I. Introducción

Con esta investigación se apoya la gestión de capacidades en empresas del sector productivo del cacao, para planificar su innovación, definir proyectos e implementar estrategias a través de la incorporación de valores agregados a la producción y a sus procesos. Además, se pretende incentivar la incorporación de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), de modo que, a partir del análisis diagnóstico de las necesidades de las mipymes, se propenda a establecer acciones para apropiar tecnologías y procesos enfocados en la competitividad. En este sentido, es necesario que los empresarios cuenten con herramientas de apoyo para la toma de decisiones, debido a la cantidad de información que requiere asimilación, procesamiento y análisis. En este contexto, para los investigadores es importante poder visibilizar la necesidad de los pequeños empresarios de efectuar diagnósticos para identificar falencias en los procesos y áreas de la organización, que permitan generar soluciones reales y efectivas.

Por eso, teniendo en cuenta lo anterior, el diagnóstico organizacional, además de concebirse, según Cantos (2017), como una herramienta de análisis situacional que brinda información útil para la toma de decisiones, debe considerarse como un proceso general, por etapas, donde inicialmente se deben hallar falencias, plantear oportunidades de mejora y describir problemas presentados, para luego generar acciones de mejora (Asencio et al., 2017).

Este enfoque coincide con lo planteado en el modelo de modernización para la gestión de las organizaciones (MMGO), del grupo de investigación G3Pymes de la Universidad EAN, donde se pretende que las pequeñas y medianas empresas se transformen en organizaciones importantes, a través del análisis situacional de aspectos organizacionales y el planteamiento de rutas de cambio (Pérez et al., 2009). El modelo MMGO considera diversos componentes, dentro de los cuales se pueden mencionar los de direccionamiento estratégico, gestión de mercados, entorno económico, gestión humana, innovación y conocimiento, así como también los de gestión logística y de producción, responsabilidad social, asociatividad y gestión ambiental (Plaza, 2016).

En este campo existen muchas herramientas de diagnóstico organizacional y empresarial que se fundamentan en concepciones de tipo teórico y que han sido aplicadas con éxito en grandes y pequeñas empresas, integrando enfoques de tipo estratégico (Ramírez et al., 2019). Así mismo, se encuentran otras que han formado enfoques logísticos, de control de calidad, gestión de procesos, gestión de la calidad, desarrollo organizacional y modernización organizacional. En tal sentido, existe la necesidad de integrar un enfoque logístico y estratégico para el diagnóstico, apoyado en el desarrollo de herramientas informáticas (Leyva & Gómez, 2010).

De manera complementaria, se encuentra una metodología para diseñar procesos de negocios y realizar la medición del desempeño organizacional basada en el Balanced Score Card (BSC), donde se plantea identificar la situación actual y realizar el diseño o rediseño de procesos y medir el desempeño organizacional desde cuatro perspectivas integradas: financiera, clientes, procesos internos y crecimiento y aprendizaje (Martínez, 2014). En otro estudio se indica que es común hallar en las entidades visiones a corto plazo sin darle relevancia a la sostenibilidad en un plazo mayor (Sandoval, 2014). De acuerdo con esto, las empresas deben ser conscientes del entorno competitivo y deben asumir un rol proactivo para subsistir a medio y largo plazo (Osorio et al., 2018).

Por lo anterior, es importante comprender que se puede fracasar si no se desarrollan procesos donde la empresa se perciba como un sistema integrado. Así que es necesario que las mipymes consideren la importancia de los diagnósticos empresariales, bajo la premisa de que un buen proceso de planificación solo es posible llevarlo a cabo a partir del desarrollo organizacional donde se capten modificaciones y se evalúen resultados de los cambios adoptados (Gutiérrez & Molinares, 2017). Para esto, se encontró que el modelo de diagnóstico organizacional de gestión por procesos es considerado como una técnica de gestión para diagnosticar y evaluar incertidumbres del entorno competitivo.

Pero, en este campo se detecta que incluir la gestión por procesos no es una labor fácil. Esta situación se evidencia al encontrar empresas reconocidas, que por largo tiempo han presentado estructuras de tipo funcional (Zamora, 2017). Lo anterior pudo conducir a que la gran mayoría de organizaciones rechazaran la implementación de la gestión por procesos (Medina et al., 2019). Sin embargo, hoy en día es necesario que las empresas, especialmente las mipymes, cambien dicho paradigma si desean sobresalir en un mercado variable.

En el modelo mencionado, de gestión por procesos, el cliente es el actor principal y se contempla una mayor participación del personal para promover la mejora continua de los procesos (Medina et al., 2019). También se encuentra que el modelo MMGO permite analizar situaciones empresariales para evaluar los indicadores de gestión desde un nivel de abstracción conceptual, hecho que coadyuva a la diversidad de criterios para la selección del enfoque de gestión más propicio (Hernández et al., 2018).

