Introdução

O Centro Comercial Stop é um cluster criativo na cidade do Porto, Portugal, que alberga centenas de músicos. Esta é a maior comunidade de criativos do país, onde ensaiam músicos amadores a profissionais, sendo um fascínio para os turistas e o sustento dos proprietários do centro (Neves, 2017). É, assim, aceite pelos proprietários e administração como centro cultural, sendo referido neste estudo como Centro Musical Stop ou Stop.

Embora considerado um centro comercial abandonado pela maioria dos portuenses, o fenómeno de formação deste cluster tem vindo a ser estudado em algumas dissertações (Canha, 2008; Ferreira, 2018). Contudo, a maioria do trabalho realizado neste centro musical não vê a luz do dia e os poucos esforços de ação conjunta não têm sucedido a longo prazo. Assim, parte-se desta situação para o estudo de clusters criativos informais e não organizados, propondo-se responder à seguinte questão de investigação: Como criar ações coletivas de forma a retirar de um cluster não organizado resultados favoráveis do ponto de vista socioeconómico e artístico?

Para isso, recorre-se à literatura sobre a Teoria das Redes Industriais, defendida pelo Industrial Marketing and Purchasing Group - IMP (https://www.impgroup.org/), com o objetivo de auxiliar a análise da rede de relações no Stop, nomeadamente os interesses comuns entre os diferentes atores, a compartilha de recursos, a coordenação de atividades e os relacionamentos de poder e de cooperação, partindo para a possibilidade de criação de ações coletivas.

Revisão de literatura

Teoria das Redes Industriais – IMP

O Centro Musical Stop é um cluster na indústria musical, segundo Porter (1998), que define cluster como uma concentração geográfica de empresas no mesmo campo de atuação, podendo incluir forn

O Centro Musical Stop é um cluster na indústria musical, segundo Porter (1998), que define cluster como uma concentração geográfica de empresas no mesmo campo de atuação, podendo incluir fornecedores, canais de distribuição, clientes e até empresas de indústrias relacionadas. Segundo o autor a partilha do mesmo espaço físico pode ser uma fonte de vantagem competitiva, através da troca de experiências, competências e tecnologia entre os atores. No entanto, a perspetiva de cluster foca-se essencialmente na dependência da vantagem competitiva das empresas que partilham a mesma localização geográfica (Lindberg & Säll, 2013; Porter, 1998). Por isso, propõe-se analisar este fenómeno para além do cluster, orientando o estudo numa perspetiva de rede e relacionamentos.

Nesta perspetiva, Ratajczak-Mrozeck (2017) propõe duas principais abordagens: a abordagem de rede do IMP, que apresenta conceitos como redes de negócios e redes industriais, e a abordagem estratégica de redes, que defende os conceitos de redes estratégicas e redes de valor. Apesar dos paralelismos, nomeadamente, o reconhecimento de redes de relacionamentos interconectados entre diferentes atores, estas diferem em muitos outros aspetos (Ford, Håkansson, Snehota, & Gadde, 2002; Ratajczak-Mrozek, 2017). Enquanto a abordagem estratégica de redes se baseia na gestão estratégica, apresentando elementos dos mercados e das hierarquias, as redes industriais focam-se na interdependência e cooperação (Gulati, Nohria, & Zaheer, 2000; Jarillo, 1988). Pelo facto de o objeto em estudo ser uma rede informal e não organizada, caracterizada por relações interpessoais, a abordagem do IMP oferece-nos uma visão dos relacionamentos mais complexa do que meros processos de troca, destacando a interação entre os atores da rede e o desenvolvimento de relações de confiança (Ford et al., 2002).Esta teoria, também conhecida como abordagem pela interação, tem vindo a ser desenvolvida pelo IMP Group e tem produzido conteúdos significativos para a análise dos relacionamentos intra e interorganizacionais (Anderson, Håkansson, & Johanson, 1994; Ford et al., 2002).

Håkansson (1982) propôs o modelo de interação, Figura 1, um dos trabalhos base no desenvolvimento desta teoria e dos seus conceitos. O modelo identifica episódios, definidos como processos de troca de curta duração; e relacionamentos, processos de longa duração que têm por base a confiança mútua. Estas interações são influenciadas pelas características dos indivíduos e das organizações, experiências passadas, ambiente onde ocorrem e atmosfera de cooperação, conflito, interdependência ou proximidade (Håkansson, 1982; Håkansson & Ford, 2002).

