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Resumen: Coralina es una entidad pública de San Andrés dedicada al medio ambiente, que cuenta con un sistema de gestión de la calidad. Esta entidad tiene un problema de pérdida de capital intelectual que se evidencia en las auditorías internas con el incumplimiento de algunas actividades, lo que afecta la calidad del servicio. En este sentido, la investigación tuvo como objetivo proponer estrategias para el fortalecimiento del proceso de gestión del talento humano en dicho sistema de gestión de calidad. Para ello se realizó una investigación cualitativa y se consideró el análisis de contenido de la información oral y escrita proporcionada por los funcionarios de la corporación. El diagnóstico arrojó como resultado que hacen falta recursos para la buena gestión del talento humano y mayor compromiso, motivación y formación por competencias del personal, y que hay fallas en todos los componentes del proceso. Las estrategias propuestas para superar tales carencias o fallas, con su respectivo plan de acción, se enfocaron en cada uno de esos componentes, para articular el proceso con las normas de calidad relevantes, especialmente la ISO 9004:2009, que se orienta al éxito sostenido de las organizaciones con un enfoque de gestión de la calidad.
Palabras clave:capital humanocapital humano, recursos humanos recursos humanos, desarrollo humano desarrollo humano, información y calidad del producto información y calidad del producto, normalización y compatibilidad normalización y compatibilidad.
Abstract: CORALINA is a public entity engaged in the environment sector, based on San Andrés, which has a quality management system in place. This entity has a problem elated to the loss of intellectual capital, which is evidenced in the internal audits by the noncompliance with some activities thus affecting service quality. In this regard, the research was aimed at proposing strategies for the strengthening of the human talent management process in the quality management system. A qualitative research was developed, and the content of written and oral information provided by the corporation officials was analyzed. The diagnosis revealed the lack of resources for a proper human talent management, increased commitment, motivation and competence-based training of the personnel, as well as faults in all the components of the process; therefore, the strategies proposed with their respective action plan were focused on all those components in order to articulate the process with quality standards, especially ISO 9004:2009 that is oriented toward the sustained success of organizations with a quality management approach.
Keywords: Human capital, human resources, human development, information and product quality, standardization and compatibility.
Resumo: A CORALINA é uma entidade pública do arquipélago de San Andrés voltada ao meio ambiente, que possui um sistema de gestão da qualidade. Esta entidade apresenta uma problemática associada à perda de capital intelectual, o que se revela nas auditorias internas com a inadimplência de algumas atividades que afetam a qualidade do serviço. Nesta sequência, a pesquisa teve o objetivo de propor estratégias para o fortalecimento do processo de gestão do talento humano no sistema de gestão de qualidade. Para isso, foi realizada uma pesquisa qualitativa e considerou-se a análise de conteúdo das informações orais e escritas fornecidas pelos funcionários da corporação. O diagnóstico deu como resultado que ainda se precisa de recursos para a boa gestão do talento humano, maior engajamento, motivação e formação por competências do pessoal, bem como falhas em todos os componentes do processo, pelo que as estratégias colocadas com o seu plano de ação correspondente se focaram em todos esses componentes, para vincular o processo com as normas de qualidade, em particular a ISO 9004:2009 voltada ao sucessos sustentável das organizações com foco na gestão da qualidade.
Palavras-chave: Capital humano, recursos humanos, desenvolvimento humano, informação e qualidade do produto, normalização e compatibilidade.
Artículos
Estrategias para fortalecer el proceso de gestión del talento humano en una entidad pública*
Strategies to strengthen the human talent management process in a public entity
Estratégias para o fortalecimento do processo de gestão do talento humano em uma entidade pública
Recepción: 10 Diciembre 2018
Revisado: 15 Enero 2019
Aprobación: 22 Febrero 2019
Hasta finales de la década de los ochenta el proceso de GTH (gestión del talento humano) no tenía mayor relevancia dentro de las organizaciones. Era una actividad básica e incipiente pues la baja rotación de personal, la lenta evolución de la tecnología y la estabilidad del mercado hacían que el proceso fuera sencillo: bastaba con encontrar una persona que reuniera las habilidades básicas para el cargo, cuyo proceso de formación consistía en un entrenamiento centrado en las funciones que desempeñaría y que podría ser promocionada más adelante, según su antigüedad en la empresa o el buen desempeño que exhibiera (Pereda y Berrocal, 2011).