De igual manera, la herramienta BSC se considera relevante porque permite visualizar el entorno empresarial y su recurso humano para lograr los objetivos de planeación estratégica (Quintero & Osorio, 2018). Por esto, el BSC es considerado una metodología para llevar a cabo la misión, la visión, la estrategia y los objetivos e indicadores, a partir de la perspectiva de clientes, procesos internos, crecimiento empresarial y aprendizaje (Salazar, 2020). Como herramienta adicional para el mejoramiento de procesos a partir de la gestión de la calidad, está la Norma ISO 9001 de 2015 (Lizarzaburu, 2016). Esta norma es relevante, ya que las empresas de hoy requieren enfocar sus esfuerzos para lograr integrar sistemas que permitan mantenerse en el mercado y abrir nuevos campos de acción acordes con las exigencias de calidad (Castro & Rodríguez, 2017).

De lo precedente, se estableció la definición teórica del modelo de diagnóstico organizacional, partiendo del autodiagnóstico de la organización para determinar el estado de sus macroprocesos. Este modelo teórico se concibe como una herramienta gerencial, fundamentada en la gestión por procesos, para evaluar las condiciones actuales de las mipymes. De esta manera, se adopta el concepto de procesos estratégicos como aquellos que ofrecen garantía para la óptima planeación, control y mejoramiento organizacional. Así mismo, se apropia el de procesos misionales como el aporte a la elaboración del producto y la satisfacción al cliente. Por último, se consideran los procesos de apoyo como aquellos que son la base para que los misionales y estratégicos puedan ejecutarse.

En este orden, el modelo generado percibe a la empresa como un entorno que permite transformar escenarios económicos con inestabilidad para volverlos competitivos (Cardona et al., 2017). Para esto, se ejecuta una fase de autodiagnóstico y se genera un modelo de aprendizaje para realizar predicciones, alertas y dar soluciones puntuales a cada proceso, subproceso y variable involucrada. Para una mejor comprensión del modelo, en la Tabla 1 se presentan las características implementadas.

Se puede observar en la Tabla 1 que el modelo de diagnóstico organizacional está conformado por macroprocesos, procesos y subprocesos establecidos de acuerdo con las características comunes de las mipymes del sector de alimentos. Así mismo, para cada subproceso se establecieron criterios de evaluación para determinar el estado de la mipyme. En este sentido, la información obtenida a través de la aplicación de este modelo permite establecer un plan de acción que contemple aspectos como la causa raíz del hallazgo obtenido y el tipo de acción preventivo o correctivo.

II. Metodología

Inicialmente, se hizo el análisis de requerimientos donde se identificaron modelos de gestión que se han ajustado a la realidad de las mipymes del sector de alimentos. Luego se identificaron los aspectos y variables más comunes entre los modelos encontrados y se realizó el estudio de las características y estructuras de estos. Para la consulta de referencias se usó la técnica de revisión bibliográfica planteada por Vizcaíno et al. (2016) como una estrategia para descubrir relaciones entre conceptos y teorías. Así mismo, se empleó la metodología de revisión y análisis documental propuesta por Barbosa et al. (2013) y se consultó la base de datos especializada Scopus seleccionando artículos de consulta abierta y de texto completo.

Con base en lo anterior, se generó el modelo teórico basado en un enfoque de gestión ajustado a la realidad de la mipyme del sector alimentos, apropiando las variables comunes de los diversos modelos. Este modelo fue validado in situ con un trabajo de campo, usando la técnica de grupo focal, donde a partir de la presentación de propuestas del modelo se exploró su utilidad y se recopilaron sugerencias para realimentarlo (Bomfin de Souza et al., 2019).

Para lo anterior, se aplicó la validación del modelo en la Fábrica de Café y Chocolate el Agrario, de San Vicente de Chucurí en Santander, la cual es reconocida en el ámbito local y departamental por ofrecer productos de alta calidad en el sector industrial alimenticio. Para esto, se estableció un convenio de cooperación con el propósito de mejorar continuamente los procesos de calidad e innovación de los productos, a fin de facilitar y simplificar la gestión a través del uso de las TIC.

En este orden de ideas, para lograr un alto nivel de confianza en la recopilación de información, se tomó como muestra el total de la población vinculada a la fábrica y se distinguieron los diversos constituyentes de las áreas directiva, ejecutiva y operativa. Con base en esto, se realizaron ajustes y se consolidó un modelo de datos para la construcción del sistema de información. En lo concerniente a la investigación aplicada se adaptó una metodología con procesos de selección, registro, edición, procesamiento y evaluación de características y atributos de procesos de gestión (Medina & Quintana, 2017).

