Para o presente trabalho, dois roteiros de entrevistas semiestruturados foram elaborados. A entrevista semiestruturada traz alguns pontos de abordagem a serem utilizados durante os questionamentos e, ao longo da entrevista, o entrevistador e o entrevistado passam a abordar também outros tópicos que sejam pertinentes à investigação. O primeiro roteiro serviu como base para a coleta de dados com os gestores do estabelecimento escolhido. A entrevista foi realizada em caráter individual, de acordo com a disponibilidade dos entrevistados, comunicados previamente, bem como foi-lhes apresentado um documento certificando a confidencialidade e a finalidade acadêmica de qualquer dado fornecido poresses gestores.

O segundo roteiro serviu como guia para a coleta de dados junto aos clientes do estabelecimento que haviam feito uma compra via canal eletrônico. Os entrevistados foram escolhidos aleatoriamente conformeo histórico de atendimentos realizados, avisados pelo estabelecimento sobre o meu contato e, posteriormente,entrevistados na ocasião da retirada de seus produtos em dias diferentes e em ambientes distintos, ou seja, lojas distintas.

A terceira estratégia de coleta de dados (fonte de evidência) foi a pesquisa documental, que consiste na investigação de documentos localizados em acervos, nos próprios arquivos da empresa estudada, com pessoas, ou em regulamentos, anais, memorando, circulares registros, entre outros (Yin, 2010; Padgett, 2016).

3.5 Estratégia de Análisedos dados

Para obter a confiabilidade e assertividade das informações obtidas por meio das estratégias de coleta da triangulação de dados, é necessária a observação do roteiro, junto à entrevista e à pesquisa documental, fundamentais para fornecer uma base de dados com maior grau de confiança, visto que as informações obtidas por meio de cada fonte são confrontadas. A triangulação de dados ocorre como um estudo que reúne diversas fontes de evidências, visando a análise dos dados de uma pesquisa, independente da natureza deste ser qualitativa ou quantitativa ( Patton, 2002).

Após ordenação dos dados obtidos por meio das entrevistas, foi realizada uma comparação entre as perspectivas dos gestores e dos clientes para a obtenção de resultados mais assertivos.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Este capítulo é composto pela apresentação e análise dos dados coletados, relevantes para consecução do objetivo estipulado, utilizando-se as três fontes de evidência coletadas.

4.1 Apresentação da empresa estudada

A empresa analisada se trata de uma farmácia de manipulação, portanto, fabrica medicamentos de acordo com fórmulas receitadas por médicos e nutricionistas. Foi fundada em 1983 pela pessoa denominada aqui como Gestor 1, na cidade de Osasco, como parte de uma rede de franquias da região metropolitana de São Paulo. Naquele período, o Gestor 1 realizou diversas ações empreendedoras com o objetivo de se diferenciar em relação à concorrência e estar à frente em relação à tecnologia. Como admitido em entrevista:

“No fim dos anos 90, estava começando a ter fax aqui no Brasil, como ainda era muito caro o aparelho e só empresas de grande porte tinham esse aparelho, importei uma máquina. Foi a primeira empresa da região a receber as receitas viafax e, por isso, eu fazia fórmulas pra todas as regiões de São Paulo, fazendo a entrega depois, eu mesmo ou mandando um boy” (Trecho da entrevista com o Gestor 1).

No ano de 1989, em virtude do crescimento do negócio, o Gestor 1 comprou parte da marca da qual era franqueado com o fito de não pagar mais os royalties pelo uso desta e, com a aquisição, passou também a ganhar um percentual sobre o pagamento das outras empresas que aderiam à franquia. Tal investimento permitiu ao Gestor 1 investir mais em uma ampliação do seu laboratório de manipulação de medicamentos e, com isso, aumentara capacidade produtiva.