Actualmente la situación es muy diferente. La GTH ha adquirido gran preponderancia en las organizaciones, las cuales han entendido que el TH (talento humano) es un factor de competitividad y diferenciación difícil de ser replicado por la competencia (Alles, 2006; 2016). En este sentido, el caso de Toyota es emblemático pues parte de la ventaja acumulada durante años ha estado fundamentada en el TH y su capacidad para “resolver problemas, innovar y constituirse en agente del cambio” (Hamel y Breen, 2012, p. 37).
En los SGC (sistemas de gestión de la calidad) el TH también resulta determinante para asegurar el correcto desempeño y la eficacia del sistema. Por eso es imprescindible fortalecer sus competencias (toma de conciencia, conocimiento, compromiso, liderazgo, entre otros aspectos), que son fundamentales para el cumplimiento de los principios de calidad e inciden en la satisfacción del cliente. De tal manera que tanto el compromiso de la alta dirección como la adhesión del TH son presupuestos básicos para el éxito de cualquier SGC (Sánchez, 2011). Máxime cuando la calidad es un concepto multidimensional que en la mayoría de sus dimensiones involucra de alguna manera al TH (Petrick y Furr, 2003; Atehortúa, Bustamante y Valencia, 2008; Gutiérrez y Rubio, 2009; Benavides y Quintana, 2015; entre otros).
La relación entre GTH y SGC es de doble vía, y la implementación de un SGC impacta también al TH. Un estudio llevado a cabo en una institución educativa de la ciudad de Pasto, a fin de conocer los efectos de la implementación del SGC bajo el modelo NTC-ISO 9001 en la gestión del recurso humano y a partir de la definición de siete categorías (gestión directiva, participación del personal, gestión documental, ambiente de trabajo, desempeño del personal basado en competencias, comunicación y, mejora continua), plantea que, como resultado de la implementación, la formación y capacitación del personal ha tenido una notable influencia en otras categorías (gestión directiva, gestión documental, ambiente de trabajo y mejora continua), lo que ha potenciado habilidades de liderazgo y trabajo en equipo y ha contribuido a mejorar el desempeño del personal y sus competencias laborales (Estacio Maigual, 2012).
En otro estudio similar al anterior, orientado a determinar los efectos de la implementación del SGC en la gestión humana del Centro de Gestión Administrativa del Sena, los autores llegan más o menos a las mismas conclusiones: la mejora continua ha fortalecido las competencias del TH que trabaja para la institución y el liderazgo ejercido por la alta dirección de la entidad ha contribuido a la eficacia del sistema, lo cual se ve reflejado en la fluidez de la comunicación y la información (Méndez y Fandiño, 2010).
Lo anterior pone de presente que lograr la colaboración y adhesión del factor humano en los SGC demanda un esfuerzo adicional. La mera transmisión de información es insuficiente pues también se requiere de un ambiente de trabajo adecuado. Así se desprende de otra investigación en la cual participaron doce empresas, la mayoría de ellas multinacionales, cuyos autores concluyen que la mera introducción de un sistema de información eficiente no garantiza la transferencia y creación de conocimiento: es necesario un clima organizacional propicio que debe tener como características la confianza mutua, el acceso a la ayuda, la empatía activa y el juicio clemente, en los equipos de trabajo (Zárraga y Bonache, 2005).
En el caso de la entidad pública objeto del presente estudio, cuenta con un sistema integrado de gestión que toma como referencias el Meci (Modelo Estándar de Control Interno) 1000:2005, el Sisteda (Sistema de Desarrollo Administrativo) 2005 y el Sistema de Gestión de Calidad bajo NTCGP 1000:2009 e ISO 9001:2008 con enfoque basado en procesos. Eso le ha permitido gestionar sus objetivos de acuerdo a su misión, visión, PGAR (Plan de Gestión Ambiental Regional), PA (Plan de Acción) y sus políticas y proyectos.
