1. INTRODUÇÃO

Em um estudo realizado por Zuppani e Fisher (2016), os autores tratam da importância da realização de mais estudos sobre Gestão de Recursos Humanos (GRH) de empresas atuantes no Brasil, principalmente sob o ponto de vista estratégico, devido a mudanças no cenário global, já que a GRH tem parceria com os gerentes de linha (GL), tem integração com a estratégia do negócio e influi no resultado das empresas (Ulrich, Brockbank, Ulrich & Kryscynski, 2015).

Uma das temáticas, que faz parte do escopo do referido campo e, que vem crescendo a partir de 2000 (28,72% entre 2001 e 2005, e 41,19% entre 2006 e 2009) em jornais internacionais é a parceria estratégica entre a área de recursos humanos (ARH) e os gestores de linha (Qadeer, Rehman, Ahmad & Shafique, 2011). No Brasil, além da escassez de estudos sob essa perspectiva, a maioria destes não são empíricos (Lima & Fischer, 2013; Lima, 2016), o que acaba por restringir

consideravelmente o avanço do conhecimento. Por outro lado, observa-se um avanço na adoção de diversos tipos de modelos de parceria entre ARH e GL por parte das empresas, por exemplo, 93% das companhias listadas no índice alemão de bolsas de valores já implementaram o modelo de parceria proposto por Ulrich (Gerpport, 2015).

Esse movimento vem sendo acompanhado, mais de perto, por consultorias especializadas, de escopo internacional. Em estudo desenvolvido pelo Corporate Executive Board Company (CEB) em 2014, evidenciou-se que apenas 22% dos GL demandam da parceria soluções alinhadas aos seus negócios e 31% dos profissionais que atendem diretamente ao GL não possuem suporte dos demais núcleos da ARH em atividades estratégicas. Contudo, apesar de tais achados, estimou-se, por parte dos GL participantes da pesquisa, que a parceria com a ARH pode melhorar em até 25% o desempenho da área, especialmente, por meio da identificação das necessidades de gerenciamento de talentos.

Dentre os aspectos relevantes que envolvem a discussão de tais achados, dois se destacam: (i) as características estruturais e de escopo da ARH ao adotar o modelo de parceria e (ii) as competências necessárias para suportá-lo. Gerpport (2015) defende criticamente que as empresas estão implantando modelos de parceria sem considerar as nuances contextuais, aumentando o risco de insucesso da proposta, e Caldwell (2010) afirma que os profissionais que realizam o atendimento direto aos GL não possuem as competências necessárias para tal.

Considerando que as empresas multinacionais, em geral, funcionam como disseminadores dos modelos de relacionamento, questiona-se: como as empresas que atuam no Brasil, nacionais e multinacionais, estão configurando seus modelos de parceria entre ARH e GL? E quanto às competências dos profissionais que atuam nesses modelos, quais suas áreas de expertise? Suas competências variam segundo o tipo de empresa, quando nacional e multinacional?

Logo, o objetivo geral desse artigo é comparar as características do modelo de parceria entre a área de gestão de recursos humanos e os gestores de linha em empresas nacionais e multinacionais, destacando as diferenças significativas, em especial as referentes às competências profissionais.

Com essas informações, almeja-se que gerentes de linha, bem como profissionais de Recursos Humanos (RH) obtenham mais subsídios para traçarem estratégias conjuntas, ao terem conhecimento de como se dá essa parceria no atual contexto brasileiro, tornando-a mais efetiva. Contribui-se também para o campo de estudo da GRH ao se compreender melhor a importância estratégica da área e ao mapear os conhecimentos dos profissionais de RH que atuam em empresas nacionais e multinacionais no Brasil em relação aos papeis propostos nos modelos teóricos.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Base para a discussão sobre a parceria entre a Área de Recursos Humanos (ARH) e os Gestores de Linha (GL)

Diversos são os autores que defendem a participação da ARH na formulação das estratégias do negócio (Anthony, Perrewé & Kacmar, 1996; Becker, Ulrich & Huselid, 2001; Svoboda & Schroder, 2001; Hills & Rawes, 2008; Lambert, 2009; Carrière, 2014). Da mesma forma e intensidade, tais autores também argumentam que, tanto o sucesso quanto o fracasso da implementação da estratégica depende da relação entre ARH e GL, inclusive, sob risco de se destruir valor (Becker et al, 2001).

Dentro dessa perspectiva, Dyer e Holder (1987) destacam, na relação entre ARH e GL, a premissa de corresponsabilidade entre ambos, ou seja, a responsabilidade primária pela estratégia de pessoas permanece aos executivos de primeira linha, contudo, mediante o papel de parceiro estratégico de negócios atribuído a ARH. Na prática, significando que os executivos das unidades corporativas e divisionais de negócios, bem como os gestores de RH devem assumir posições de igualdade (Dyer & Kochan, 1994).

