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INTRODUCCIÓN

El éxito sostenido de una organización depende de su capacidad para garantizar buenos resultados económicos y dar respuesta oportuna al surgimiento y evolución de las exigencias empresariales de sus partes interesadas. La coexistencia de múltiples sistemas de gestión en forma paralela en una organización hace difícil el cu- brimiento de los distintos alcances de gestión, así como asegurar su alineación con la estrategia corporativa. Este contexto empresarial hace manifiesta la necesidad de la organización bajo estudio (empresa comercializadora del sector aseo y cosméticos perteneciente a la cadena alimentaria) de adoptar un sistema integrado de gestión (sig) que incluya los ámbitos calidad, ambiental, seguridad y salud en el trabajo e inocuidad de los alimentos.

Según Domingues, Sampaio y Arezes (2015), cada or- ganización debe considerar antes y durante el proceso integración de sistemas de gestión diferentes factores esenciales para el proyecto, entre ellos los siguientes: análisis del entorno organizacional interno y externo, estilo de gestión, competencias internas en teorías de integración, madurez de la gestión de la organización, reputación de la empresa, su posición en el mercado, su dimensión y recursos, etc. De allí surge la necesi- dad de identificar los elementos clave para generar una propuesta de un sistema de gestión integrado ba- sado en los referentes normativos: ntc-iso 9001:2015, ntc-iso 14001:2015, Decreto 1072 de 2015 y ntc-iso22000:2018.

Las organizaciones que aspiran a integrar sus sistemas de gestión deberían tener en cuenta su orientación es- tratégica para decidir el nivel correcto de integración de acuerdo con los beneficios que se buscan (Abad, Dalmau, & Vilajosana, 2014). El proceso de integración de sistemas de gestión implica más que una fusión de los sistemas de gestión y de los procesos existentes en un or- ganización, sino también la comprensión y coordinación de los procesos estratégicos, tácticos y operacionales, del análisis de sus interacciones y posibles sinergias, en la constante búsqueda —de una manera práctica y afín a la organización— de la solución de problemas asociados a la gestión organizacional, la mejora de su desempeño, la mejora de la imagen corporativa, incluyendo al sig en la cultura organizacional.

Como punto de partida para la formulación de una pro- puesta de un sistema de gestión integrado, se hace in- evitable realizar un diagnóstico inicial de la organización bajo estudio. Este análisis busca establecer el estado ac- tual de integración de los requisitos de la organización frente a los referentes normativos que se han de integrar y la madurez de su sistema de gestión.

Se considera la madurez como la medida de la capaci- dad de una organización para alcanzar el éxito sostenido frente al desempeño eficaz y eficiente, a través de su conocimiento y experiencias en la aplicación de los siste- mas de gestión (Asociación Española de Normalización [aenor], 2012; Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación [Icontec], 2018).

Los modelos de madurez apoyan la visión de mejora continua al involucrar niveles discretos incrementales (los niveles más bajos sirven como soporte para alcanzar los niveles de madurez más altos); además, facilitan la visualización del estado actual de una organización y la identificación de las prácticas requeridas para avanzar hacia un nivel superior de madurez (Rodríguez-Rojas & Pedraza-Nájar, 2018).

METODOLOGÍA

El presente estudio utiliza procesos de investigación de tipo mixto (cuan-cual), con un diseño transformativo secuencial (ditras), al mostrar mayor énfasis la fase cua- litativa sobre la cuantitativa, e implica un conjunto de procesos de recolección, análisis, vinculación de datos. Los datos cuantitativos y cualitativos también se inte- gran durante la interpretación, para realizar inferencias producto de toda la información recolectada (metainfe- rencias), con el fin de responder a un planteamiento del problema. Su fundamentación es pragmática al proponer el método más apropiado para un estudio específico, de acuerdo con el planteamiento del problema (Hernández- Sampieri & Mendoza, 2018). El presente artículo se cen- tra en la etapa de diagnóstico del nivel de integración y madurez (figura 1).