Apresentando viés empreendedor, após a adoção do fax, o Gestor 1 manteve seu foco na expansão de mercados, ao fechar parcerias com empresas como seguradoras e planos de saúde para conceder descontos a clientes, medida que, segundo seu depoimento, ainda não havia sido tomada por seus concorrentes. Passou, em 2011, a utilizar os endereços eletrônicos como meio de receber receitas para cotação de preços das fórmulas.

No ano de 2013, o Gestor 2, filho do Gestor 1, passou a cumprir funções operacionais dentro da empresa como auxiliar no atendimento a clientes, fechar o caixa da loja e controlar folhas de pagamento e horas trabalhadas dos funcionários. Recentemente, em 2015, o Gestor 1 passou a trabalhar na parte de estratégia, buscando reduzir custos de obtenção de matérias-primas e, principalmente, agindo na prospecção de novas oportunidades. Graças à iniciativa do Gestor 2, a empresa estudada adotou o atendimento via aplicativo de mensagens no ano de 2016 e passou a medir os resultados dessa mudança, visto que, até então, o Gestor 1 buscava adiferenciação, mas não realizava o controle da acura cidade das ações que empreendia.

Atualmente, a empresa se organiza nos níveis gerenciais segundo o seguinte organograma:

Convém salientar que as métricas utilizadas eram voltadas somente para o número de receitas vendidas e faturamento, sendo que nenhum outro tipo de métrica foi utilizado para a mensuração dos resultados.

4.2 Roteiro de observações

Para a utilização desta fonte de evidências, revelou-se imprescindível a criação de um roteiro semiestruturado de observações. Para este roteiro, foram elencados quatorze tópicos de observação padrão a serem observados a cada visita, incluindo um campo para as anotações pertinentes, de modo a garantir certa flexibilidade na coleta de dados dessa fonte. Esses dados provenientes da observação foram coletados por meio de quatro visitas realizadas ao estabelecimento, todas em dias úteis e com horários intercalados, a fim de buscar uma mitigação do viés causado por picos de movimentos em determinados horários.

4.2.1 Espera pelo atendimento

O Quadro 3 mostra a diferença verificada entre o tempo de espera para o primeiro atendimento de balcão versus o tempo médio de espera dos clientes que optavam pelo atendimento eletrônico, também para o primeiro atendimento. A opção por analisar o primeiro atendimento deveu-se ao fato deser uma farmácia de manipulação o objeto de estudo, na qual há diferenças de tempo para novo atendimento devido à complexidade das receitas apresentadas.

No que diz respeito à análise dos dados apresentados, independente do canal (loja física ou e-commerce), há uma concentração de pedidos de orçamento às segundas e quintas-feiras. Além disso, é interessante observar que ainda há possibilidade de melhora quanto ao efetivo para o atendimento no canal de internet, visto que, num dia comum, sem pico de demanda, há uma espera média de dez minutos para o primeiro atendimento e, em dias de pico, o potencial cliente enfrenta uma espera de, no mínimo, uma hora. Isto permite que o consumidor tenha um tempo considerável para realizar cotações com empresas concorrentes e realizara compra sem ter acesso ao orçamento pedido eletronicamente.

Quando se analisa o atendimento em loja física, a realidade é avessa ao observado no e-commerce. Por ter efetivo de cinco pessoas para atendimento no balcão, é raro que todas as atendentes estejam ocupadas e, por isso, mesmo em dias de pico de volume, toda a demanda costuma ser atendida com relativa agilidade.

4.2.2 Ociosidade das máquinas ou atendentes

O Quadro 6 demonstra a sistematização da observação da ociosidade da loja durante dias de pouco e muito movimento:

Durante as observações, foi possível compreender que o efetivo maior da loja física causa ociosidade durante a maior parte dos dias e, por isso, seria interessante alocar novas tarefas às atendentes, a fim de maximizar a produtividade do trabalho destas. Além disso, mesmo nos picos de movimento, são raras as vezes em que não existe a possibilidade de ser atendido com agilidade e, por isso, cria-se uma percepção positiva quanto ao atendimento da loja nos consumidores, que comparecem ao ponto de venda para realizarem seus orçamentos e a compra.