En una fase final se analizó la información a partir de su tabulación. Para la captura y el procesamiento de los datos, como ya se mencionó, se usó el software de autodiagnóstico para la administración y calidad organizacional de mipymes productoras de alimentos (MQO v1.0–UNAD), como se describe en la Figura 1.

De acuerdo con la Figura 1, se generó un formulario de captura de datos, para lo cual el administrador a través del sistema, como se muestra en la Figura 2, genera las variables de análisis para la evaluación de un período acordado, y para cada uno de los macroprocesos de orden misional, de apoyo o estratégico se registran las preguntas, clasificadas por procesos y subprocesos, según el modelo de gestión propuesto.

De esta manera, el usuario puede realizar el autodiagnóstico para que automáticamente el sistema genere la respectiva evaluación, ingresando como se muestra en la Figura 3.

Para el autodiagnóstico, el usuario procede a responder cada pregunta propuesta por el modelo para el periodo de evaluación contemplado por la organización (Figura 4).

A partir del procesamiento de los datos, como prueba piloto, se verificó el comportamiento de las diversas variables, lo cual se puede apreciar en la Figura 5. Con estos resultados se procedió a realimentar el modelo para su aplicación real. Así mismo, se llevó a cabo la formación del talento humano para la apropiación del producto generado.

A través del software del modelo de gestión y con base en los resultados obtenidos, se puede generar el plan de acción para el mejoramiento de aquellos macroprocesos que no cumplen con las valoraciones mínimas exigidas, tal y como se puede observar en la Figura 6.

III. Resultados

Los resultados del diagnóstico realizado nos permiten visualizar en la Figura 7 el comportamiento de los macroprocesos.

En la figura anterior se observa que el comportamiento general de la mipyme está entre un 20 % y un 35 %, con un mejor desempeño para el macroproceso de apoyo con 31.25 %, seguido del macroproceso estratégico con un 27.8 % y con un menor desempeño el macroproceso misional con un 22.5 %.

Para el comportamiento del macroproceso de apoyo se consideraron los procesos de control de calidad, gestión del talento humano, administración financiera y proceso de mantenimiento, y su comportamiento general se aprecia en la Figura 8.

En la Figura 8 se observa que la fortaleza de este macroproceso está en la gestión del talento humano y administración, con perspectivas de mejora para los procesos de control de calidad y de mantenimiento, lo cual es relevante dada la importancia para el sostenimiento del macroproceso misional. Adicionalmente, se encuentra que dentro del proceso de control de calidad hay debilidad en los subprocesos de control de materia prima y producto terminado, aunque no ocurre lo mismo con el subproceso de control de producto en proceso. Así mismo, en el subproceso de mantenimiento se observa una buena planificación y ejecución, pero se encontró debilidad en la variable de control del proceso de mantenimiento.

Por otra parte, para el macroproceso misional, como componentes claves se consideraron los procesos de ventas y marketing, gestión de la producción en innovación, gestión de inventarios y gestión de compras y proveedores. En la Figura 9 se presenta el aporte de cada uno de estos procesos.

En la figura anterior se observa que la fortaleza del macroproceso está en la gestión de inventarios, seguido de la gestión de producción y con altas perspectivas de mejora para la gestión de compras y ventas y marketing. Así mismo, en el proceso de ventas y marketing se aprecia debilidad en el subproceso de distribución y estimación ventas y transporte. Adicionalmente, en el proceso de gestión de la producción e innovación se encontró debilidad en los subprocesos de control de la producción y en el proceso de inventarios. El principal subproceso por mejorar es el relacionado con la clasificación y control de inventarios. Por otra parte, en el subproceso de compras no se vio adecuado el subproceso para la selección y evaluación de proveedores.

Para el análisis del macroproceso estratégico se consideraron los procesos de diagnóstico, medición y mejoramiento organizacional, planeación y control. En la Figura 10 se presenta el comportamiento general del mismo.

En términos generales, como se muestra en la Figura 10, el comportamiento obtenido permite determinar oportunidades de mejora para aumentar el puntaje global. Para esto, se observa que en el subproceso de sistemas de gestión se encuentra debilidad, lo que afecta el proceso de diagnóstico y mejoramiento organizacional. Adicionalmente, es imperativo pensar en tener un sistema integrado de gestión que permita el cumplimiento de requisitos legales, de producto y servicio. Así mismo, en el subproceso de planeación estratégica el planteamiento de objetivos estratégicos se debe mejorar para lograr una prospectiva adecuada para la Fábrica de Café y Chocolate El Agrario, soportando los planes estratégicos.

