INTRODUCCIÓN

Tal como lo señala Flaherty (2001), la tecnología es el motor del cambio y el conocimiento (es decir, la infor- mación en acción) es su combustible; por lo tanto, el ritmo de todo cambio se puede observar en el avance de las herramientas tecnológicas y en la calidad del conocimiento que está presente en cada momento de la historia. Esta premisa la complementa Xavier Ferrás (2016), líder reconocido internacionalmente en temas de innovación, cuando explica las cuatro revoluciones industriales así:

La primera es la energética (desde la máquina de vapor hasta la llegada de la electricidad). La segunda es la de la gestión (con la producción en masa y la eclosión de las ciencias de la administración). La tercera es la de la infor- mática (la era del silicio, desde los ordenadores de válvulas de vacío hasta los smartphones). Pero la cuarta revolución industrial no será sólo la ‘industria 4.0’ será la revolución del conocimiento, en todas sus dimensiones. La información ya no es poder. El conocimiento lo es. (p. 1)

La cuarta revolución industrial estará marcada por la reunión de lo físico con lo digital y lo biológico, a tra- vés del uso intensivo de Internet, de la digitalización y de la comunicación en línea. Esta situación es parti- cularmente retadora para las pymes, que en cualquier economía representan el mayor número de unidades económicas y generan aportes importantes al empleo, y que tendrán que acudir a la gestión del conocimiento si quieren sobrevivir.

Por lo tanto, resulta apropiado plantearse cómo pueden las pymes gestionar el conocimiento necesario para competir en un entorno globalizado, tecnológicamente acelerado y con las limitaciones de recursos que las caracterizan. De acuerdo con Álvarez-Álvarez, Castro-Rojas y Peña (2013):

La importancia estratégica que tienen los datos, la información y el conocimiento se puede aprovechar mejor, si de manera consciente la organización articula el sistema de gestión de la calidad, orientado a mejorar la relación con los clientes, con la gestión documental, orientada a captu- rar, organizar y facilitar los documentos que contienen los datos y la información, con la gestión del conocimiento, que se enfoca en encontrar y poner a disposición de la or- ganización, el conocimiento que requiere para mejorar su desempeño. (p. 117)

Esta premisa se constituye en un insumo relevante para la elaboración del modelo propuesto, por lo que se decide tomar como plataforma o fundamento para ello el sistema de gestión de la calidad, tal como se plantea en la norma técnica internacional ntc iso 9001 Sistemas de gestión de

la calidad. Requisitos (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación [Icontec], 2015), articulado con el sistema de gestión documental, establecido en la norma técnica internacional iso 30301 Information and do- cumentation. Management system for records (International Organization for Standardization [iso], 2011).

El modelo iso 9001 es conocido y ha sido ampliamente implementado por las organizaciones latinoamericanas y colombianas (iso, 2015); este modelo promueve que el sistema de gestión de la calidad tenga un enfoque basado en procesos, es decir, que la gestión sea horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus esfuerzos hacia las metas principales de la organización (iso, 2003). También insiste en que durante la planificación y la ejecución se promueva una actitud preventiva, mediante la identificación y análisis de riesgos y oportunidades.

La orientación hacia los procesos que postula el modelo iso 9001 implica la determinación de los procesos, de su secuencia y de sus interacciones, con el fin de alcanzar los objetivos previstos en el direccionamiento estratégico de la organización; la gestión de estos procesos y del sistema de gestión que conforman se puede hacer mediante el uso del ciclo de la mejora o ciclo phva (por planificar, hacer, verificar y actuar), que se puede describir así: hay que planificar lo qué se quiere lograr y entender para qué se quiere lograr, además de organizar el tiempo, estimar los recursos que se necesitan y consignarlo todo en un plan; capacitar a las personas en el plan y enseñarles a hacer bien lo planificado; posteriormente, se debe verificar periódicamente si se está cumpliendo lo planificado y, de acuerdo con el resultado de la verificación, hay que actuar en consecuencia.

Por otra parte, la norma técnica iso 30301 (iso, 2011) hace referencia a la integralidad que debe existir en los procesos y controles para los documentos utilizados en las organizaciones desde el momento de su creación, durante el tiempo que deben permanecer accesibles para facilitar su consulta durante su uso en la toma de decisiones y en la conservación de estos en el mediano o largo plazo, de manera que se garanticen su legibilidad y autenticidad.

En el marco de las anteriores consideraciones, este estudio propone la elaboración de un modelo para facilitarle a las pymes la identificación y la gestión del conocimiento necesario para llevar a cabo sus operaciones en condiciones controladas, apoyándose en la gestión de la calidad y la gestión documental. El modelo debe orientar la gestión del conocimiento en cuanto a su reconocimiento, transmisión, utilización y conservación, así como en relación con su transformación en una plataforma que favorezca la sostenibilidad en el tiempo de la organización y que sea la base para producir innovación.