A atuação como parceiro estratégico de negócios, por parte da ARH, baseia-se na adição de papeis aos já praticados, mediante uma reestruturação de seus processos para que questões consideradas como mais estratégicas tenham um maior empenho por parte da área, e consequentemente, atividades transacionais possam ser terceirizadas. Nesse sentido, a ARH torna-se mais proativa, acompanhando o dia a dia do gestor de linha e o apoiando em decisões de negócios (Bos-Nehles, 2010).

Essa discussão se acentua mediante os desafios trazidos pela globalização e seus impactos na construção da cadeia de valor e com a provocação de que tal modelo de relacionamento funcionaria apenas na teoria (Lawler III & Mohrman, 2003). Como resposta, Ulrich e Brockbank (2005) tentam corrigir alguns desequilíbrios percebidos no processo de implementação do modelo e definem o papel de agente de mudança como de responsabilidade da ARH.

Propuseram a concepção da GRH como um negócio dentro do próprio negócio, sendo que sua estrutura e funcionamento deveriam refletir a da organização empresarial, como forma de criar valor. Assim, a GRH estaria circunscrita a cinco funções e responsabilidades: 1 - centro de serviços compartilhados, 2 - RH corporativo, 3 - parceiro de negócio, 4 - centro de expertise, 5 - executor operacional, sem modificar o escopo de atividades e as competências necessárias a parceria de negócio.

Desde então, observa-se um aumento no interesse por pesquisadores sobre essa temática. Qadeer et al. (2011) realizaram um estudo bibliométrico e evidenciaram que, da amostra de 94 documentos analisados, mais de 70% foram produzidos a partir da década de 2000 (28,72% entre 2001 e 2005 e 41,19% entre 2006 e 2009), ao contrário do período de 1982 a 2000, em que se tem cerca de 29% dos estudos. Cabe, portanto, explorar em quais diferentes configurações vem se constituindo o relacionamento entre ARH e GL.

2.2 Diferentes configurações no relacionamento entre ARH e gestores de linha

O modelo proposto por Ulrich (1997) e, posteriormente, aprimorado por Brockbank e Ulrich (2009) tornou-se referência para as configurações subsequentes, conforme demonstrado na Tabela 1:

Table 1

Configuration of Brockbank and Ulrich (2009)

Note. Adapted from “The HR business-partner model: Past learnings and future challenges” by W. Brockbank & D. Ulrich, 2009.

Além desse modelo, outros vem sendo sugeridos ao longo dos anos, como a configuração de Hunter, Sunders, Boroughs e Constance (2008); a de Vosburg (2007); o de Holley (2009) e os de Kenton e Yarnall (2010). Neste caso, os autores propuseram quatro alternativas, sendo a primeira semelhante a de Brockbank e Ulrich (2009), na segunda o consultor interno atuaria como um consultor de processo e, concomitantemente, como um membro do centro de especialidade responsável por algum processo da ARH. Na terceira configuração, o consultor interno faz parte de uma pequena equipe de apoio do GL, atuando com os processos de trabalho e sendo apoiado por um especialista e um assessor. A quarta, aplicada geralmente em pequenas empresas, o consultor interno acaba assumindo todos os papeis e escopos referentes ao núcleo de especialidades, de consultoria e serviços compartilhados.

Todas as configurações citadas possuem em comum a demanda por uma estrutura que acompanhe os novos papeis e responsabilidades assumidos pela ARH e, consequentemente, um grupo de profissionais que contemplem as competências necessárias para suportar os diferentes escopos de atuação. Dessa forma, propõe-se testar a Hipótese 1 (H1): não há diferenças significativas entre os modelos de parceria entre ARH e GL segundo o tipo de empresa. Para fins de operacionalização, a H1 foi desdobrada em: H1a – não há diferenças significativas na GRH Corporativa segundo o tipo da empresa; H1b – não há diferenças significativas do Centro de Serviço Compartilhado segundo o tipo da empresa; H1c – não há diferenças significativas do Centro de Excelência segundo o tipo da empresa e H1d – não há diferenças significativas do Núcleo de Parceria Estratégica segundo o tipo da empresa.

Além disso, também buscou-se validar se os tipos de atendimento oferecidos pela ARH aos GL estão positivamente relacionados ao tipo da empresa – Hipótese 2 (H2) –, por se tratar de um aspecto estrutural da área e, portanto, representar um risco aos resultados do modelo de parceria. Dessa forma, constituiu-se: H2a – o atendimento ao GL e toda a sua equipe está positivamente relacionado ao tipo da empresa; H2b – o atendimento exclusivo ao GL está positivamente relacionado ao tipo da empresa; H2c – o atendimento a mais de uma unidade de negócio/área está positivamente relacionado ao tipo da empresa e H2d – o atendimento a apenas uma unidade de negócio/área está positivamente relacionado ao tipo da empresa.