IV. Discusión

A continuación, se comparan los resultados obtenidos en la presente investigación con algunos generados en procesos similares, en otros contextos. En este sentido, se encuentra un estudio de Hernández et al. (2017), quienes consideran importante que las organizaciones apropien innovaciones tecnológicas que aseguren el mejoramiento continuo y el crecimiento empresarial. De acuerdo con esto, el modelo generado se enfoca en la optimización de los procesos, apoyándose en una concepción integral de la transformación digital y organizacional.

Por otra parte, se encuentran aplicaciones del modelo MMGO a mipymes, y uno de los ejemplos se puede observar en el trabajo desarrollado por Plaza (2016), donde se presta atención y se da relevancia al macroproceso de gestión de mercadeo. De acuerdo con esto, se considera este como uno de los aspectos que se deben contemplar en una segunda versión del modelo propuesto. Para esto, se plantea definir los segmentos regionales, nacionales y extranjeros desde la perspectiva de la implementación de un plan de mercadeo.

Es de resaltar el aporte que se está dando desde la academia al mejoramiento de los procesos de las mipymes. Al respecto, se han encontrado proyectos que han diseñado modelos de gestión para mipymes, como es el caso de la Universidad Austral de Chile. Para este caso, Cárdenas y Fecci (2017) proponen un modelo basado en la mejora continua, similar al desarrollado en la presente investigación, donde se ofrece una herramienta de gestión cuyo propósito es facilitar la labor del empresario aumentando su capacitad de respuesta a los cambios del entorno. Así mismo, se resalta el apoyo de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD) en el desarrollo de estas actividades investigativas, apartándose del paradigma de las universidades latinoamericanas, donde se observan pocas intervenciones o hay poca visibilidad, lo que impide aportar al cumplimiento de propósitos a partir de este tipo de estudios (Royero, 2003).

Desde otra perspectiva, considerando lo expresado por Román (2012) en cuanto a que los modelos de gestión en las organizaciones corresponden a la manera como se planifican y correlacionan los recursos para el cumplimiento de objetivos, regulaciones y políticas, el modelo desarrollado apropió las definiciones dadas a las prioridades del sistema, aportando al cumplimiento de los objetivos misionales, estratégicos y de apoyo de la fábrica. Dado lo anterior, es necesario señalar que para una exitosa implementación del producto propuesto en otra mipyme, es conveniente adaptar o verificar la compatibilidad del nuevo modelo con el enfoque por procesos. En resumen, esta herramienta se convierte en un producto de alto impacto que aporta a la innovación y la transformación digital con gran potencial en los ámbitos regional y nacional, así como a la función sustantiva de la investigación en la UNAD.

V. Conclusiones

El modelo de diagnóstico organizacional, conceptualizado desde el punto de vista teórico, adaptado a las condiciones particulares de las mipymes del sector alimentario, de la cadena productiva del cacao, garantiza la integración de un modelo de gestión coherente para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa. Lo anterior se apoya con el desarrollo de la herramienta MQO v1.0 – UNAD, con módulos de medición, que permitió realizar autoevaluaciones de macroprocesos y generar planes de mejoramiento para la Fábrica de Café y Chocolate El Agrario, de San Vicente de Chucurí.

Se concluye que proporcionar metodologías y herramientas de fácil manejo al empresario mipymes es clave para el progreso de estas organizaciones, si se tiene en cuenta que se genera una cultura de medición, análisis y control, y de acciones de mejora continua. Así mismo, el poder integrar investigadores expertos en las áreas de las ingenierías de sistemas, industrial y de alimentos permite tener un enfoque integral del desempeño de la mipymes, para lograr así un desarrollo adecuado del proceso de diagnóstico en estos dominios problema.

Agradecimientos

Se expresa un especial agradecimiento a la UNAD, por el apoyo brindado para el desarrollo de este proyecto de investigación que fue aprobado en la convocatoria interna de la Escuela de Ciencias Básicas, Tecnología e Ingeniería (ECBTI) con el código PIE_G_09_18_ECBTI y cuyo título es “Modelo de diagnóstico para la transformación organizacional y productiva de la ‛Fábrica de Café y Chocolate El Agrario’ de San Vicente de Chucurí, Santander.” Así mismo, se agradece a la Fábrica de Café y Chocolate el Agrario, representada por el administrador, representante legal, personal administrativo y operativo, por su receptividad y apoyo permanente en el desarrollo de las actividades investigativas.

Referencias

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Información adicional

Cómo citar este artículo: Medina, J., Quintana, L. & Olaya, M. (2020). Modelo diagnóstico empresarial: caso “Fábrica de café y chocolate El Agrario” San Vicente de Chucurí, Santander. Cien. Agri. 17(3), 37-48. https://doi.org/10.19053/01228420.v17.n3.2020.10999.