Quando se observao e-commerce da empresa, a realidade que se configura é um pouco diferente, pois as operadoras da central estão sempre sobrecarregadas, inclusive devido ao fato de que estas também são as responsáveis pela destinação das mercadorias que devem ser entregues, desperdiçando um tempo que já é escasso e culminando numa maior média de tempo de espera para os clientes que optam por esse canal de vendas.

Portanto, apesar do cliente optar por uma central de atendimento eletrônico e de este canal contar com funcionários que o atendem exclusivamente, além de a empresa ter investido em computadores mais modernos, ainda é um fator limitante o tempo alocado dos funcionários na tarefa de absorver a demanda dos clientes por orçamentos e pedidos. Além disso, há uma grande capacidade subutilizada entre os funcionários dedicados ao atendimento no ponto de venda, portanto, pode ser uma solução a realocação de tarefas do grupode e-commerce para essa equipe que está ociosa.

4.2.3 Funcionários

No Quadro 5, são descritos os comportamentos, atividades e competências que chamaram atenção em relação aos funcionários envolvidos no atendimento.

É importante notar que há uma padronização do atendimento de acordo com o movimento de clientes na loja física. Desta forma, a captura de receitas para análise fica mais rápida quando o movimento é maior. Por sua vez, para o atendimento no e-commerce, há a alocação de pessoal, conforme o modo como o pedido chega à farmácia, cuja padronização se extingue quando há picos de movimento; isto pode ser um fato gerador da demora em responder às demandas dos clientes. Contudo, foi possível observar padronização no atendimento em ambos os canais quanto à saudação quando iniciado o contato, a educação no tratamento do clientee a cortesia em sempre agradecê-lo por procurar a farmácia. Apesar disso, é notável afalta de padronização de vestimentas, visto que, em todas as visitas, pelo menos um dos funcionários não utilizava o uniforme.

Por fim, vale relatar que há padronização do atendimento, mas ainda há possibilidade de se criar homogeneidade deste. A capacidade adicional de funcionários para atender à demanda em horários de pico já foi tratada na discussão dos resultados do Quadro 1.

4.3 Visão de clientes e gestores

Para assegurar a homogeneidade na coleta de dados, foram elaborados roteiros semiestruturados de entrevistas distintos para clientes e gestores. Os dois roteiros foram formulados com o intuito de obter duas informações referentes a temas parecidos, para que, em outro momento, fosse possível realizara comparação entre a opinião do funcionário e a dos clientes entrevistados. Entretanto, houve a inserção de perguntas específicas para cada um dos públicos, que não serão comparadas entre si, mas sim contrastadas entre as fontes de evidência utilizadas e o referencial bibliográfico.

Primeiramente, foi elaborado um roteiro de entrevistas com quinze perguntas direcionadas aos gestores da empresa estudada. Ambos os gestores foram abordados com a proposta de realização deuma entrevista, que serviria estritamente para fins acadêmicos e seria confidencial. Para que a realização das entrevistas tivesse a imparcialidade garantida, algumas medidas foram tomadas. Todas as perguntas foram feitas rigorosamente seguindo-s e um roteiro para evitar a influência do entrevistador sobre o entendimento das questões e o espaço para respostas foi dado sem nenhum fator limitante de tempo ou de qualquer outra natureza.

O segundo roteiro de entrevistas foi direcionado a clientes que realizaram compras por meios eletrônicos no estabelecimento estudado. Este roteiro era constituído por doze perguntas direcionadas exclusivamente à temática de atendimento ao cliente e e-commerce. O roteiro continha perguntas abertas e fechadas, com algumas alternativas.Para que fosse alcançado um melhor entendimento dos fatores que diferenciam a empresa estudada, foram entrevistados quatro clientes que já haviam realizado compras no estabelecimento pelo canal da internet.