Conceito e Gestão da Rede

Ao analisar o Centro Musical Stop como uma organização que interage com o seu ambiente local e social, bem como, organizações públicas e privadas, podemos recorrer a uma definição das redes interorganizacionais, caracterizadas como a conexão de vários relacionamentos negociais – sociais e económicos - entre organizações (Silva, 2003). Porém, vê-se o Stop também como uma organização de grupos, cada um com diferentes objetivos, história e relacionamentos e, por isso, propõe-se uma definição de redes numa perspetiva social, na qual as redes são vistas como relações que se estabelecem entre conjuntos de pessoas, grupos e comunidades (Newman & Park, 2003). Os relacionamentos desenvolvidos entre as organizações não são apenas entre duas partes, mas sim integrados num sistema que influencia os diferentes participantes, originando uma rede de interdependências (Anderson et al., 1994; Håkansson, 1982).

Isto implica considerar como a implementação das estratégias da organização vai influenciar as estratégias e o cumprimento dos objetivos de toda a rede (Anderson et al., 1994; Ritter, Wilkinson, & Johnston, 2004; Wilkinson & Young, 2002).

Gestão de expetativas

Esta gestão das redes e dos relacionamentos está diretamente ligada à gestão de expetativas dos atores, que são utilizadas para mostrar o valor futuro da rede. O papel, experiência e especialidade do ator na rede vão configurar as suas expetativas, fazendo-o reagir e avaliar os episódios à imagem das mesmas. As expetativas podem alterar-se ao longo do tempo, contudo vão influenciar as ações futuras, incluindo a participação na rede e o desenvolvimento de relacionamentos futuros (Araujo, Mason, & Spring, 2014; Mittilä, 2002).

Modelo de Atores, Recursos e Atividades (ARA)

O Modelo ARA, Figura 2, oferece uma framework para estudar a rede de interdependências através da análise de três elementos: atores, atividades e recursos (Anderson et al., 1994; Håkansson & Johanson, 1992).

- Os atores são indivíduos, grupos, departamentos ou organizações que realizam atividades e/ou controlam recursos. As relações e laços criados entre os vários atores influenciam a identidade das organizações e das partes envolvidas (Anderson et al., 1994; Håkansson & Ford, 2002; Håkansson & Johanson, 1992).

- Os recursos, tangíveis e intangíveis, são utilizados pelos atores na concretização de atividades. Contudo, os recursos próprios não são muitas vezes suficientes, sendo necessário haver partilha, o que origina mais oportunidades e novo conhecimento, mas simultaneamente maior dependência entre as partes, podendo limitar a ação (Anderson et al., 1994; Håkansson & Ford, 2002; Håkansson & Johanson, 1992).

- As atividades são organizadas e/ou desenvolvidas pelos atores, constituindo a criação ou desenvolvimento de recursos utilizando outros recursos. Logo, é necessário que as organizações adaptem as suas estruturas internas (que fazem parte de uma cadeia de atividades comuns) às dos seus parceiros, influenciando a eficácia das mesmas. No desenvolvimento destas atividades, devem criar-se rotinas e regras que geram estabilidade para a cooperação e resolução de conflitos (Anderson et al., 1994; Håkansson & Ford, 2002; Håkansson & Johanson, 1992).

Poder

Um dos objetivos das organizações é aumentar o seu poder na rede, tornando-se mais competitivas no mercado, e combater os obstáculos à concretização das metas individuais que cada uma delimitou (Brito & Silva, 2009; Madureira & Silva, 2004). A relação de poder entre os atores, ou seja, a sua posição na rede, é a localização da organização no sistema complexo de relações onde está inserida. Assim, a organização é o resultado das suas próprias ações e estratégias em conjugação com as relações que mantém (Mattsson & Johanson, 2006; Wilkinson & Young, 2002).

Relações de Cooperação

A cooperação desempenha um papel fundamental no desenvolvimento das redes, originando redes mais estruturadas e estáveis.

Numa relação de cooperação é expectável que os atores aprendam uns com os outros nas suas interações, resultando em soluções mais viáveis e relações mais complexas e conectadas (Brito & Silva, 2009; Wilkinson & Young, 2002). Para estabelecer uma rede de cooperação e gerir estas relações é necessário encontrar outras organizações dispostas a cooperar e investir mais esforços do que numa relação de competição, pois só através da experiência e operação conjuntas é possível perceber a viabilidade das mesmas (Madureira & Silva, 2004; Wilkinson & Young, 2002). Mais do que organizações, uma rede é composta por pessoas que desenvolvem e mantêm relações entre si (Silva, 2003; Wilkinson & Young, 2002).