El universo poblacional de la organización bajo estudio está confirmado por un total de 86 empleados distribui- dos según su función en la organización de la siguiente manera: administrativo, 39; técnico, 11; comercial, 30; operativo, 6 (figura 2). Para la aplicación de los instru- mentos de diagnóstico de madurez o integración, en esta investigación se utilizan muestras no probabilísticas, también llamadas muestras dirigidas, que suponen un procedimiento de selección orientado por las característi- cas de la investigación y de la herramienta o instrumento que se aplicará, más que por un criterio estadístico de generalización (Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018).

Para el diagnóstico del sistema de gestión de seguri- dad y salud en el trabajo (sg-sst) e identificación de su grado de madurez, se aplica una herramienta con tres instrumentos: el primer instrumento corresponde a la lista de verificación del cumplimiento de requisitos normativos de estructura del sg-stt (Art 2.2.4.6.20 del Decreto 1072 de 2015); el segundo, a la autoevaluación de los “Estándares Mínimos del sg-sst para empleados y contratante”, de acuerdo con la Resolución 1111 de 2017 del Ministerio del Trabajo (ahora Resolución 0312 de 2019); el tercero permite medir el nivel d madurez de la gestión de la stt a través de una escala denomi- nada ema-gsst.

El nivel de madurez de la gestión de la sst de la organiza- ción se determina a través de la medición de 10 variables (tabla 1). Este instrumento es producto del proyecto de investigación “Métodos de evaluación para la toma de de- cisiones en la gestión de la seguridad y salud en el trabajo”, conducida por la docente Yuber Liliana Rodríguez Rojas en el marco del Convenio Universidad Santo Tomás (usta)- Icontec. La confiabilidad de este instrumento tiene un co- eficiente alfa de Cronbach de 0,967 y validez de contenido de constructo (Rodríguez-Rojas & Pedraza-Nájar, 2018).

El instrumento para medir el nivel de madurez del gsst es dirigido a una muestra conformada por tres colabora- dores de la organización:

• El coordinador del sg-sst (líder del área de environ- mental, health & safety [ehs]).

• El representante de los empleados al comité parita- rio de sst (copasst).

• El líder local del departamento de Supply Chain (de- partamento del cual depende el área de ehs dentro de la organización).

Por otra parte, la gtc-iso 9004:2018 proporciona orien- tación a las organizaciones para lograr el éxito sostenido, asociada a los principios de la gestión de la calidad de la norma ntc-iso 9001:2015. Esta guía, en su anexo A, provee una herramienta de autoevaluación de los ele- mentos de un sistema de gestión abarcando seis varia- bles: 1) identidad organizacional, 2) liderazgo, 3) gestión de los procesos, 4) gestión de los recursos, 5) análisis y evaluación de desempeño, 6) mejora, aprendizaje e in- novación. Esta guía también correlaciona estos elemen- tos con cinco niveles de madurez (tabla 2), que pueden personalizarse según las necesidades (Icontec, 2018).

Para la presente investigación se ha considerado la califi- cación de los 31 elementos claves de madurez descritos en el referente normativo. Su aplicación busca establecer fortalezas, debilidades, riesgos, prioridades y planes de acción, así como ayudar a identificar áreas para la mejora e innovación. La herramienta de autoevaluación de la gtc-iso 9004:2018 es diligenciada por el líder del sistema de gestión de calidad (sgc).

En otra investigación realizada dentro del marco de la maestría en Calidad y Gestión Integral del convenio usta- Icontec, Haideé Layma Hernández y Julio Andrés Parra desarrollan el “Instrumento para la medición del nivel de madurez de sistemas integrados de gestión en em- presas colombianas”, que permite determinar el nivel de madurez e integración de los sistemas de gestión en una organización, a partir de las variables que se consideran in- tegradoras, y establecer un plan de acción para incremen- tar ese nivel de integración. La validez del contenido del instrumento es 0,91 (alfa de Cronbach) y w de Kendall con correlación significativa al nivel de confianza de p < 0,05 (Hernández-Martínez & Parra-Salamanca, 2018).