Como critérios de seleção dos entrevistados, foram tomadas algumas precauções quanto ao grau de familiaridade do entrevistado com os outros eventuais respondentes, garantindo que não houvesse um contato pessoal significativo anteriormente à realização do presente estudo. Para escolha das pessoas a serem entrevistadas, conforme mencionado anteriormente, foi feita uma seleção aleatória dentro dos históricos de atendimento. A partir disso, a empresa estudada entrava em contato com os potenciais entrevistados e os questionava a respeito da possibilidade de ter uma conversa, ou entrevista, para fins estritamente acadêmicos. Em caso de resposta afirmativa, a entrevista era agendada e feita ou via telefone ou presencialmente, na ocasião da retirada do produto na loja física.

4.3.1 Fatores de diferenciação e críticas

O Quadro 6 apresenta a comparação entre as percepções dos clientes sobre a percepção da diferenciação do estabelecimento, além das principais críticas levantadas acerca do estabelecimento estudado.

A partir deste quadro, pode-senotar que, de fato, a qualidade é um fator determinante nos produtos da empresa e que há alinhamento entre a percepção dos clientes e o que os gestores-proprietários querem passar a estes. Além disso, destaca-se a percepção de que os prazos de entrega são um diferencial, agregando qualidade ao serviço, como um todo. O Quadro 7 evidencia as principais críticas, tanto pela percepção dos gestores, quanto pelos clientes da empresa estudada.

Ao se verificaremas críticas dos entrevistados, cabe destacara dissonância entre o afirmado pelos gestores e a declaração dos clientes, como oportunidade de melhora ao estabelecimento. Provavelmente, a questão do preço seja menos importante para os entrevistados, pois, conforme dito anteriormente, há uma percepção positiva de qualidade e, por isso, a sensibilidade ao preço torna-se reduzida.

Diante do exposto, é possível deduzir que os gestores da empresa são muito eficientes nos seus objetivos de evidenciar a qualidade, mas possuem pouca percepção das possíveis demandas a serem melhoradas, de modo que o serviço possa ser ainda mais bem percebido pelos clientes.

4.3.2 Fatores criadores de diferencial para uma farmácia de manipulação

No Quadro 8, é evidenciada a percepção de clientes e gestores sobre os fatores que garantem a diferenciação de uma farmácia em relação a outras.

Diante deste panorama, convém notar que, embora os proprietários enxerguem a comodidade na entrega como o segundo atributo mais importante na diferenciação de uma farmácia de manipulação, somente uma cliente colocou isso entre os principais fatores, enquanto os outros três clientes a colocaram como um dos últimos fatores. Excetuando esse fator de divergências entre o que os gestores e o que os clientes consideram, há um alinhamento quanto ao grau de importância de cada fator, demonstrando consonância dos gestores-proprietários quanto à necessidade de priorização dositens a se aprimorar para atender melhor o cliente.

4.3.3 Percepção sobre o atendimento eletrônico

O Quadro 9 trazas principais respostas para se discutir os resultados acerca da percepção quanto ao sucesso e as principais oportunidades do atendimento eletrônico, sob as óticas dos gestores-proprietários e dos clientes do canal eletrônico.

Do exposto, pode-se depreender que sanar a principal colocação exposta pelos gestores de forma eficiente sanaria as principais oportunidades expostas pelos clientes, pois um aplicativo de e-commerce evitaria a dependência de um aplicativo voltado à comunicação, como o Whatsapp, e traria a possibilidade de pagamento online. Entretanto, a agilidade no atendimento é um fator que, no caso do modelo de negócio de uma farmácia, dependedo fator humano para a realização dos orçamentos, pois, segundo transcrição da conversa com o Gestor 2 “[...] há uma dificuldade grande de responder com agilidade no atendimento eletrônico, pois a receita é escrita à mão e não conheço software que leia a receita, dependo de pessoas para esta parte”.