Holt Larsen e Brewster (2003), Renwick (2003) e Caldwell e Storey (2007) concordam que a relação entre ARH e GL é complexa, ambígua e dinâmica, ou seja, há benefícios, custos organizacionais e riscos a partir do envolvimento do gestor de linha no trabalho da ARH. Contudo, mesmo diante de tais desafios, Qadeer et al. (2011) e Papalexandris e Panayotopoulou (2005) identificam uma tendência crescente no estabelecimento de tais parcerias e destacam aspectos a serem trabalhados, tais como: (i) redução da percepção de redução de influência e poder por parte dos GL; (ii) pressão sobre o GL para implementar novas práticas da ARH diante da possibilidade de críticas pouco construtivas; (iii) entendimento de que está negligenciando as principais demandas de trabalho em primazia das atividades da ARH e, finalmente, mas não menos importante, (iv) o receio à disputa de autoridade com o consultor interno em determinadas situações.

Talvez esses aspectos justifiquem o fato de que, em um estudo realizado pela Cranet Brasil (Fischer & Amorim, 2015), em 66% das empresas pesquisadas, o principal responsável pelas decisões sobre políticas de pessoas é a ARH, isoladamente. Apesar desse achado já identificar aspectos interessantes da realidade brasileira, não proporciona informações detalhadas sobre o estabelecimento de parceria no restante da amostra, como por exemplo, achados envolvendo o tipo de empresa.

A relevância de aprofundar os achados, ou mesmo, buscar novas evidências localiza-se, especialmente, nas influências que as empresas multinacionais possuem sobre os processos de gestão, inclusive os relacionados a estratégia de pessoas.

Sabe-se que as empresas multinacionais tendem a absorver práticas de gestão com mais facilidade dos que as nacionais, conforme demonstram os resultados da investigação realizada por Lima e Zuppani (2016) com 326 empresas. As autoras observam que 43% das empresas com sede no exterior apresentam um nível alto de parceria entre ARH e GL e 54% com nível médio, menos do que as empresas com sede no Brasil. Esses achados corroboram as considerações de Qadeer et al. (2011), ou seja, a relação entre ARH e GL está se tornando mais colaborativa, pois os executivos da ARH parecem estar galgando um lugar no espaço de tomada de decisão gerencial, por meio da transformação dos escritórios da ARH em consultores envolvidos nas atividades diárias do GL.

Nesse sentido, entende-se que a investigação empírica sobre essa temática pode auxiliar no aprofundamento e/ou ampliação da discussão em âmbito nacional sobre o tema. Logo, buscou-se identificar as características da parceria estratégica discutida por meio do teste da hipótese de igualdade entre os aspectos das empresas nacionais e multinacionais – Hipótese 3 (H3). Considerou-se para isso: H3a – não há diferença entre a representatividade da GRH no Conselho ou Comitê equivalente segundo o tipo da empresa; H3b – não há diferença entre o tipo de tomada de decisão sobre pagamentos e benefícios segundo o tipo da empresa; H3c – não há diferença entre o tipo de tomada de decisão sobre recrutamento e seleção; H3d – tipo de tomada de decisão sobre treinamento e desenvolvimento; H3e – não há diferença entre o tipo de tomada de decisão sobre relações de trabalho; H3f – não há diferença entre o tipo de tomada de decisão sobre expansão/redução da força de trabalho; H3g – não há diferença do sistema informatizado de informações específicas de GRH segundo o tipo da empresa, H3h - não há diferença entre o sistema de autoatendimento do gestor segundo o tipo da empresa; H3i - não há diferença entre o sistema de autoatendimento do empregado segundo o tipo da empresa.

2.3 Competências e escopo dos profissionais da ARH que atuam diretamente com os GL

Wright, Stewart e Moore (2012), investigando sobre as competências dos profissionais da ARH, identificaram que os próprios gestores da área consideram a carência de competências a principal razão do não cumprimento dos objetivos do CEO (Chief Executive Officer). Apenas, de fato, 36% dos respondentes afirmam que a organização concorda largamente com a falta de competência interna da ARH. Os autores destacam que as competências necessárias hoje e no futuro dizem respeito à liderança, gestão e comportamentos.

Nesse sentido, Ulrich et al. (2015) tratam de seis principais grupos de competências: 1) o negócio; 2) ferramentas, práticas e processos de RH; 3) sistemas de informação de RH, análises e arquitetura; 4) gestão da mudança; 5) organização e cultura; e 6) aspectos pessoais. Assim, o profissional que é representante da ARH como parceiro do GL, seguindo o grupo 1 (o negócio), deve ter conhecimento das competências essenciais do negócio e das operações internas (contabilidade, finanças, TI etc.), além de ter conhecimentos a respeito de fatores externos à empresa. Para o grupo referente às ferramentas, práticas e processos de RH, os autores afirmam que o profissional precisa dominar tanto a utilização como a criação de novas ferramentas básicas, sendo estas relacionadas às práticas de RH.