Silva (2003) apresenta um modelo das relações de cooperação com base nas dimensões do modelo ARA, o que se traduz na Figura 3 (Silva, 2003).

A conjugação de interesses entre os atores implica a existência de interesses comuns entre os mesmos sobre os quais se baseará a cooperação. É também necessário identificar a compatibilidade entre os diferentes atores, pois só assim se poderão realizar atividades e trabalhar em sintonia (Brito & Silva, 2009; Madureira & Silva, 2004). Com o desenvolvimento das atividades das organizações ocorre a utilização, consumo e até criação de recursos, sendo fundamental a compartilha de recursos entre os diversos constituintes da rede, pois frequentemente os individuais não são suficientes (Brito & Silva, 2009; Madureira & Silva, 2004).

Uma boa coordenação de atividades permite às organizações trabalharem autonomamente para os objetivos comuns. Os objetivos da rede devem ser definidos no início do estabelecimento da relação de cooperação, sendo o guia para a concretização de estratégias, definição de orçamentos e avaliação dos resultados (Brito & Silva, 2009; Madureira & Silva, 2004).

Confiança

O modelo apresentado complementa o modelo ARA com a presença do elemento confiança. Este tem sido considerado essencial numa relação contínua de cooperação, porém, era visto como um recurso das organizações na criação de valor (Anderson et al., 1994; Easton, Araújo, & Axelsson, 1992; Huemer, 2001). A confiança só é possível quando existem experiências comuns ao longo do tempo, que levam ao conhecimento e compreensão mútuos e à capacidade de antecipar as ações dos parceiros (Silva, 2003). Sem confiança toda a relação está comprometida, pois esta assegura a priorização dos interesses comuns relativos ao cumprimento dos objetivos para ambas as partes. Estes objetivos devem considerar a capacidade dos restantes atores os cumprirem e o bem-estar e segurança de todos os elementos da rede. Assim, é necessário responder de forma recíproca à cooperação demostrada pelos restantes parceiros e evitar agir de forma oportunista (Brito & Silva, 2009; Silva, 2003).

Ações Coletivas

Nas redes industriais surgem ações coletivas - atividades baseadas numa relação de cooperação com o objetivo de resolver um problema reconhecido pelas partes, onde os atores pretendem aumentar os seus benefícios individuais com a obtenção dos ganhos coletivos (Brito, 1999; Loohuis, Groen, & The, 2011). A realização de ações coletivas depende da mobilização de recursos por parte dos atores e, consequentemente, da sua relação. Quando não existe uma relação prévia, deve procurar-se outro tipo de conhecimento sobre os atores para encontrar parceiros mais adequados. A visão e os objetivos devem ser comuns a todos os atores, potenciando um maior compromisso e confiança (Loohuis et al., 2011; Roseira et al., 2009).

O Centro Musical Stop é assim analisado neste estudo considerando os conceitos da teoria das redes industriais que se destacaram nesta revisão, aplicando a metodologia que se segue.

Metodologia

Este estudo de caso, com a questão de investigação do tipo Como? e objeto de estudo contemporâneo e em contexto real, consiste numa investigação descritiva, analisando um único caso com o objetivo de perceber em profundidade as redes de relacionamento. Para perceber estas redes são estudadas múltiplas unidades de análise e, portanto, esta é uma investigação embebida. (Yin, 2003) Estas unidades de análise recaem sobre grupos pequenos, mais especificamente:

· Bandas e Músicos;

· Estúdios de gravação e produção musical;

· Locais de atuação (bares, salas de espetáculo, festivais e outros);

· Outros atores relevantes (empresários locais, criativos, entre outros).