Este instrumento es utilizado para la medición del ni- vel de integración y madurez de los sistemas de ges- tión frente a las normas ntc-iso 9001:2015, ntc-iso 14001:2015, Decreto 1072 de 2015 y ntc-iso 22000:2018, en la organización bajo estudio. Se evalúan 37 variables, de las cuales nueve se consideran integradoras y son usadas para la medición del nivel de integración del sig. El detalle de las variables se muestra en la tabla 3.

Para la aplicación de este instrumento, se seleccionó una muestra no probabilística de seis calificadores de la organización, con roles de líder de proceso, líder sis- tema de gestión o auditor interno-externo. El 50% de la muestra exhibe rol de auditor interno o externo dentro de la organización. La distribución de la muestra dirigida se observa en la figura 3.

Según Hernández-Sampieri y Mendoza (2018), en bús- queda de mayor riqueza, amplitud y profundidad de datos es conveniente tener distintos tipos de datos, pro- venientes de diferentes actores del proceso, y diferentes fuentes e instrumentos de recolección de los datos. En el presente diagnóstico de madurez, la recolección de datos se realizó de forma paralela a través de diferentes fuentes e instrumentos de recolección de los datos.

Posteriormente, los datos recolectados fueron triangu- lados (integrados) por medio de matriz de correlación durante la interpretación para proceder a identificar fac- tores clave que deberían incluirse en la propuesta del sig.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

La aplicación de la “lista de verificación del cumpli- miento de requisitos normativos de estructura del sg-sst (Art.2.2.4.6.20. Decreto 1072 de 2015)”, por el respon- sable del sg-sst, arroja un 98% en el cumplimiento de los requisitos de estructura sg-sst. El único ítem que presenta incumplimiento se relaciona con el requisito de documentación (la matriz de cumplimiento legal se encuentra documentada pero no actualizada).

La autoevaluación de los Estándares Mínimos del sg-sst de la organización en estudio muestra una implemen- tación del 97%, con una valoración aceptable, asociada a la acción de mantener la calificación y evidencias a disposición del Ministerio del Trabajo, e incluir en el plan anual de trabajo las mejoras detectadas.

En referencia al desempeño general del sg-sst por ciclo phva, en la figura 5 se observa que la entidad cumple con 23 de 25 puntos que debe alcanzar en el elemento del planear. En cuanto al elemento del hacer, la entidad cumple con 59 de 60 puntos que debe alcanzar. Los elementos verificar y actuar prese

n referencia al desempeño general del sg-sst por ciclo phva, en la figura 5 se observa que la entidad cumple con 23 de 25 puntos que debe alcanzar en el elemento del planear. En cuanto al elemento del hacer, la entidad cumple con 59 de 60 puntos que debe alcanzar. Los elementos verificar y actuar presentan un cumplimiento máximo (5 y 10 puntos, respectivamente).

Por otra parte, el indicador global del ema-gsst obtenido por la organización bajo estudio, mediante la aplicación del instrumento, es de 73,19, que corresponde a un ni- vel de madurez iv (Gestión Proactiva de la sst); en este nivel de madurez, la organización propende por la pro- moción de ambientes seguros, saludables y orientados a la persona y su entorno, considerando su “participa- ción activa” en la gestión del sst (Rodríguez-Rojas & Pedraza-Nájar, 2018).

La tabla 4 muestra los resultados globales de la evalua- ción del ema-gsst. Las mayores brechas (deltas) se pre- sentan en las siguientes variables: política de sst (-3,70), análisis estratégico (-5,94), participación y comunicación (-4,47), integración de la sg-sst en la organización (-3,06) y evaluación de la sg-sst (-2,36).

Por otra parte, los resultados de la autoevaluación del sgc, a través de la herramienta de autoevaluación del Anexo A de la gtc-iso 9004:2018, determina que el nivel promedio de madurez de los 31 elementos deta- llados del sgc de la organización bajo estudio, respecto a este referencial normativo, se encuentra en el nivel de madurez ii, con una calificación promedio de 2,3. Este valor evidencia una organización que establece procesos para cumplir con las necesidades de algunas partes interesadas y gestiona los procesos clave, como los relacionados con la satisfacción del cliente y las opera- ciones relativas a los productos y servicios; sin embargo, las interacciones entre ellos no están bien determinadas y aún se gestionan de manera reactiva.