Ahora bien, aunque la entidad lleva a cabo un proceso de selección del personal con diferentes filtros para asegurar la idoneidad del TH contratado, se ha podido observar que después de implementado el SGC paulatinamente se han perdido el conocimiento, el compromiso y la motivación del TH. El resultado se refleja en los informes de las auditorías internas, donde se evidencia la omisión de algunas actividades que demanda el SGC.
Situación problemática si se tiene en cuenta que los SGC son una herramienta de gran importancia estratégica, tal y como están definidos en la NTC ISO 9001:2008: “conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos, para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad” (Icontec, 2005, p. 11). Cabe resaltar el numeral 6.2 de dicha norma, que establece la competencia del TH fundamentada en la educación, la formación, las habilidades y la experiencia apropiadas. Téngase en cuenta además la existencia de un principio de calidad especialmete importante: el de participación del personal a todos los niveles, el cual permite que las habilidades del TH sean usadas en beneficio de la organización.
Dicha problemática refleja además que el personal no se encuentra inmerso ni participa activamente en la mejora continua del SGC implementado. Simultáneamente, demuestra desmotivación y falta de compromiso, da la impresión de que trabajan solamente para dar cumplimiento a las actividades y entregar los productos contratados dejando de lado otros aspectos igual de importantes, como el empoderamiento y la realización de las actividades del SGC.
Por otra parte, algunos funcionarios se retiran debido a que acceden a empleos con mejores garantías y beneficios laborales, y se llevan consigo el conocimiento, que muchas veces no se encuentra documentado. Es decir, quien llega a llenar la vacante debe reconstruir y analizar en cuál etapa estaba la actividad para darle continuidad o en últimas empezar de nuevo, lo cual representa una pérdida de tiempo.
En este orden de ideas, y pensando en el mejoramiento continuo, se hace necesario replantear las estrategias de gestión del TH pues dicho proceso, tal y como se lleva a cabo en la actualidad, presenta serias deficiencias: el personal no está suficientemente comprometido e involucrado con el SGC, en algunos casos no cuenta con las competencias necesarias, no está alineado con la cultura de calidad y no hay suficiente cohesión como para permitir unidad de propósito.
Frente a esta problemática, el objetivo de la presente investigación es proponer estrategias para el fortalecimiento del proceso de GTH en el SGC de la entidad. Para ello se realiza un análisis de la literatura existente, las normas de calidad y los testimonios de los involucrados en el proceso de GTH de Coralina.
Para lograr el objetivo planteado el presente trabajo se divide en cuatro secciones. En la primera se presenta la metodología empleada; en la segunda, los resultados del estudio con su respectivo diagnóstico, las estrategias sugeridas a la alta dirección de la entidad y la propuesta de plan de acción orientado a cumplir con las estrategias definidas previamente. La tercera sección está destinada al apartado de discusión y en la última se presentan las conclusiones del estudio.
La presente investigación asume un enfoque cualitativo y utiliza como estrategia metodológica el AC (análisis de contenido) según el derrotero ofrecido por Ruiz (2004). Se escogió el AC porque en los procesos de GTH, donde la comunicación tiene un lugar preponderante, dicha estrategia provee las herramientas para analizar satisfactoriamente tales procesos no solo a partir de la comunicación, sino del contexto en el cual se dan y el vínculo existente con el SGC de la entidad involucrada.
El AC ha sido poco utilizado en investigaciones relacionadas con los SGC, por lo que a continuación se presentan los pasos seguidos para la adopción de dicha técnica. El primer paso consistió en definir los elementos estructurales de la investigación a partir del AC (figura 1).
En el segundo paso se abordaron las estrategias de delimitación y determinación, según la técnica de AC, las cuales se definen en la tabla 1.
El tercer paso fue la organización de la información, que se hizo en dos etapas: en la primera, se organizó la información recopilada y la producida siguiendo el esquema de la figura 2; en la segunda, se definió la periodización en dos años pues para el diagnóstico la entidad solo suministró información de los dos últimos años. Tal información se circunscribió a la producida por personal ligado directa o indirectamente al proceso de GTH, así como al SGC de la entidad.