Recolha de dados

As entrevistas são consideradas uma das fontes de informação mais importantes nos estudos de caso. Foram realizadas entrevistas semidiretivas ou semiestruturadas à amostra de atores identificada, dado que este tipo de entrevista oferece maior flexibilidade, sem comprometer a obtenção dos dados para análise. Com o objetivo do estudo previamente definido e a realização das entrevistas com base no guião definido sempre pelo mesmo sujeito, tentou garantir-se a exaustividade, homogeneidade, pertinência e exclusividade do conteúdo. (Bardin, 2016; Creswell, 2014)

A amostragem foi baseada nas seguintes razões:

· Garantir a representatividade de cada uma das situações do Stop (universo) na amostra (Bardin, 2016)

· Não existir uma base de dados atualizadas das bandas e músicos presentes no centro da qual pudéssemos partir. (Brito, 1999; Canha, 2008; Creswell, 2014)

A amostra deste estudo de caso é pequena, mas relevante. Estão representados todos os grupos e situações encontradas no Centro Musical Stop e foram entrevistados atores como o MetalPoint, que é o centro da música Metal no Porto, e o café Vitamena, que representa um ponto central e de convívio para todos os músicos do Stop, envolvendo-se frequentemente nas atividades desenvolvidas pela comunidade artística do centro. Foram ainda entrevistados a banda The Lemon Lovers, que ensaiam na primeira sala à entrada do Stop, sendo um ponto de paragem obrigatório, e o músico Manel Cruz, com uma presença tão proeminente na música portuguesa e na promoção do Stop como um centro musical.

Assim, foram realizadas entrevistas, com duração média de 20 minutos, com os objetivos de: conhecer a existência de interesses comuns entre os atores; verificar a existência de compartilha de recursos; identificar as atividades realizadas, apontando as parcerias existentes; reconhecer relacionamentos de confiança entre os atores; e identificar as ações coletivas existentes entre músicos e estúdios.

Na tabela 1 encontra-se a listagem dos 9 projetos entrevistados, resultando num total de 11 pessoas entrevistadas.

Os dados analisados neste estudo são de natureza qualitativa, utilizando, como fontes de dados primários entrevistas, observação de campo e documentos sobre o objeto de estudo, como reportagens e outros. Em relação às entrevistas começa-se, numa primeira fase de pré-análise, por transcrevê-las e fazer uma primeira leitura “flutuante” das mesmas, que origina as primeiras impressões. Numa segunda fase de exploração do material, é feita a transformação dos dados brutos em conteúdo sintetizado e organizado tendo em conta as unidades e dimensões de análise. E, por fim, na fase de tratamento dos resultados e interpretações, valida-se os resultados, interpretando-os para fins teóricos e pragmáticos. (Bardin, 2016)

Dimensões de análise

A construção dos guiões para as entrevistas e análise deste estudo foram desenvolvidos a partir das dimensões de análise representadas na Tabela 2. Estas têm por base a fundamentação teórica utilizada neste estudo, auxiliando a perceção e caracterização dos relacionamentos existentes nesta rede e permitindo responder à questão de investigação proposta.

Caso: Centro Musical Stop

O objeto em estudo é o Centro Musical Stop, localizado na Rua do Heroísmo, no Porto, Portugal, inaugurado em 1982. (Bastos, 2005) Após o sucesso da primeira década, as lojas foram fechando e o centro comercial ficou ao abandono. No fim dos anos 90, apareceram as primeiras bandas para arrendarem a baixo preço as lojas como salas de ensaio, com rendas entre 100 e 175€. (Neves, 2017) A partir daí, surgiu um grande movimento de músicos e, mais tarde, estúdios de produção musical que se fixaram no Stop. (Bastos, 2005)

Hoje o Centro Musical Stop é um cluster de música, que conta com uma presença diversificada de bandas e artistas dos mais variados estilos musicais e backgrounds. Os músicos ocupam 107 frações distribuídas pelos 3 pisos deste centro comercial, mas muitas destas salas são partilhadas. É, por isso, difícil dizer o número de artistas que habitam este centro, havendo mesmo filas de espera para as salas. (Neves, 2017). Nestes espaços são criados, desenvolvidos e gravados muitos projetos musicais de bandas amadoras a profissionais, de músicas originais e de covers. Existem também alguns estúdios de gravação e produção musical, de realçar SenteMente, Raising Legends, Evoke Collective e Promised Land. No rés-do-chão encontra-se o Metalpoint, bar que oferece concertos underground de Heavy Metal.