Quanto aos sistemas de informação de RH, análises e arquitetura, estes tratam do fluxo e acesso de informações aos diversos níveis organizacionais, bem como às análises quantitativas dos fatores que influenciam os processos de gestão de pessoas e do negócio. No papel de agente da mudança, os profissionais que representam a ARH devem promover inovação institucional, flexibilidade e adaptabilidade, à medida que promovem desempenho competitivo por meio da cultura e comportamentos que reforcem a estratégia empresarial. Já no que tange aos aspectos pessoais, item 6, os autores afirmam que os profissionais precisam promover sua credibilidade, demonstrando disciplina no cumprimento dos objetivos propostos, comunicação clara e eficaz e integridade.

Ao se tratar do processo de parceria entre ARH e GL, Vosburgh (2007) pontua que há partes transacionais da ARH e há as transformacionais, sendo ambas bastante distintas, portanto, exigindo competências diferentes, que atendam a cada uma delas. Essa perspectiva serviu como base para o desenho de modelo de competências promovido pela Society for Human Resource Management (2011). Após diversas etapas de validação e envolvendo mais de 32.000 profissionais de todo mundo, o modelo foi concluído em 2014, e identifica um conjunto detalhado de subcompetências que são agrupadas em nove competências-chave, são elas: conhecimento e prática de técnicas de RH, gestão de relacionamento, consultoria, direcionamento e liderança, comunicação, efetividade cultural e global, avaliação crítica, prática ética e, por fim, perspicácia de negócio.

De forma geral, o profissional deve possuir conhecimentos técnicos (relações de trabalho e empregados, compensação e benefícios, treinamento e desenvolvimento, planejamento e emprego da força de trabalho), de gerenciamento de risco e gestão estratégica, bem como de tecnologia de RH. Tudo isso permeado pela prática ética, comunicação, avaliação crítica, sensibilidade global e cultural, gestão de relacionamento, liderança organizacional e navegação e, finalmente, perspicácia empresarial (Cohen, 2015).

Apesar da identificação da evolução da discussão sobre as competências realmente necessárias para as demandas atuais, Qadeer et al. (2011, p. 2.515) afirma que:

[...] ainda há um longo caminho a percorrer para que a ARH se torne um parceiro estratégico em todos os níveis, para isso, a ARH precisa construir suas próprias competências internas para lidar com questões organizacionais e oferecer soluções criativas e inovadoras para questões de toda a organização.

Dessa forma, propõe-se como Hipótese 4 (H4): não há diferença significativa entre as competências do profissional de GRH que atende diretamente ao GL, segundo o tipo da empresa.

Como forma de operacionalização, desdobrou-se em: H4a – não há diferença significativa na construção das competências pessoais e profissionais segundo o tipo da empresa; H4b – não há diferença significativa na comunicação das iniciativas, políticas e procedimentos corporativos segundo o tipo da empresa, H4c – não há diferença significativa no diagnóstico e intervenção de desenvolvimento organizacional segundo o tipo da empresa, H4d – não há diferença significativa na garantia de que a visão estratégica se transforma em comportamentos específicos segundo o tipo da empresa, H4e – não há diferença significativa no planejamento da GRH e talentos segundo o tipo da empresa, H4f – não há diferença significativa na atuação na resolução de problemas políticos na execução dos planos de negócios segundo o tipo da empresa, H4g – não há diferença significativa na utilização de insights de negócios impulsionando a mudança em práticas de GRH segundo o tipo da empresa, H4h – não há diferença significativa na construção da capacidade de capitalizar a mudança organizacional segundo o tipo da empresa e H4i – não há diferença significativa no acompanhamento de tendências comportamentais e de engajamento segundo o tipo da empresa.

Considerando que conhecimento é um aspecto relevante ao se discutir competências, formulou-se como Hipótese 5 (H5): não há diferença significativa de domínio de conhecimento do profissional da ARH segundo o tipo da empresa, este desdobrou-se em: conhecimentos sobre captação e seleção (H5a), treinamento e desenvolvimento (H5b), remuneração e recompensa (H5c), benefícios e serviço social (H5d), gestão de carreira e sucessão (H5e), engenharia e medicina do trabalho (H5f), departamento pessoal e relações trabalhistas (H5g), gestão de desempenho (H5h) qualidade de vida no trabalho (H5i).

3. METODOLOGIA

Realizou-se uma survey tendo como instrumento um questionário desenvolvido com base nos trabalhos de Holley (2009) e do CRANET Network (Fischer & Amorim, 2015). Os materiais foram traduzidos e adaptados conforme objetivos do presente estudo, tendo como etapa anterior a elaboração de sete níveis de resposta, de acordo com a escala de Likert bidimensional (Likert, 1932).