El modelo propuesto se apoya en modelos de gestión del conocimiento previos, como los que se analizan más adelante, pero sin las complejidades que algunos de estos poseen, para hacerlo accesible a las pymes.

METODOLOGÍA

Se aplicó un método cualitativo basado, por una parte, en una revisión de literatura sobre las teorías, modelos e ini- ciativas más aplicadas para la gestión del conocimiento en organizaciones, a partir de estudios realizados en los últimos quince años; se identificaron cinco teorías prin- cipales y los modelos más aplicados que se derivan de dichas teorías, analizando su aplicabilidad a las pymes. Por otra parte, se identificaron prácticas reales de gestión del conocimiento y de la documentación en pymes se- leccionadas, a través de una entrevista semiestructurada que cubría las categorías de archivo, gestión documental, gestión de la calidad y gestión del conocimiento. Las entrevistas se aplicaron como parte del trabajo de grado de estudiantes del programa Sistemas de Información y Documentación de la Universidad de La Salle, y se llevaron a cabo en empresas pymes de de la siguiente manera:

Diana Milena Rodríguez Benavides entrevistó una muestra de 19 pequeñas empresas de los sectores de servicios, industrial y comercio del municipio de Soacha.

• Adriana Castillo Aunta aplicó 5 entrevistas a pequeñas empresas de los sectores de servicios, industrial y comercio del municipio de Mosquera.

• Andrea Yesenia Martínez Cely aplicó la entrevista en 8 laboratorios clínicos del barrio Olaya de Bogotá.

• José Alexander Barrera Ruíz entrevistó 15 panaderías en Bogotá.

La selección de las muestras tuvo como punto de partida el registro mercantil de los respectivos municipios para ubicar a las pymes, y se utilizó el criterio de muestreo por conveniencia dada la dificultad para aceptar la entrevista por parte de las organizaciones.

Los resultados se analizaron mediante la elaboración de redes de sentido y mapas conceptuales, con el fin de organizar e interpretar las respuestas y encontrar cone- xiones entre las categorías propuestas.

RESULTADOS

En su libro Post-capitalist Society, Drucker (1994) esta- blece que el recurso básico de la nueva economía no es ni la tierra, ni el trabajo, ni el capital, sino el conocimiento. La tierra, el trabajo y el capital no desaparecen, pero se vuelven secundarios. El valor se genera ahora por la productividad y la innovación, resultado de aplicar el conocimiento al trabajo. Asimismo, Drucker (1992) establece tres prácticas que deben abordar las organiza- ciones en esta nueva realidad: la primera es un proceso de mejoramiento continuo —lo que los japoneses lla- man kaizen—; la segunda tiene que ver con aprender a explotar el conocimiento como fuente de generación de riqueza; finalmente, la tercera indica que cada organiza-ción debe aprender a innovar con procesos ordenados y sistemáticos basados en el conocimiento.

Para sobrevivir en el entorno actual, las organizaciones deben gestionar en forma coherente el conocimiento y, de esa manera, mitigar los riesgos a los que se encuen- tran expuestas en las relaciones con sus clientes y otras partes interesadas; los sistemas de gestión basados en normas técnicas internacionales pueden utilizarse para articular dicho conocimiento y orientarlo eficazmente a la mitigación de sus riesgos (Peña, 2017).

Las pymes constituyen en cualquier país el grupo pre- dominante de empresas y, generalmente, superan el 95% de las unidades económicas, contribuyendo sig- nificativamente a la creación de empleo y de riqueza, y satisfaciendo necesidades en mercados que son poco atractivos para las empresas más grandes.

En Colombia las empresas se clasifican —de acuerdo con la Ley 590 de 2000 y la Ley 905 de 2004— en micro, pequeñas, medianas y grandes empresas; el término pymes hace referencia al grupo de empresas pequeñas y medianas con activos totales superiores a 500 y hasta 30.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes (smmlv). De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (oecd, 2014), las pymes comprenden entre el 60% y 70% de la fuerza laboral de los países pertenecientes al acuerdo. El Banco Mundial (2015) señala que las pymes contribuyen con más del 60% de los empleos formales y con más del 40% del producto interno bruto de las economías emergen- tes. Según la revista Dinero (“Estas son las pymes…”, 2017), en Colombia las pymes generan el 80% del empleo y las 1.000 más grandes —clasificadas por sus ventas— facturaron en el 2016 $19 billones de pesos, que equivalen a más de 6.500 millones de dólares; de las 25.000 empresas que reportan sus estados financieros a la Superintendencia de Sociedades, unas 20.000 son pymes. Sin embargo, y de acuerdo con la misma publi- cación, una pyme colombiana genera cinco veces menos valor agregado que una gran empresa.