El cuarto paso fue la construcción de las categorías y subcategorías que se abordarían en el estudio (tabla 1). Para dicha construcción, se recurrió a los procesos y subprocesos de GTH definidos por Chiavenato (2009).
Si bien los anteriores pasos del AC cumplieron con los niveles de superficie (descripción de la información) y analítico (clasificación, ordenamiento de la información y construcción de categorías), era necesario dar cumplimiento al tercer nivel, el interpretativo. Por tanto, el quinto y último paso consistió en interpretar la información disponible haciendo la triangulación entre categorías y subcategorías, normas de calidad (ISO 9001, ISO 9004, Meci y NTCGP 1000) y hallazgos registrados en la entidad (testimonios orales y escritos) en lo que respecta a la GTH (figura 3).
A continuación se hace una descripción sucinta de la entidad pública para seguidamente presentar el diagnóstico con los hallazgos más relevantes y a partir de allí proponer las estrategias y el plan de acción que debería ser implementado para articular el proceso de GTH con el SGC integrado de la entidad.
Creada en 1993, la entidad tiene como principal finalidad administrar el medio ambiente y los recursos naturales renovables, propendiendo al desarrollo sostenible del departamento Archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa Catalina.
Como entidad pública orientada a la protección del medio ambiente, tiene unas funciones básicas que abarcan planeación; normatización; asesoría, coordinación y apoyo; administración; ejecución; investigación, educación e información en cuestiones medioambientales.
Maneja actualmente diecisiete proyectos, de los cuales catorce son propios, financiados por la entidad, y tres, en proceso de ejecución, son financiados por el FCA (Fondo de Compensación Ambiental). Adicionalmente, hay otros dos proyectos, pendientes de aprobación, que se están gestionando ante el Fonam (Fondo Nacional Ambiental).
El TH de la entidad se compone de 38 funcionarios, la mayoría profesionales, de los cuales 32 % son funcionarios de carrera, 45 % nombrados en provisionalidad y el restante 23 %, de libre nombramiento.
Teniendo en cuenta las categorías y subcategorías definidas previamente, el trabajo de campo realizado y las diferentes fuentes consultadas, a continuación se presenta el diagnóstico de la entidad utilizando para ello un cuadro de semaforización (tabla 2), según el nivel de avance observado en cada categoría.
Más de la mitad de los procesos de GTH y del SGC se llevan a cabo parcialmente o no son idóneos para el fin pretendido. Además, hay procesos que no reciben la importancia debida y que en la práctica no existen en la entidad, especialmente aquellos que tienen como finalidad desarrollar y retener al TH.
Para implementar las estrategias del área de TH y ejecutar los planes de acción se propone la creación de un Comité Temporal para la Planeación del TH (figura 4) cuya duración dependerá del plazo que se tome la entidad para ejecutar el Plan de Acción, tras lo cual aquel se disolverá y dejará sus labores de control a cargo del área de TH.
Para la medición de la ejecución se propone adoptar el siguiente indicador, que arroja cifras porcentuales:
En las tablas 3 a 15 se exponen de manera sucinta laestrategia y el respectivo plan de acción para cada subprocesode la GTH.
Las estrategias y los planes de acción planteados para cada una de las categorías de la GTH deberían ser suficientes para mejorar este proceso y lograr su articulación con el SGC de la entidad y muy especialmente con la norma de calidad ISO 9004:2009, que enfatiza la necesidad de gestionar bien el TH (tabla 16), la cual fue tenida en cuenta para formular la propuesta.