4.4 Análise dos documentos

Finalmente, foi adotada uma terceira fonte de evidencia para possibilitar a triangulação dos dados: afonte documental. A coleta teve início com o acesso a algumas informações de vendas fornecidas pelo próprio cliente. Após o início do trabalho, notou-sea necessidade de entender os dados que mostravam como o percentual de orçamentos se convertia em vendas e outras informações e, novamente, foi fornecido pela empresa mais alguns dados que trouxeram riqueza à análise.

4.4.1 Indicadores de vendas antes e após adoção de ferramenta eletrônica

O Gráfico 1 traz uma análise dos dados oferecidos pela empresa estudada quanto ao faturamento por trimestre, antes e após a adoção do e-commerce. No gráfico se vê que a adoção do novo canal de vendas, a partir de janeiro de 2016, impactou as vendas dos clientes, reduzindo a demanda na loja física, mas agregando valor em relação ao patamar anterior, sendo que, no segundo trimestre de 2016, o número de clientes cresceu 28,1% no total versus o mesmo trimestre de 2015.

No Gráfico 2 é possível ver a evolução quando à divisão de participação, ou, dos canais de venda no período analisado.

No Gráfico 2, também é possível notar que o e-commerce a presentou um aumento representativo no primeiro semestre, após sua implementação, sendo que, no segundo trimestre de 2016, já representava 26% do total devendas da farmacia analisada. Convém destacar que, devido a restrições legais, os medicamentos controlados não podem ser feitos via aplicativo, pois as receitas médicas devem ser retidas pelo estabelecimento, a fim de garantir que todas as matérias-primas tenham sido corretamente distribuídas, conforme a necessidade dos clientes e somente para a confecção das fórmulas. Por isso, todas as fórmulas controladas são encaminhadas para o atendimento em loja física e, como conseqüência, é esperado que o percentual de conversão seja muito inferior no canal eletrônico.

Das análises realizadas, foi interessante notar que a adoção do canal de vendas eletrônicas, embora diminua as vendas na loja física, incrementou o resultado da empresa, talvez por atingir consumidores que preferem esse canal por causa da comodidade para realizar o orçamento do pedido.

4.4.2 Indicadores de positivação e movimento

Outra análise comparativa entre a loja física e o canal de vendas eletrônicas foi em relação aos horários mais movimentados de ambos os canais. Para a análise, foram escolhidas, aleatoriamente, duas semanas do último trimestre analisado, ou seja, o segundo trimestre de 2016. Observou-se a condição de não haver feriados no período analisado, a fim de contemplar os cinco dias úteis no estrato retirado. No Gráfico 3, é possível ver o fluxo de orçamentos e pedidos da loja física e, no Gráfico 4, informações referentes ao canal de e-commerce.

A partirdos gráficos, conclui-seque há certa diferença no comportamento dos consumidores dos diferentes canais, sendo que os da loja física costumam fazer orçamentos e pedidos no horário da manhã até o horário do almoço. É importante apontarque há um número considerável de aposentados atendidos pela farmácia, oque lhes confere disponibilidade de tempo para ir à farmácia nesses horários. No canal de vendas eletrônicas, os pedidos concentram-se na parte da manhã, como reflexo das mensagens mandadas à noite para aempresa e possuem picos no horário de almoço, no qual os potenciais clientes provavelmente param o trabalho e aproveitam o tempo para realizar orçamentos ou aprová-los.

Outra informação refere-se ao perfil do cliente do e-commerce. Devido à existência de cadastro, conseguiu-se rastrear há quanto tempo esse consumidor compra na empresa em questão.

No Quadro 10, é possível notar aconcentração nos extremos quanto ao tempo de cadastro. Existe uma significativa quantidade de clientes novos para a empresa que passaram a comprar lá após a adoção deste sistema de e-commercee há ainda um número considerável destes que já compravam neste estabelecimento e migraram para o novo canal, evidenciando a preferência por comprar sem deslocamento físico ao local de venda.