O questionário está subdividido em três seções: a) dados demográficos; b) modelos de relacionamento entre ARH e GL; e c) atuação e competências do business partner (BP). A coleta de dados via on-line teve a duração de 6 meses, de agosto de 2016 até fevereiro 2017, e os questionários, endereçados para grupos de contato da área de RH das empresas. A amostra não probabilística e intencional contou com 99 respondentes com cargos que variam entre analista de RH e business partner. Destes, 59,6% pertencentes a empresas nacionais e 40,4% de multinacionais. Quanto ao porte, 61,6% correspondem às empresas de grande porte, 26,3% às médias e 12,1% às pequenas empresas, enquanto 29,3% atuam no setor industrial, 43,4% em serviços e 27,3% em outros ramos de atividade.

A análise dos dados constituiu-se em duas etapas. Na primeira, testou-se a H1a, b, c, d por meio de análise bivariada via software estatístico SPSS versão 21. Para isso, aplicou-se a estatística qui-quadrado (χ2) que, para Hair, Babin, Money & Samouel (2005), indica a significância das diferenças entre a matriz observada e a matriz estimada. Analisou-se as diferenças entre os valores das empresas com sede no Brasil das com sede no exterior. Para a execução do teste, respeitaram-se as seguintes premissas: (i) duas variáveis nominais e (ii) número de casos > 5.

Considerou-se como hipótese nula que as frequências observadas não são diferentes das frequências esperadas, logo, as variáveis são independentes, não existindo diferença significativa entre os resultados dos grupos comparados no estudo. Já como hipótese alternativa, tomou-se que as frequências observadas são diferentes das frequências esperadas, assim, as variáveis não são independentes e a diferença é significativa entre os resultados obtidos.

Na segunda etapa, aplicou-se a regressão logística com a finalidade de testar as demais hipóteses. Com isso, investigou-se a relação entre as variáveis, uma do tipo dicotômica, assumindo os valores zero ou um. Neste trabalho, definiu-se operacionalmente para a variável y: 0 = nacional e 1 = multinacional e um conjunto de variáveis independentes (Hosmer & Lemeshow, 2000). Com relação às premissas, observou-se a ausência de casos atípicos e de alta multicolinearidade e com amostra, apesar de equilibrada com relação as variáveis dicotômicas, não possibilita generalizações em decorrência de seu tamanho (Tabachnick & Fidell, 1996).

4. Análise e Discussão dos Resultados

No que tange à investigação sobre a existência de diferenças significativas entre a existência de GRH Corporativa (H1a), Centro de Serviço Compartilhado (H1b), Centro de Excelência (H1c) e Núcleo de Parceria Estratégica (H1d), segundo o tipo da empresa (nacional e multinacional), evidenciou-se que a hipótese de igualdade não pode ser rejeitada, pois todos os resultados da estatística χ2, com α=0,05 e respeitando-se os graus de liberdade, as diferenças não são significativas, conforme Tabela 2.

Table 2

Structure of the HRA according to type of company

Source: Prepared by the authors based on the research data

Os achados da Tabela 2 evidenciam a diferença estrutural segundo o tipo das empresas. Apesar dessa diferença não ter se mostrado significativa, em termo estatísticos, permite identificar características específicas. Enquanto as multinacionais demonstram possuir um investimento considerável (72,5%) em seu núcleo corporativo e, na sequência, no Centro de Excelência (62,5%) e na proximidade com o GL via parceiro estratégico (60%), as empresas nacionais parecem dispender mais recursos nos Centros de Serviços Compartilhados (49,2%) do que nos parceiros estratégicos (44,1%).

Apesar desses resultados revelarem diferenças que podem impactar os resultados do modelo de parceria discutido, não se encontrou comprovações de que o papel de parceiro estratégico esteja sendo incorporado pelos demais núcleos, negligenciando o escopo voltado para o desenvolvimento das especialidades da GRH. De forma prática, as atividades dos diferentes núcleos não devem ser realizadas por uma mesma pessoa (Gerpott, 2015).

Ao se investigar qual(is) o(s) tipo(s) de atendimento está(ão) positivamente relacionado(s) ao tipo da empresa, testou-se as hipóteses H2a (atendimento ao GL e toda a sua equipe), H2b (atendimento exclusivo ao GL), H2c (atendimento de mais de uma unidade de negócio/área) e H2d (atendimento de apenas uma unidade de negócio/área), verificou-se, conforme apresentado na Tabela 3, que apenas a H2a foi validada, ou seja, atender ao gerente e toda a sua equipe varia segundo o tipo da empresa, no caso, se ela é nacional ou multinacional (valor de significância da estatística de Wald para p<0,01c, sig .026 com 95% C.I.for Exp B).