La Asociación Nacional de Instituciones Financieras (anif) lleva a cabo semestralmente desde el 2006 la Gran Encuesta Pyme (gep), a una muestra de más de 1.800 pymes de los sectores de industria, comercio y servicios; los resultados de la encuesta se resumen en el Indicador Pyme Anif (ipa) que permite visualizar el clima económico para las pymes, y que compara las va- riaciones semestrales en cuatro campos: 1) la situación económica actual, 2) el volumen de ventas, 3) las expec- tativas de desempeño y 4) las expectativas de ventas. La medición para el segundo semestre de 2017 arrojó un ipa de 54, valor por debajo del rango de entre 55 y 75 que se considera como un “clima económico bueno”, lo que es consistente con la desaceleración económica del país, y que significa mayores retos para la supervivencia de las pymes al tener que enfrentar un ambiente turbulento (anif, 2017a).

Algunas de las características que diferencian a las pymes de grandes organizaciones son, entre otras, las siguientes (Rodríguez, 2015):

• Administración empírica. Los administradores de las pymes suelen ser sus propietarios, emprendedo- res que desconocen los fundamentos del desarrollo organizacional y, por lo tanto, copian modelos de negocio que han sido probados en otros campos o proceden intuitivamente para la toma de decisiones.

• Organización informal. La estructura de funciones y relaciones entre las personas es voluble, surge espontáneamente y no se documenta; al carecer de planificación, se ajusta según la dinámica de la empresa, creando duplicidades, inconsistencias y vacíos en las funciones.

• Inestabilidad económica. La inestabilidad económica se determina por variaciones grandes en el flujo de ingresos que se originan por fluctuación en la comercialización de los productos y servicios, los cuales inciden negativamente sobre el flujo de caja, los pagos a proveedores y empleados, y los excedentes.

• Falta de conocimiento. La falta de conocimiento puede afectar tanto las actividades misionales como los aspectos administrativos y financieros de la or- ganización; no se identifica el conocimiento nece- sario para operar eficaz y eficientemente, ni cómo se debe proteger, transmitir o incrementar dicho conocimiento.

En un estudio anterior (Álvarez-Álvarez et al., 2013), se estableció la convergencia entre los enfoques de la gestión del conocimiento, de la calidad y documental con el propósito de configurar un modelo de gestión del conocimiento. Este estudio mostró que el eje ar- ticulador entre la gestión del conocimiento, la gestión de la calidad y la gestión documental deberían ser los procesos que define el sistema de gestión de la calidad. También se comprobó que los datos, la información y el conocimiento se puede aprovechar mejor si la organiza- ción articula de manera consciente el sistema de gestión de la calidad —orientado a mejorar la relación con los clientes—, la gestión documental —dirigida a capturar, organizar y facilitar el flujo de los documentos que con- tienen los datos y la información— y la gestión del cono- cimiento —enfocada en encontrar y poner a disposición de la organización el conocimiento que requiere para mejorar su desempeño— (Álvarez-Álvarez et al., 2013). La gestión de la calidad y la gestión documental contie- nen elementos que fomentan la cultura por medio de la toma de conciencia y la comunicación interna. También convergen en el proceso de captura de conocimiento. Por su parte, la gestión documental permite soportar el co- nocimiento, preservándolo y facilitando su transmisión a quienes deben utilizarlo.

La norma técnica internacional ntc iso 9001:2015, ampliamente utilizada por organizaciones en todo el mundo, propone unos requerimientos mínimos para implementar un sistema de gestión de la calidad (Icontec, 2015) y promueve que las organizaciones adopten un modelo de gestión por procesos, que se orienta a incre- mentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas, mediante el cumplimiento de sus requisi- tos. La comprensión y gestión de los procesos que se interrelacionan constituyendo un sistema contribuye al logro de los resultados previstos y, al controlar y regular las interrelaciones e interdependencias entre los proce- sos del sistema, se puede mejorar el desempeño global de la organización. La estructura general de esta norma técnica adopta el ciclo phva y se representa según la figura 1, en la que los números corresponden a capítulos de la norma.

La citada norma se fundamenta, entre otros, en los siguientes principios para la gestión de la calidad:

i) Enfoque al cliente. La gestión de la calidad debe orientarse principalmente a cumplir los requisitos del cliente y a tratar de exceder sus expectativas.

ii) Compromiso de las personas. Las personas competentes, empoderadas y comprometidas son esen- ciales para aumentar la capacidad y para generar valor.

iii) Enfoque a procesos. Se alcanzan resultados previsibles, eficaces y eficientes cuando las actividades se gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema;

iv) Toma de decisiones basada en la evidencia. Las decisiones basadas en datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados.

v) Mejora. Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora.