4.4.3 Discussão dos resultados

Após a observação de todos os pontos e análises anterioresa este capítulo, obteve-se a resposta para a pergunta de pesquisa de forma satisfatória, pois, utilizando-se os dados coletados por meio de diversas fontes, encontrou-se evidência de que há, de fato, impactos positivos diretos nos resultados e na percepção do consumidor sobre uma pequena empresa quando é adotada uma ferramenta tecnológica voltada a vendas, inclusive em um comércio com alto grau de especificidade, como uma farmácia de manipulação.

Na análise do presente estudo, não só foi possível entender quais os impactos gerados pela adoção de ferramenta de vendas eletrônicas num pequeno negócio, como também se chegouà compreensão da percepção destes impactos pelos gestores-proprietários. Além disso, este estudo possibilitou o entendimento de que, independentemente do tipo de atendimento, a qualidade é o fator mais importante para o sucesso de um estabelecimento de manipulação de fórmulas.

Quanto ao objetivo geral, chegou-se aos resultados obtidos pela implementação de ferramenta eletrônica voltada a vendas nessa pequena empresa, apoiados, principalmente, pela fonte documental, na qual foi possível notar o crescimento e o ganho de representatividade das vendas mediadas eletronicamente. Além disso, houve captação de novos clientes com o canal eletrônico, métrica muito importante para um negócio como o analisado, que já possuía uma carteira de clientes consolidada, pois funcionar há mais de trinta anos.

Em relação aos objetivos específicos, pode-se dizer que houve cumprimento pleno de dois, enquanto outro foi atendido parcialmente. O primeiro objetivo era entender quais eram os fatores considerados de sucesso pela rede de farmácias estudada na adoção desta ferramenta. Foi possível inferir que, após o cruzamento das observações realizadas na loja e no atendimento eletrônico com as entrevistas conduzidas com os clientes a comodidade, a qualidade e o cumprimento dos prazos acertados durante o atendimento podem ser considerados os fatores geradoresdo sucesso da nova ferramenta de vendas nesta empresa.

O segundo objetivo específico, ou seja, identificar as estratégias adotadas por uma empresa do ramo de farmácia de manipulação já consolidada dentro de seu mercado regional, a fim de gerar resultados incrementais com a adoção de ferramenta de atendimento eletrônico, foi cumprido integralmente. Pelo cruzamento do referencial teórico na parte de e-commerce com as entrevistas concedidas e os resultados obtidos por meio dos documentos fornecidos, obteve-se que a diferenciação pela comodidade do atendimento eletrônico, somado à entrega em domicílio e ao oferecimento de toda a variedade de produtos disponíveis para o atendimento eletrônico (exceto fórmulas controladas), foram as estratégias adotadas para que os impactos nas vendas fossem positivos e, com isso, houve crescimento nas vendas comparado ao mesmo período do ano anterior. Tal resultado, sob a ótica dos gestores-proprietários, foi favorável para a empresa e atribuiu-se esse sucesso à adoção do atendimento eletrônico na organizaçãono primeiro semestre do ano de 2016.

Finalmente, quanto ao terceiro objetivo específico, quanto a quanto a entender as características do público-alvo do canal de e-commerce, foi possível inferir que o cliente é atraído pela praticidade do atendimento eletrônico e a ação dos empreendedores de iniciar essa ação, independente da certeza ou de um estudo apropriado sobre o público-alvo, mostrou-se uma implementação bem-sucedida no âmbito dos resultados. Apesar disso, só seria possível afirmar com segurança que este objetivo específico foi atendido após uma amostragem maior de entrevistas com consumidores, que pudesse garantir a extrapolação dos resultados obtidos com a amostra a todo o universo de consumidores do estabelecimento, critério este que não pôde ser atendido, devido ao caráter ainda exploratório do presente estudo. Dessa forma, devido à quantidade de informação angariada, não é possível dizer que houve preenchimento dos requisitos necessários ao atendimento pleno deste objetivo.