Apesar da grande presença de músicos neste espaço não têm existido ações coletivas para criar oportunidades artísticas ou obter melhores condições no centro. Houve, há aproximadamente 10 anos, a criação de uma associação de bandas do Stop, porém, este projeto caiu em esquecimento rapidamente. Da colaboração desta associação - Movimento de Músicos do Centro Comercial Stop - com o Serviço Educativo da Casa da Música, surgiu em 2010 a StopEstra, uma orquestra composta por aproximadamente 100 músicos do Stop com a direção musical de Tim Steiner. (Mora, 2010) Esta colaboração já não é visível e um dos motivos apontado foi a falta de remuneração dos músicos do Stop. Entretanto, não houve ações observáveis por parte das bandas ou outros atores do Centro Musical Stop para dinamizar este cluster, nem há estudos neste sentido.

O Stop é um local onde se formam e lançam músicos, com a presença de profissionais com nome consagrado, como as bandas Repórter Estrábico, Heavenwood e o músico Manel Cruz.

Apesar desta grande concentração artística e cultural e dos proprietários admitirem que o Stop estaria condenado sem os músicos, ao entrar no edifício pode observar-se uma estrutura degradada. (Neves, 2017) Adicionalmente, as salas não estão preparadas para receber músicos e todo o isolamento fica ao encargo dos mesmos, podendo ser um investimento muito avultado.

Assim, surge a oportunidade de estudar como criar ações coletivas com impacto nestas bandas e profissionais e na região.

Análise e discussão de resultados

A rede da Figura 4: Rede do Centro Musical Stop resultante das entrevistas realizadas resulta das entrevistas realizadas, ficando aquém da rede completa do Centro Musical Stop. Contudo, esta representa as situações mais comuns do centro e, portanto, vão-se extrapolar algumas das conclusões.

Observa-se que existe uma rede de relacionamentos dentro do cluster, destacando-se um nicho no estilo musical Metal. A partir destas vai-se analisar a possibilidade de criar ações coletivas, com base nas dimensões de análise descritas na metodologia, e os impactos para a rede do Stop.

Seguidamente, pode analisar-se as questões constituintes do guião das entrevistas com as respetivas respostas, já tratadas e agrupadas pelos grupos de análise definidos.

Conjugação de interesses no Centro Musical Stop

Após a análise dos interesses comuns entre os músicos percebe-se que existe um objetivo comum, ter um local para ensaiar sem inconvenientes de ruído ou horários. Contudo, é mais difícil criar ações coletivas entre as bandas devido à competitividade existente. Como os atores estão mais concentrados nos ganhos individuais, alternando entre relações de cooperação e de conflito, pode pôr-se em causa os esforços coletivos. (Madureira & Silva, 2004; Wilkinson & Young, 2002) Apesar disso, muitas destas bandas e músicos partilham o espaço e outros recursos, havendo interdependências.

Analisando os interesses comuns entre os artistas, profissionais e empresas, o quadro apresentado é diferente. Estas interações são verticais e reduzem-se maioritariamente a episódios de troca, mais estruturados e simples. (Håkansson, 1982) Os músicos precisam de serviços de produção audiovisual, promoção e agenciamento e mesmo lojas de música (compra e manutenção do material), e até restauração, e estes precisam de clientes. Este tipo de relação tem tendência para evoluir quando os atores investem mais tempo e partilham experiências, criando-se relações de confiança, parcerias e ações coletivas. (Brito, 1999; Roseira et al., 2009)

Condições e compartilha dos recursos existentes

No desenvolvimento das atividades da rede são usados e consumidos recursos. (Håkansson & Johanson, 1992) No caso do Stop são, essencialmente, recursos de espaço e material musical. Em relação à compartilha de recursos, partilha-se salas de ensaio e material, como amplificadores e mesas de mistura. Com o crescimento das bandas, há tendência para deixar de partilhar estes recursos. Os atores concordam que as rendas das salas são acessíveis e o Stop é um bom sítio para ensaiar, tendo melhorado ao longo dos anos. Todavia, levantam a questão das condições de segurança e higiene do centro e do investimento pessoal para o isolamento das salas. O Stop precisa de algumas reformas estruturais no edifício e aproveitamento dos espaços não utilizados, o que exige um investimento por parte da administração e de outras entidades, que, atualmente, não existe.