Los resultados obtenidos concuerdan con los planteamientos de diferentes investigadores (Jericó, 2001; Castillo, 2006; Carballo, 2006; Jiménez, 2007; Chiavenato, 2009; Hernández, Salazar, Rodríguez y Fleitas, 2010; Medina, Delgado y Lavado, 2012; Alles, 2016) y con las mismas normas de calidad, como las ISO 9004 y 9001 en su versión de 2015 (Álvarez, 2017), que exponen la necesidad de las organizaciones no solo de medir a través de indicadores la GTH (Manrique, Ferrer, Muñoz y Martínez, 2010; Cuesta y Valencia, 2014), sino también de formar a su TH por competencias. Claro está, dichas competencias ya no pueden estar supeditadas al cargo que se desempeña, esto es, hay algunas que aunque no están esbozadas en los manuales de funciones son necesarias para alcanzar la excelencia. Por ejemplo, las relacionadas con el SGC y las que son o serán esenciales para la organización. Más aún, no es suficiente adquirir dichas competencias para lograr la excelencia pues el conocimiento debe además ser gestionado, de tal manera que se cree una verdadera riqueza en capital intelectual.
Los resultados del diagnóstico efectuado muestran que, por sí sola, la implementación de un SGC es insuficiente para mejorar las competencias y condiciones del TH, lo cual contradice los resultados de las investigaciones efectuadas por Méndez y Fandiño (2010) y Estacio Maigual (2012) pues otras condiciones, como la cultura organizacional (Salcedo y Romero, 2006; Broncano y Rubio, 2009; Montealegre, 2015) o el clima laboral (Zárraga y Bonache, 2005; Bordas, 2016), también juegan un importante rol.
Los resultados obtenidos en la fase de diagnóstico muestran que, si bien la entidad ha cumplido en cierta medida con los requisitos del SGC, es necesario profundizar en su implementación pues las auditorías hechas al sistema han arrojado no conformidades consecuencia directa de la falta de preparación y motivación del personal. De hecho, el área de TH ni siquiera ha controlado el cumplimiento de los objetivos del SGC en lo que le corresponde.
Dentro de los hallazgos del diagnóstico se encuentra que por tratarse de una entidad pública la remuneración y las prestaciones son fijadas por el Gobierno nacional, lo que puede ser un impedimento para atraer personal idóneo. Sin embargo, más que la remuneración y las prestaciones, lo que se advierte es que una de las principales problemáticas que aqueja a la entidad es la falta de recursos para ejecutar programas en pro del TH, además de cierta falta de compromiso y motivación pues las actividades del SGC se hacen más para cumplir y pasar las auditorías que por una férrea convicción en las bondades del sistema. Esta situación seguramente no es muy diferente de la que se presenta en otras entidades públicas, donde la implementación de los SGC ha sido una imposición gubernamental sin una labor previa orientada a que los funcionarios interioricen los principios de la cultura de la calidad.
La situación arriba planteada implica la existencia de un SGC desactualizado y con muchas de las actividades que se debían ejecutar en 2017 sin programar. De ahí que, según algunos de los testimonios ofrecidos, la percepción de bienestar del TH ha declinado, lo que va en contravía del mejoramiento continuo, que es la esencia de cualquier SGC.
Dentro de la entidad el TH tampoco tiene el peso que debería tener. Eso ha menguado la efectividad del SGC pues, como se había anotado antes, las personas son fundamentales para lograr el éxito de los sistemas de gestión y conseguir su participación se ha convertido en uno de los principales retos que enfrenta actualmente la alta dirección de la entidad, máxime cuando resulta evidente que los procesos de formación por competencias no se ejecutan.
Existe cierta discriminación entre funcionarios en cuanto a capacitaciones pues, según algunas declaraciones, los funcionarios en provisionalidad no tienen derecho a aquellas. Igualmente, se encontró que las evaluaciones de desempeño que permiten a los funcionarios acceder a ciertos beneficios e incentivos solo son realizadas a los funcionarios de carrera.
De los resultados arrojados por este estudio se concluye que en todas las etapas del proceso de GTH se presentan fallas que afectan la articulación entre TH y SGC, necesaria para lograr un proceso exitoso y sostenido, según lo previsto en las normas de calidad y muy especialmente en la NTC-ISO 9004:2009.
Finalmente, en apoyo a lo dicho hasta aquí, los resultados del diagnóstico muestran que actualmente más de la mitad de los procesos relacionados con la GTH y el SGC se llevan a cabo parcialmente o no son idóneos para el fin pretendido. A esto se suman aquellos procesos que no reciben la importancia debida o que sencillamente no existen en la entidad, como los que tienen por finalidad desarrollar y retener al TH.