El análisis general de los resultados obtenidos muestra que 16 de los 31 elementos evaluados (52%) se sitúan en el nivel de madurez 2, ningún elemento fue calificado con un nivel de madurez 5 (figura 6).

Al agruparse los resultados de la evaluación de los 31 elementos en sus variables, es posible ver que el mayor nivel de madurez respecto a sgc es 3 (caracterizado en términos generales por un enfoque hacia partes interesadas, hacia la planificación a largo plazo, y hacia el fortalecimiento del sgc; se asocia a una estructura organizacional establecida competitiva y una unidad de propósito donde se comunican los valores y las expectativas; se define el desarrollo del liderazgo, en el que los procesos y sus interacciones son estables y se gestionan como un sistema). Este es alcanzado únicamente en la variable “D4 Recursos” con un logro promedio de 3,1.

El menor nivel de madurez encontrado es 1, con un logro promedio de 1,7 asociado a la variable “Análisis y eva- luación de desempeño”; las demás variables se ubican en un nivel de madurez respecto al sgc de 2 (tabla 5).

La aplicación del instrumento para medir el nivel de integración y madurez de un sig en la organización bajo estudio muestra como resultado que el indicador global del nivel de madurez del sig es de 3,47. De acuerdo con la escala usada en el instrumento, corresponde a un nivel de madurez ii (Gestionado): se identifican algunos criterios asociados a los procesos que se integran y su ad- ministración se liga a procedimientos particulares dentro de los sistemas de gestión que permiten garantizar la correcta ejecución de los procesos. Sin embargo, para algunos criterios cada sistema de gestión puede usar diferentes procedimientos. (Hernández-Martínez & Parra-Salamanca, 2018).

El análisis general de los resultados muestra que 12 de los 33 elementos evaluados (36,4%) se sitúan en este nivel de madurez ii, al obtener una calificación mayor o igual que 3,0 y menor que 3,5 (figura 7).

Respecto a las variables integradoras, el diagnóstico de la entidad en cuestión muestra un valor ponderado de 3,24. En la figura 8 se observa el comportamiento de las variables integradoras para el ejercicio de la organización estudiada. En términos generales, el nivel de integración de los sistemas de gestión se ubica en valores acordes a niveles intermedios y bajos con puntuaciones entre 2,67 y 3,67.

La calificación más baja (2,67) corresponde al elemento instructivos de trabajo integrados. Según Hernández- Martínez y Parra-Salamanca (2018), esta calificación muestra que las normas no están integradas y los criterios asociados a los procesos son ejecutados algunas veces de forma inconsistente, con resultados difíciles de predecir. Es prioritaria la intervención a este elemento para avanzar en el nivel de integración de la gestión organizacional.

Los factores críticos estratégicos son aquellos elemen- tos del sig que se consideran base fundamental de la organización y que direccionan las decisiones a largo plazo, influyen en la cultura de la organización y marcan la visión de esta (Hernández-Martínez & Parra-Salamanca, 2018). Este grupo de variables de la organización alcanza el valor más alto de cumplimiento porcentual (71,3%), con respecto a los otros dos grupos de factores críticos (tabla 6). Los factores críticos tácticos incluyen aquellos requisitos que incorporan las dimensiones y las formas que la organización planea utilizar para conseguir las me- tas de la organización; para este grupo, la organización ob- tiene un cumplimiento porcentual de 69,8%. Los factores operativos incluyen aquellas variables que se relacionan con el factor humano y que están directamente relacio- nados con los comportamientos y atributos asociados a este (Hernández-Martínez & Parra-Salamanca, 2018); para este grupo, la organización evaluada obtiene un porcentaje de cumplimiento de 65,2%.

El análisis de los porcentajes de cumplimiento muestra un enfoque de integración de la organización de arriba hacia abajo: integración inicial de variables estratégi- cas, para proseguir posteriormente con la integración de las variables tácticas y, finalmente, la integración de la variable de tipo operacional, en congruencia con lo encontrado por Bernardo, Casadesus, Karapetrovic y Heras (2009). Estos autores, al analizar empíricamente los niveles de integración de los sig, concluyen que las organizaciones comienzan la integración principalmente con los objetivos estratégicos, la documentación y los procedimientos; la integración de las operaciones y tácticas son realizadas posteriormente.