Table 3

Type of service according to type of company

Source: Prepared by the authors based on the research data

A identificação das características pertinentes aos modelos de parceria estratégica entre ARH e GL invalidou apenas a hipótese H3g - A GRH possui um sistema informatizado de informações específicas de GRH, ou seja, a estatística χ2 demonstra diferença significativa entre as empresas com sede no Brasil das com sede no exterior, para α=0,05, χ2=7,31>3,84 (1gl). A tecnologia nos sistemas de RH é apontada como fator crítico para as transformações da área de RH, seja para coletar, armazenar ou utilizá-los para tomada de decisão, além de aumentar a eficiência e diminuir os custos (Stone & Deadrick, 2015).

A partir dos dados, pode-se inferir que as empresas multinacionais já trabalham melhor com as tecnologias, apesar dos levantamentos de Stone e Deadrick (2015) demonstrarem que ainda é grande o desafio para a área, especialmente os relacionados à comunicação entre RH e funcionários (unilateral), e o fato de que muitas das tecnologias utilizadas, transferem em parte o trabalho para as áreas administrativas. Os autores apontam ainda a importância de se utilizar tecnologias mais flexíveis que permitam ao RH ficar mais próximos de seus clientes.

Tomando como base os resultados descritivos, verificou-se, em geral, que: as decisões sobre pagamentos e benefícios (68,8%) e relações de trabalho (62,5%) são tomadas unilateralmente, sem a consulta de um dos parceiros. Esses achados demonstram que, aparentemente ainda há resistências entre o parceiro estratégico e gerentes de linha em compartilhar informações. Todavia, Stříteský e Quigley (2014), apontam que é essencial que o parceiro estratégico tenha acesso às informações organizacionais, incluindo informações financeiras (Njemanze, 2016), para que possa executar seu trabalho, para que seja aceito e ouvido e que demonstre credibilidade para a equipe de gestão.

Além disso, os autores mostram a necessidade de construção de melhores métricas de RH, especialmente relacionados aos controles e reportes, fato que poderia melhorar o modelo de parceria e estreitar os laços entre parceiros e GL. Os achados deste estudo também vão ao encontro com resultados de Lima e Zuppani (2016) que constataram que a maneira como as decisões são tomadas (unilateral ou com parceria) dependem das práticas de GRH envolvidas, evidenciando que o grau de relacionamento entre os parceiros estratégicos com os GL ainda não é tão forte. Já nas empresas nacionais são as decisões sobre treinamento e desenvolvimento (46,5%) que excluem um dos parceiros. Além disso, em ambos os tipos de empresas, em mais de 70% tomam-se decisões compartilhadas sobre redução ou expansão da força de trabalho e mais de 60% sobre recrutamento e seleção. Esses resultados indicam que a gerência de linha deve estar aceitando responsabilidades além das ligadas diretamente a sua atividade principal. Esse tipo de ação tende a garantir o alinhamento das estratégias do negócio e das políticas da ARH (Armstrong, 2011).

A pesquisa das competências dos profissionais que atuam como parceiros estratégicos dos gestores de linha, das comparações realizadas sobre a hipótese 4, apenas a H4c não foi validada, ou seja, a competência “diagnóstico e intervenção de desenvolvimento organizacional” em que a estatística χ2 demonstra diferença entre as empresas com sede no Brasil das com sede no exterior, para α=0,05, χ2=3,92>3,84 (1gl), rejeitando-se a hipótese de igualdade. A Tabela 4 apresenta os resultados.

Table 4

Competencies of the HRM and LM partner according to the type of company

Source: Prepared by the authors based on the research data

Os dados indicam grande dificuldade encontrada pelos parceiros estratégicos de GRH em entregar valor – dado crítico, como apontado por Becker et al. (2001) e Njemanze (2016) – para os negócios em empresas nacionais. Evidencia-se um resultado um pouco superior, neste quesito, em empresas multinacionais, onde a GRH parece cumprir melhor com seu papel estratégico. O achado corrobora com as contribuições dadas por Hills e Rawes (2008) e Njemanze (2016) de que os consultores internos ainda gastam pouco tempo cumprindo seu papel verdadeiramente estratégico, tais como entender dos negócios, compreender as necessidades dos clientes internos e externos e stakeholders (Ulrich, 2013) e coragem para propor soluções inovadoras.