Coordenação de atividades na rede

Tabela 5

A coordenação de atividades acontece, quer no centro quer de forma independente do mesmo, sendo organizados alguns concertos com outras bandas e locais de atuação. Porém, estes eventos são esporádicos e com pouca escala. Houve ainda o desenvolvimento da StopEstra, em colaboração com a Casa da Música, havendo criação e desenvolvimento de recursos conjuntos, porém as reações a este evento variam. (Anderson et al., 1994) No geral, as bandas sentem o Stop como um sítio para ensaiar, e não de promoção da sua música. Para os negócios, o centro musical já desempenha um papel mais proeminente na promoção e volume de negócios.

Processo de interação e relação de cooperação

Os relacionamentos no Centro Musical Stop exibem uma atmosfera de cooperação e interdependência, destacando-se a amizade, partilha, entreajuda e profissionalismo nas relações com os parceiros. (Håkansson, 1982).

A interação entre os diferentes atores influencia a identidade da rede, sendo através desta que se desenvolvem relações de confiança e se encontram soluções comuns. Nota-se, no Stop, algum clima de desconfiança com anteriores parceiros (caso da StopEstra e outros casos individuais) que afetará os relacionamentos futuros. (Brito & Silva, 2009; Håkansson & Snehota, 1995) Contudo, a visão geral é que trabalhar em conjunto com outros artistas e profissionais traz maioritariamente benefícios, nomeadamente, potencial de crescimento e aprendizagem. (Brito & Silva, 2009)

Expetativas e impacto das ações coletivas no centro

As expetativas iniciais focam-se num espaço próprio para realizar o seu trabalho como músicos e profissionais da indústria, a um preço acessível. Estas têm sido cumpridas na generalidade. Porém, as expetativas não são estáticas e, com o crescimento e abertura dos músicos, estas mudam, valorizando-se a comunidade musical existente no Stop e, consequentemente, a possibilidade de networking e aprendizagem com as experiências e conhecimentos dos outros profissionais. O cumprimento destas novas expetativas torna-se fundamental para os atores da rede continuarem a ter perceção de valor acrescentado. (Araujo et al., 2014; Mittilä, 2002)

A criação de ações coletivas é essencial para o crescimento e posicionamento do Stop na indústria. (Loohuis et al., 2011; Roseira et al., 2009) Ao falar com os atores percebe-se que é esperada uma intervenção da Câmara Municipal do Porto, para formalizar o Stop como centro musical ou património cultural da cidade, mas esta ação também é vista como irrealista. O desenvolvimento de ações coletivas com entidades que gerem anfiteatros e locais de atuação, juntando a esfera privada e pública, são vistos como necessários para a exportar a música do Stop para a cidade.

Nesta fase, não é possível fazer uma análise quantitativa do impacto das ações coletivas, mas deve-se refletir sobre o mesmo, expondo-se uma ponderação crítica, sustentada pela investigação qualitativa deste trabalho, sobre o possível impacto no centro e na região. A criação de ações coletivas que permitam a construção de uma montra da música produzida no Stop potencia a profissionalização destes músicos. O envolvimento e apoio da CM Porto dão segurança para o investimento privado no Stop, na cultura da cidade do Porto e mesmo em negócios locais. A nível económico, isto traduz-se no aumento da produção de bens e serviços e da coleta de impostos e o aumento do investimento privado, que por sua vez potencia o crescimento do comércio local e a criação de emprego. A nível cultural, permite a criação de mais conteúdo musical, potenciando a inovação na indústria e contribuindo para o enriquecimento cultural da cidade. A nível social, pode haver um impacto positivo, com a reabilitação de infraestruturas públicas, empregabilidade local e aumento do turismo na periferia do Porto.

Relação de poder

A relação de poder entre os atores da rede é quase impercetível, pois o Stop, como organização, é extremamente horizontal. Os músicos veem-se como apenas uma peça do todo. Porém, podemos apontar o Vitamena e o MetalPoint como figuras de poder, o primeiro mencionado num terço das entrevistas como um local de referência, estando envolvido na StopEstra, e o segundo atraindo mais pessoas para o Stop. Estas duas organizações ganharam maior competitividade no mercado e facilidade na concretização dos seus objetivos individuais. (Brito & Silva, 2009) Em relação à influência do Stop, em particular dos artistas e profissionais, nos locais de atuação esta é notada como inexistente por parte das bandas, identificando os estúdios como mais influentes. Contudo, esta influência acontece de forma desorganizada e não está conotada ao nome do Centro Musical Stop. Numa visão mais alargada, o Stop é caracterizado como centro cultural, único no país e na Europa, que sustenta e inspira uma grande comunidade de músicos.