Analisando os resultados, e considerando a revisão bibliográfica, pode-se confirmar que, de acordo com as entrevistas e observações, as proposições de Degen (2009) e Dornelas (2012) sobre a tendência de se assumir riscos maiores entre os empreendedores para semanter em uma posição vantajosa no mercado estão alinhadas a este estudo, pois ambos os gestores demonstraram interesse de manter investimentos, inclusive num contexto de crise, para ganhar novos mercados e evitar aqueda nas vendas. Este posicionamento, além de reforçar a tendência de se assumirriscos, demonstra a necessidade do empreendedor inovar constantemente, conforme aludido por Porter (1989), Castor (2009) e Panagiotou (2003), sendo que, nesta pesquisa, ambos os gestores consideram que se diferenciar é a única opção para se manterem vivos no mercado e não serem prejudicados pela concorrência de outras empresas de porte parecido ou redes de farmácia de manipulação.

Além dos pontos citados, a adoção do atendimento eletrônico e o plano para adotar uma plataforma de vendas e-commerce esbarram na questão do planejamento informal das ações estratégicas nas pequenas empresas, assunto abordado por Zosckchee Lima (2006), Costa (2015) e Coelho et al. (2015). Quando questionados sobre os planos para a adoção do e-commerce, um dos gestores entrevista do sin formou que planejava apenas contratar um desenvolvedor de sítio eletrônico e pagar uma operadora de transações financeiras pela internet para iniciar as vendas. Esta resposta mostra que não há um estudo do mercado, de público-alvo, sobre as limitações ouo alcance da adoção desse tipo de canal de vendas dentro do mercado de farmácias de manipulação.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme abordado na discussão dos resultados, a pergunta de pesquisa pôde ser respondida de forma embasada. Além disso, o objetivo gerale dois dos três objetivos específicos puderam ser elucidados de forma objetiva, por intermédiodo cruzamento dos dados e análises com os autores trazidos na revisão teórica. As análises de todas as fontes, conjuntamente à revisão, revelaram-se de suma importância para que os objetivos e a pergunta fossem respondidos apropriadamente, porém, trouxeram à tona alguns questionamentos que serão expostos ao longo desta conclusão de pesquisa.

Os resultados deste trabalho podem ser considerados relevantes a diversos setores da sociedade. Quando se tratam das implicações e contribuições para a comunidade acadêmica, pode-se dizer que o autor Albertin (2001), ao abordar o comércio eletrônico, focou no canal de vendas que se utilizada forma pura de e-commerce, mas não considerou a capacidade de impactar consumidores com comunicações por meio de aplicativos de conversas eletrônicas ou mesmo por e-mail.

5.1 Contribuições acadêmicas

Após diversas buscas em vários sítios eletrônicos de periódicos acadêmicos, bibliotecas e acervos eletrônicos, não se encontrou material voltado a esse tipo de contato eletrônico com o cliente e sobre como isso se torna um potencial criador de resultados de vendas. Além disso, outra contribuição gerada neste trabalho para a academia vem do fato de ter-se pautado este estudo no contexto de um estabelecimento com alta especificidade de produto dentro do contexto tecnológico. Alguns estudos analisados durante a revisão teórica trouxeram a questão do e-commerce, mas não foi encontrado estudo acadêmico específico sobre e-commerce em pequenas empresas, material este que só foi possível localizar quando acessado o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae, serviço social autônomo, voltado ao fomento do empreendedorismo em pequenas e médias empresas no Brasil.

5.2 Contribuições para a prática

Tratando das contribuições proporcionadas por este estudo, é possível dizer que houve aprendizados quanto aos métodos de observação, criação de pesquisa exploratória e maneira como observar um fenômeno, procurando-se evitar a interferência ou viés pessoal. A estruturação da observação pautada em um roteiro semiestruturado permitiu chegar ao entendimento de que é necessária uma prévia elaboração de modelo de observação para garantir que todas as observações tragam informações acerca destes pontos, assegurando certa linearidade na coleta de dados e que haja mais de uma observação acerca do mesmo ponto.