La propuesta de un sistema de gestión para esta organización buscará llevar la integración tal como lo señala Bernardo (2014), como una forma de innovación interna, organizacional e incremental a corto plazo para llevar el nivel actual de madurez ii (gestionado) a un nivel de madurez iv (predictivo). De este modo, se espera que, para la organización, los criterios que se disponen por procesos estándares sean explotados y generen valor a los sistemas de gestión, y su desempeño permita pre- decir los posibles cambios o variaciones de los procesos pasando de acciones preventivas a acciones proactivas.

Respecto al diagnóstico del sg-sst, en la tabla 7 se mues- tran las variables que presentan los mayores deltas, su ex- plicación basada en los resultados de los indicadores y de lista de verificación del cumplimiento de requisitos nor- mativos de estructura del sg-sst. (Art.2.2.4.6.20, Decreto 1072 de 2015) y de la autoevaluación de los estándares mínimos del sg-sst de la organización bajo estudio.

Por otra parte, para avanzar a corto plazo en el nivel de madurez del sgc, se sugiere la intervención inmediata en las variables con nivel de madurez i y ii para llevar- las a un nivel de madurez iii. Se asocia al nivel iii de madurez organizaciones con la capacidad de entregar resultados predecibles y su desempeño ha alcanzado al de las organizaciones promedio en el sector en el que la organización opera; algunos procesos incluyen un enfo- que para la aplicación eficaz y eficiente de los recursos; se recopila la información disponible para actualizar y comprender el contexto, la política, la estrategia y los objetivos de la calidad de la organización de manera planificada; los esfuerzos de mejora, aprendizaje e innovación pueden demostrarse en la mayoría de los productos y algunos procesos clave. La tabla 8 señala las variables que deben intervenir, el logro actual y la descripción de las brechas identificadas para alcanzar el nivel de madurez 3.

Respecto al nivel de integración del sig, es necesario realizar intervención a las variables integradoras para avanzar al nivel de madurez iv (predictivo), en la tabla 9 se señala el logro que se debe alcanzar.

Concluida la fase de diagnóstico, se continúa con el análisis a través de triangulación de datos recolectados e integrados por medio de conexión durante la interpretación. Se consideran las variables integradoras como los elementos comunes en dos o más sistemas de gestión y que por sus características estratégicas tienen una mayor influencia en su integración como los señalan Hernández-Martínez y Parra Salamanca (2018). Por ello, se constituyen como punto de partida para la interpre- tación de resultados por conexión. La triangulación de datos se desarrolla a través de una matriz de correlación entre las variables integradoras, categoría de factor crítico, el logro a alcanzar, las estrategias obtenidas como resultado de la aplicación de las diferentes herramientas e instrumentos de diagnóstico, y los requisitos de los cuatro referentes normativos que se deben integrar.

En segundo lugar, se considera que un sistema de gestión eficaz debe resultar como un producto alineado e integrado con las acciones y esfuerzos estratégicos que han sido seleccionados para conseguir los objetivos de la empresa, mejorar en competitividad y sostenibilidad frente a un mercado globalizado, y mejorar en la colaboración, satisfacción y comunicación con las principales partes interesadas externas a la organización. La triangulación de datos incluye la correlación de todos los factores críticos categorizados como estratégicos no incluidos en las variables integradoras, en búsqueda de conservar un enfoque de integración de arriba hacia abajo (estratégico, táctico, operacional).

En tercer lugar, se incluyen las variables no considera- das anteriormente, con brechas significativas y, por lo tanto, se asocian dos o más estrategias de intervención resultantes del análisis de por lo menos dos herramientas/instrumentos de diagnóstico. Las estrategias de intervención de estas variables planteadas a partir del diagnóstico de madurez del sig buscan el avance al nivel de madurez iv (predictivo).