A premissa de que o conhecimento é um aspecto relevante ao se discutir competências foi considerada no processo de validação das hipóteses de igualdade sobre captação e seleção (H5a), treinamento e desenvolvimento (H5b), remuneração e recompensa (H5c), benefícios e serviço social (H5d), gestão de carreira e sucessão (H5e), engenharia e medicina do trabalho (H5f), departamento pessoal e relações trabalhistas (H5g), gestão de desempenho (H5h) e qualidade de vida no trabalho (H5i). Evidenciou-se (Tabela 5) que os processos de Captação e Seleção (55%), Treinamento e Desenvolvimento (57,5%), Gestão de Carreira e Sucessão (52,5%) e Gestão de Desempenho (57,5%) são de domínio de mais de 50% dos profissionais de empresas multinacionais. Sendo que nesta última, a diferença segundo o tipo das empresas mostrou-se significativa, invalidando a hipótese de igualdade (H5g), pois encontrou-se na estatística χ2 para α=0,05, χ2=8,147>3,84 (1gl).

Redman, Snape, Wass & Hamilton (2007) apontam que a criação de centros de serviços compartilhados tem como propósito atender fundamentalmente três pontos: custos, qualidade e mudança. Entende-se que houve necessidade de adaptação da estrutura de GRH ao diminuir os custos e melhorar sua qualidade, tendo em vista o ambiente competitivo, como aponta Stříteský e Quigley (2014).

Ulrich (1997) relata que o BP possui conhecimentos relacionados às práticas de RH e que os alinha às estratégias corporativas. Essas práticas de RH estão relacionadas aos subsistemas de RH, tais como recrutamento, seleção, treinamento, cargos e salários, avaliação de desempenho etc.

É possível observar na Tabela 5, que os subsistemas “Captação & Seleção”, “Treinamento & Desenvolvimento”, “Gestão de Carreira & Sucessão” e “Gestão de Desempenho” são de domínio dos BP’s de empresas multinacionais, assinalados na pesquisa por mais de 50% dos profissionais. No entanto, os demais subsistemas demonstram um déficit de conhecimento desses mesmos colaboradores, o que afeta diretamente os resultados do business partner, em se tratando das demandas a serem atendidas. Como ele, o BP, irá atender de forma satisfatória às necessidades da unidade de negócio ou área atendida sendo que não tem compreensão a respeito dos indicadores relacionados a esses determinados subsistemas os quais não domina?

Table 5

Origin of the company versus level of knowledge of HR business partners

Source: Prepared by the authors based on the research data

Outro ponto a ser observado na Tabela 5, refere-se às informações a respeito de “Remuneração & Recompensa”, “Benefícios & Serviço Social” e “Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)”, em que o desempenho dos BP’s, seja de multinacionais ou de empresas brasileiras, está abaixo de 50%. Isso se deve porque aspectos relacionados ao trabalho os quais se efetivam como indicadores de QVT, tais como econômicos, políticos, psicológicos e sociológicos, (Westley, 1979), incluindo-se ainda os benefícios e serviços sociais como itens que compõem esses indicadores (Limongi-França, 2005), além da parcela variável da remuneração e a recompensa, que também estão relacionados à qualidade de vida no trabalho e satisfação do colaborador (Hipólito, 2002), são fatores de alto investimento em alguns países europeus, além de Canadá e Estados Unidos, o que ainda é uma realidade distante em nosso país, segundo dados da Organisation for Economic Cooperation and Development – OECD (2015). Cabe salientar que esta análise se aplica aos dois grupos estudados, pois, em se tratando das multinacionais, os dados se referem às filiais dentro do contexto brasileiro.

Esse resultado também sugere que estas atividades ainda ocupam demasiado tempo da área de GRH. Tal evidência, corrobora com os estudos de Quinn, Cooke, & Kris (2000), em que demostram que o CSC se configura como um passo intermediário, para que no futuro, tais atividades sejam direcionadas para áreas de outsourcing, isto é, independentes das unidades de negócios, consequentemente, permitindo que o RH tenha mais tempo para realizar funções mais estratégicas.

Demonstrou-se também que os business partners de empresas multinacionais possuem mais conhecimentos em processos de RH que os BP’s de empresas de origem brasileira. Isso pode ocorrer por dois motivos: ou as multinacionais contratam seus profissionais visando às competências necessárias ao negócio ou essas mesmas competências são desenvolvidas dentro da própria empresa. Porém, da mesma forma que os consultores internos de empresas brasileiras têm déficits concernentes aos processos de RH, os BP’s de multinacionais também possuem falhas quanto aos processos relacionados à “Engenharia & Medicina do Trabalho” e “Departamento Pessoal & Relações Trabalhistas”, este último com índice inferior ao dos BP’s de empresas nacionais, o que pode prejudicar o desempenho do BP em assuntos como, por exemplo, redivisão do trabalho, em caso de afastamento de um empregado, substituições e novas dinâmicas do fluxo de atividades, no caso de desligamentos de funcionários (por aposentadoria, demissão, invalidez).