Concluindo, as ações coletivas só acontecem se a rede estiver organizada e formalizada e existir partilha de experiências e aprendizagens ao longo do tempo, originando um clima de confiança entre os atores e potenciais parceiros externos. O Centro Musical Stop ainda tem um longo caminho a percorrer, sendo necessário existir uma visão do Stop como instituição cultural pelos próprios músicos, pela autarquia e pela indústria musical.

Numa rede como esta, onde os atores são na sua maioria indivíduos ou pequenos grupos, o processo de interação e a realização de ações coletivas são dificultados pelo número elevado de atores necessário para as ações coletivas produzirem impacto e pela complexidade ao identificar os atores com mais poder. Ao contrário do que acontece na indústria, o poder não está concentrado nos estúdios de produção e agenciamento. Verifica-se que o café Vitamena, externo à indústria musical, conseguiu obter uma posição central de poder, o que mostra a abertura da rede a atores menos convencionais e que à partida teriam menos para oferecer na concretização dos objetivos comuns. Gerir os relacionamentos e expetativas de todos estes atores torna-se um processo moroso e que exige confiança. Esta confiança é muito individual e depende das interações anteriores com os atores e da perceção sobre os mesmos. Sendo um ambiente muito competitivo, é necessário introduzir a mentalidade nos atores envolvidos para desenvolverem relacionamentos de cooperação e confiança, mesmo com os seus concorrentes diretos.

Apesar de na maioria o caso validar a teoria nos parâmetros analisados, o mesmo não se reflete no fator recursos. A literatura mostra que a compartilha de recursos é fundamental para uma boa coordenação de atividades, contudo, o caso indica que com o crescimento na rede, acontece o oposto. Quando os atores necessitam de mais e melhores recursos tangíveis para o desenvolvimento das atividades, há um maior investimento na sua aquisição e menor partilha. Há medida que os músicos se profissionalizam esta partilha criaria conflitos de interesse (por exemplo, com os horários de utilização das salas de ensaio). Assim, em vez de a compartilha de recursos originar mais oportunidades e conhecimento, torna-se apenas limitadora da ação.

Considerações finais

O caso do Centro Musical Stop cria uma base para o desenvolvimento de relações de cooperação numa rede informal e não organizada, podendo ser usado como base na aplicação em clusters semelhantes. Retomando a questão de investigação: Como criar ações coletivas de forma a retirar de um cluster não organizado resultados favoráveis do ponto de vista socioeconómico e artístico?, propõem-se as seguintes diretrizes:

1) Facilitar a comunicação entre os diferentes atores da rede;

2) Definir em conjunto os objetivos comuns e os passos para a sua realização;

3) Promover uma atmosfera de confiança e transparência;

4) Promover e divulgar os projetos realizados pelos atores da rede e as atividades conjuntas junto da comunidade, como um meio para alcançar os objetivos individuais, mas também coletivos;

5) Formalizar a rede para os atores exercerem a sua atividade e projetos relacionados com segurança e oferecer confiança a investimento privado e parceiros externos;

6) Criar parcerias com empresas da indústria e com instituições públicas e privadas, cuja missão e objetivos estejam alinhados com os da rede.

No caso do Stop, estas podem ser conseguidas através das seguintes ações:

a) Divulgar e comparecer nas reuniões de condomínios, para facilitar o contacto entre os músicos e a própria administração do centro e discutir a aplicação de fundos;

b) Criar uma associação de músicos do Centro Musical Stop, que auxiliaria o tratamento de questões legais e burocráticas, bem como a promoção e divulgação dos seus projetos e do próprio centro;

c) Formalizar legalmente o Stop como centro musical junto da Câmara Municipal do Porto;

d) Estabelecer uma parceria com a CM Porto para criação de eventos ao ar livre, em infraestruturas públicas e/ou com os parceiros da mesma;

e) Criar parcerias com empresas da indústria musical, com a Casa da Música e outras instituições culturais e com faculdades de artes do Porto, para promover eventos com bandas do centro, a própria formação musical dos músicos e revitalizar esta zona do Porto.

A Teoria das Redes Industriais tem sido desenvolvida, em ambientes industriais e tecnológicos, focando-se em trocas comerciais. Em relação às contribuições teóricas, crê-se que esta abordagem a um cluster criativo, pautado por relacionamentos e interações informais, contribua para enriquecer a literatura nesta área.