Quanto às contribuições para o meio empresarial, ou mercado, pode-se deduzir que o próprio objetivo de pesquisa contribui por trazer a dimensão dos impactos reais da adoção da ferramenta eletrônica na empresa de pequeno porte, visão esta que não estava nítida para a própria empresa analisada neste caso. O empreendedor pratica ações baseado na tentativa e erro, em sua opinião acerca de determinada realidade, testando-a e validando-a de acordo com o que considerado resultado. Desta forma, trazer um embasamento técnico-acadêmico para a crítica dos resultados foi uma contribuição que pode ser extrapolada para o mercado para proporcionar melhor a curácia na medição dos resultados, ao se adotar ferramenta tecnológica ou qualquer outro tipo de fomento às vendas.

Ainda tratando das contribuições ao mercado, pode-se afirmar que houve contribuição específica ao estabelecimento estudado, pois, após a realização dos estudos e posterior apresentação dos resultados, este planeja expandir suas operações ao e-commerce propriamente dito, visto que a sistematização da informação colhida dos clientes criou a visão de que este passo poderia gerar grande percepção de qualidade e, possivelmente, uma fidelização maior dos clientes.

Outra contribuição do presente trabalho consistiu na criação de novas métricas para mensuração dos resultados das ações da empresa estudada e a percepção de buscar o ganho de produtividade dos funcionários. Depois da apresentação dos resultados, os gestores-proprietários da empresa adotaram métricas, como a conversão de orçamentos em pedidos e atentaram para o tempo ocioso dos funcionários para alocá-los no atendimento entre os canais, dependendo da demanda e, também, colocando-os em funções como a designação de motoboys para as entregas, tirando essa responsabilidade das atendentes do canal eletrônico.

Em referência às limitações encontradas no presente trabalho, a principal residiu na dificuldade de acesso a estudos relacionados ao e- commerce em pequenas empresas, o que motivou a condução da pesquisa como exploratória e em formato de estudo de caso. Ademais, o sistema eletrônico gerencial da empresa não permitia a obtenção, com dificuldade aceitável, de informações fundamentais como a idade média dos consumidores que aderem ao canal eletrônico de vendas ou mesmo se em relação à predominância de clientes de determinada região.

Pode-se classificar como principal limitação encontrada nesta pesquisa a inviabilidade de extrapolação dos resultados colhidos para todo o universo de pequenas empresas. Devido ao fato de se ter estudado um casode uma empresa com modelo negócio de alta especificidade sem ter ocorrido comparação com outros estabelecimentos, inviabilizou-se a afirmação de que os dados colhidos serviriam para todas as pequenas empresas com grande grau de aplicabilidade.

Sobre a possibilidade dese desenvolver ainda maiso tema de e-commerce em pequenas empresas, cabe esclarecer que o presente trabalho trouxe alguns questionamentos capazes de gerar novos estudos. A título de exemplo, estudar de forma quantitativa os impactos da adoção de ferramentas eletrônicas de vendas em pequenas empresas poderia gerar dados mais robustos para a explicação dos fatores de sucesso no ingresso de uma pequena empresa no e- commerce. Estudos voltados à efetividade da adoção de ferramentas como redes sociais e aplicativos de mensagens eletrônicas para as vendas e como são impactados os resultados de vendas ao adotar este tipo de estratégia podem ser ações importantes, pois ainda é escasso o conteúdo acadêmico voltado a este assunto. Finalmente, estudar a implementação de um e-commerce em uma ou algumas pequenas empresas seria importante para a academia para entender como este processo liga-se a conceitos como marketing empreendedor e às próprias características do empreendedor brasileiro.

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