Especificamente, na Tabela 5, há um índice que se destaca, por conta da diferença entre as companhias estrangeiras e as nacionais: o domínio das práticas de gestão de desempenho (H5g). As empresas brasileiras possuem uma baixa performance, se comparadas com as empresas de origem estrangeira, pois a estatística χ2 demonstra diferença significativa entre as empresas nacionais das com sede no exterior, para α=0,05, χ2=8,147>3,84 (1gl), portanto rejeita-se a hipótese de igualdade. Este aspecto reforça os estudos de Stříteský e Quigley (2014) e Njemanze (2016) em que apontam deficiências relacionadas à análise de informações, incluindo as financeiras, como as de retorno sobre o investimento (ROI), além de criação de métricas para trazer valor para as organizações. O dado torna-se ainda mais relevante e crítico quando se destaca os resultados encontrados por Lima (2016), que identificou a existência de impacto da GRH na percepção dos resultados organizacionais das empresas localizadas no Brasil.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa procurou entender e contribuir com maiores detalhes sobre como se estabelece a parceria estratégica em empresas brasileiras, tendo em vista que a rede Cranet Brasil (Fischer & Amorim, 2015), identificou que em 66% das empresas pesquisadas, o principal responsável pelas decisões sobre políticas de pessoas é a ARH, isoladamente.

Foram testadas cinco hipóteses assumindo a premissa de igualdade entre empresas nacionais e multinacionais. Ao testá-las, evidenciou-se diferenças significativas em: hipótese H3g - A GRH possui um sistema informatizado de informações específicas de GRH, hipótese H4c - a competência “diagnóstico e intervenção de desenvolvimento organizacional” e hipótese H5g - domínio das práticas de gestão de desempenho.

Levantou-se que as empresas nacionais possuem deficiências em relação a utilização de tecnologias para agregar valor ao seu trabalho estratégico, apesar dos avanços na área e que as empresas multinacionais conseguem exercer melhor seus papéis estratégicos, pois, aparentemente, interpretam e diagnosticam questões organizacionais com mais eficiência. Detectou-se que em algumas práticas de RH (pagamentos e benefícios e relações de trabalho) as decisões são tomadas unilateralmente. Isso, provavelmente, vem acontecendo por falta de confiança e comunicação entre os GL e parceiros estratégicos, como indicam os estudos de Stříteský e Quigley (2014), Njemanze (2016).

Especialmente no que tange às competências do profissional da GRH – hipóteses H4c e H5g –, verifica-se problemas inerentes às competências do parceiro estratégico, seja por falta de indicativos do que se espera de sua função (Njemanze, 2016), seja por falta de domínio de análise de dados organizacionais (Stříteský & Quigley, 2014), ou ainda por não terem competências necessárias para desenvolver seu papel (Caldwell, 2010).

Portanto, neste estudo e para a referida amostra, verificou-se a necessidade de um alinhamento da estrutura de RH à estrutura da empresa, levando-se em consideração as questões culturais. Para que haja entrega de valor e contribuições estratégicas por parte do RH à organização, como propõem os autores Ulrich, Younger e Brockbank (2008), assim como a entrega de valor efetiva por parte do business partner, é necessário reorganizar o RH, aproximando a área de ARH e os gestores de linha.

Todavia, os dados levantados devem ser tomados com reservas, primeiramente porque não é estatisticamente adequado generalizar as conclusões deste estudo, e por se tratar de um universo restrito de empresas e de profissionais de GRH dentro dos cargos e do contexto que ocupam nas suas organizações. É provável que, se este estudo fosse feito com os cargos de alta gerência, teríamos resultados diferentes. O questionário também se revela como fator limitante tendo em vista seu tamanho, isso fez com que impactasse o retorno. Para sanar a dificuldade em obter retornos, optou-se por aumentar o tempo de resposta e a quantidade de convites enviados.

Os achados deste estudo contribuem para o campo de estudo de gestão estratégica de pessoas, além de poder colaborar para um melhor entendimento do contexto e da importância estratégica da área de GRH. Para contexto organizacional, contribui-se com dados para as empresas nacionais, auxiliando na mudança do mindset dos gestores de negócios e também de GRH, servindo de suporte para suas decisões. Almeja-se que os gerentes de linha, bem como os profissionais de GRH obtenham mais subsídios para traçarem estratégias conjuntas, tornando essa parceria mais efetiva.

Para continuidade dos estudos, sugere-se a realização de estudos complementares com abordagem qualitativa e com a percepção de outros públicos (gestores de linha, funcionários e/ou alta gestão) do ambiente organizacional sobre o tema, para validar e complementar as contribuições feitas por este trabalho.

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Notas

Autor notes

jubotter@gmail.com

Informação adicional

Para citar este artigo: Botter, J., Gonçalves Rosa, D., & Campos Lima, L. (2018). As Diferenças entre o Modelo e as Competências da Parceria Estratégica entre a Gestão de Recursos Humanos e os Gestores de Linha em Empresas Nacionais e Multinacionais. Internext, 13(3), 28-41. doi:http://dx.doi.org/10.18568/1980-4865.13328-41