El resultado de la triangulación de datos permite establecer las siguientes 21 variables como claves y prioritarias (tabla 10) para incluir en el proceso de integración del sistema de gestión de la organización bajo estudio y, en consecuencia, se contemplan en la propuesta de sistema integrado para esta entidad.

CONCLUSIONES

Los resultados obtenidos de los diagnósticos de madurez del sg-sst y de sgc indican que la estrategia de integración seguida por la organización bajo estudio es, en primer lugar, el sg-sst, que muestra un nivel de madurez iv (gestión proactiva de la sst); en ese nivel, la organización propende por la promoción de ambientes seguros, saludables y orientados a la persona y su en- torno, considerando su “participación activa”; luego, el Sistema de Gestión Ambiental (sga), que se encuentra parcialmente integrado con el sg-sst; posteriormente, se ubica el sgc con un nivel de madurez ii, evidenciando una organización que planifica su ejecución, posee enfo- que en el cliente, pero aún se gestiona de manera reac- tiva y, en último lugar, se ubica el Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria (sgia), cuyos requisitos aplicables se encuentran en proceso de implementación (figura 9).

Respecto al diagnóstico del nivel de integración y madurez del sig, la aplicación arroja como resultado un nivel de madurez ii (gestionado), caracterizado por un sistema de gestión donde se identifican algunos criterios asociados a los procesos que se integran y su administración se relaciona a procedimientos particulares dentro de los sistemas de gestión que permiten garantizar la correcta ejecución de los procesos. Sin embargo, para algunos criterios cada sistema de gestión puede usar di- ferentes procedimientos (Hernandez Martinez & Parra Salamanca, 2018).

La propuesta de un sistema de gestión para esta organización buscará llevar la integración —tal como lo señala Bernardo (2014)— como una forma de innovación interna, organizacional e incremental a corto plazo (fase para llevar el nivel actual de madurez ii (gestionado ) a un nivel de madurez iv (predictivo), donde se espera para la organización que los criterios que se disponen por procesos estándares sean explotados y generen valor a los sistemas de gestión; además, su desempeño debe permitir predecir los posibles cambios o variaciones de los procesos, pasando de acciones preventivas a acciones proactivas; finalmente, involucra intrínsecamente el avance del nivel de madurez de los elementos asociados al sgc de la organización con un enfoque de éxito sostenido.

El enfoque de integración mostrado por la organización bajo estudio de arriba hacia abajo: integración inicial de variables estratégicas, para proseguir posteriormente con la integración de las variables tácticas y finalmente la integración de las variables de tipo operacional, es congruente con lo encontrado por Bernardo et al. (2009).

En el presente estudio, la triangulación de los datos obtenidos por la aplicación de diferentes instrumentos de diagnóstico de madurez muestra su utilidad al aumentar la visión general de la entidad estudiada. En la búsqueda de patrones de convergencia, cada instrumento de diagnóstico evalúa la madurez organizacional desde una perspectiva diferente, lo que permite en algunos casos corroborar hallazgos y en otros complementarlos. Se considera la utilización de la triangulación de datos y su utilidad extrapolable a futuros diagnósticos de madurez organizacional en diversos tipos de entidades y sectores productivos.

El diagnóstico inicial del sg-sst, del sgc y del sig se realiza mediante la herramienta de evaluación de ma- durez. Sus resultados, al correlacionarse con el direccio- namiento estratégico organizacional, proporcionan datos específicos que permiten formular de manera práctica la propuesta de integración de la entidad, como el nivel de madurez actual de la organización, el nivel de la madurez objetivo a alcanzar, y asimismo determinan y priorizan las brechas a intervenir.

La aplicación, revisión y análisis periódico de los resultados de autoevaluaciones de los sistemas de gestión e instrumentos para la medición de su nivel de madurez son herramientas con potencial aporte al aprendizaje or- ganizacional, al promover la búsqueda de la mejora de la gestión, al ser soporte de la planificación y priorización de planes de acción, implementación de mejoras e innova- ciones, promover el compromiso de las partes interesadas y apoyar la planificación estratégica organizacional, por lo cual se sugiere no limitar su aplicación a la fase inicial de procesos de integración.

REFERENCIAS

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