Esta investigação apresenta algumas limitações. A amostra deste estudo é reduzida e não foram estudadas as perspetivas de atores relevantes exteriores à rede, como a CM Porto. Em futuras investigações, propõem-se aprofundar esta amostra e os grupos de análise para perceber os objetivos individuais de cada ator na rede e dos possíveis parceiros, estudando as suas expetativas e ações na rede.

Referências

Anderson, J. C., Håkansson, H., & Johanson, J. (1994). Dyadic business relationships within a business network context. Journal of Marketing, 58(4), 1–15.

Araujo, L., Mason, K., & Spring, M. (2014). Expectations in networks: Market shaping devices of the driverless car. In 30th IMP Conference. Bordeaux, France.

Bardin, L. (2016). Análise de conteúdo (1ª ed.). Lisboa: Edições 70.

Brito, C. M. (1999). Issue-based nets : a methodological approach to the sampling issue in research. Qualitative Market Research: An International Journal, 2(2), 92–102.

Brito, & Silva, S. C. (2009). When trust becomes the fourth “C” of cooperation. The Marketing Review, 9(4), 289–299.

Creswell, J. W. (2014). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches (4rd editio). Thousand Oaks: Sage Publications.

Easton, G., Araújo, L., & Axelsson, B. (1992). Networks as relationships. In Industrial networks: a new view of reality (pp. 8–16). Routledge.

Ferreira, J. (2018). Estudo do impacto de ações coletivas no Centro Musical Stop - Estudo de caso. (Dissertação de Mestrado da Católica Porto Business School da Universidade Católica Portuguesa, Portugal).

Gulati, R., Nohria, N., & Zaheer, A. (2000). Strategic Networks. Strategic Management Journal, 21(3), 203–215. https://doi.org/10.1002/smj

Håkansson, H., & Ford, D. (2002). How should companies interact in business networks? Journal of Business Research, 55(2), 133–139.

Håkansson, H., & Johanson, J. (1992). A model of indutrial networks. In Industrial Networks - A New View of Reality. Routledge.

Håkansson, H., & Snehota, I. (1995). Developing Relationships in Business Networks. London and New York: Routledge.

Huemer, L. (2001). Resource – Activity Dynamics : On the Mobilization of Trust and the Essence of Trusting. In The 17th IMP Conference (pp. 1–31). Oslo, Norway.

Jarillo, J. C. (1988). On Strategic Networks. Strategic Management Journal, 9(1), 31–41.

Lindberg, M., & Säll, L. (2013). The Contested Cluster Concept: Paradoxical Pathways to Nordic Innovations. International Journal of Innovation Science, 5(1), 11–20.

Loohuis, R., Groen, A., & The, K. M. (2011). Mobilizing Resources for Collective Action and Sustainable Development.

Madureira, R., & Silva, S. (2004). Late starter: a situation or a process? In 20th Annual IMP Conference. Copenhagen, Denmark.

Mattsson, L., & Johanson, J. (2006). Discovering market networks. European Journal of Marketing, 40(3/4), 259–274.

Mittilä, T. (2002). Whose Expectations Count ? In 18th Annual IMP Conference (pp. 5–27). Dijon, France.

Neves, M. (2017, novembro 06). Stop já tem bandas em fila de espera. Jornal de Notícias.

Newman, M. E. J., & Park, J. (2003). Why social networks are different from other types of networks. Physical Review E, 68(3). https://doi.org/10.1103/PhysRevE.68.036122

Porter, M. E. (1998). Clusters and the New Economics of Competition. Harvard Business Review, November-D, 77–90.

Ritter, T., Wilkinson, I. F., & Johnston, W. J. (2004). Managing in complex business networks. Industrial Marketing Management, 33(3), 175–183.

Roseira, C., Brito, C., & Garrett, A. (2009). Innovation, Collective Action and Network Positioning: A Case from the Automotive Industry Catarina Roseira. In 25th IMP-conference (pp. 1–20). Marseille, France.

Silva, S. C. (2003). A internalizacionação e as redes de negócios da Vitrocristal, ACE. Revista Portuguesa de Marketing, 7(15), 55–67.

Wilkinson, I., & Young, L. (2002). On cooperating: Firms, relations and networks. Journal of Business Research, 55(2), 123–132.

Yin, R. K. (2003). Case study research: design and methods (3rd ed.). Sage Publications.