La teoría con mayor afinidad y correlación con el sistema de gestión de la calidad basada en el modelo ntc iso 9001:2015 es la teoría de la creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (Camison-Zornoza, Boronat- Navarro, Villar-López, & Puig-Denia, 2009). Esta teo- ría considera las organizaciones como sistemas sociales abiertos que interactúan con su entorno, donde se ana- liza la conversión del conocimiento tácito que poseen las personas y su compromiso para convertirlo en co-nocimiento explícito, orientado a mejorar resultados en cuanto a las relaciones con los clientes.

El modelo de la norma técnica ntc iso 9001:2015 tiene tres partes claramente definidas en relación con el co- nocimiento que se gestiona en una organización. En una primera parte, existe un conocimiento que debe ser identificado: (i) la organización y su contexto, (ii) las necesidades y expectativas de las partes interesadas y (iii) los requisitos del cliente. En una segunda parte, este conocimiento debe ser procesado por la organiza- ción para generar más conocimiento. En la última parte, el conocimiento debe ser explotado para (i) obtener pro- ductos y servicios y (ii) satisfacer a las partes interesadas (figura 2).

Teniendo en cuenta lo anterior, debe establecerse cómo debe gestionar la empresa el conocimiento. En este sen- tido, de las múltiples teorías asociadas con gestión del conocimiento ya expuestas, la denominada “Empresa creadora de conocimiento” de Nonaka y Takeuchi es la que más brinda herramientas para diseñar un modelo al interior de las organizaciones; según estos autores, el conocimiento es “un proceso humano y dinámico de justificación de las creencias personales para perseguir la verdad”. La creación del conocimiento se inicia a nivel individual como una “creencia verdadera justificada” y luego, a través de las interacciones sociales de los individuos, estas creencias se consolidan y convierten en un conocimiento compartido a nivel de la organiza- ción. El modelo se fundamenta teóricamente en dos dimensiones: una epistemológica y otra ontológica, estableciéndose entre ellas una interacción dinámica; la dimensión epistemológica se desagrega en conocimiento tácito y conocimiento explícito, mientras que en la dimensión ontológica el conocimiento se desarrolla a nivel individual, grupal, organizacional e interorganizacional. La interacción entre estas dos dimensiones se esquema- tiza en la denominada “espiral del conocimiento”

La empresa creadora de conocimiento

Ikujiro Nonaka (1994) ha desarrollado y propuesto un modelo de gestión del conocimiento, basado en la existencia de dos tipos de conocimiento: el conocimiento explícito y el conocimiento tácito. El conocimiento explícito puede ser expresado en palabras o números y puede ser rápidamente compartido y transmitido en forma de datos, fórmulas científicas, especificaciones, manuales y similares. Por otra parte, el conocimiento tácito es alta- mente personal, siendo muy complicado formalizarlo, comunicarlo o compartirlo. Hay dos dimensiones en el conocimiento tácito: la primera es de carácter técnico, lo que comúnmente se conoce como know-how; la segunda es la dimensión cognitiva, que consta de creencias, idea- les, valores, esquemas y modelos mentales que están profundamente inmersos en cada persona.

El modelo es un proceso en espiral de interacción entre conocimiento explícito y conocimiento tácito, común- mente denominado seci, por las iniciales de los patrones que maneja: socialización, externalización, combinación e internalización. La combinación de las dos categorías hace posible la conceptualización de cuatro patrones de trasmisión del conocimiento.

La socialización es el primer patrón, que conlleva el inter- cambio de conocimiento tácito entre individuos; se basa en procesos de empatía y en compartir experiencias de vida. En la práctica, la socialización involucra procesos de captura de conocimiento a través de la proximidad física. Un segundo patrón es la externalización, donde el conocimiento tácito se vuelve explícito; es decir, el conocimiento se traduce a formas comprensibles que pueden ser entendidas por otros. Durante la etapa de externalización el individuo se integra a un grupo y se vuelve uno con el grupo. La combinación es el tercer patrón, que involucra la conversión de un conocimiento explícito en formas más complejas de conocimiento explícito, en esta etapa son claves los procesos de comunicación, difusión y sistematización de conocimiento. En la práctica, la fase de combinación conlleva tres procesos: (i) captura e integra- ción de nuevo conocimiento explicito; (ii) diseminación de conocimiento explícito y (iii) edición y proceso del conocimiento explícito para que sea más útil para la or- ganización (i. e., documentos como planes, reportes, datos del mercado, etc.). El cuarto patrón es la internalización, que hace referencia a convertir conocimiento explícito en conocimiento tácito. Aquí el individuo hace suyo el conocimiento de la organización. En la práctica la internalización posee dos dimensiones: la primera conlleva la actualización de conceptos relacionados con estrategia, táctica, innovación o mejoras en la organización; la segunda conlleva procesos de aprendizaje personal como aprender haciendo simulaciones o experimentos.

Para que estos procesos se puedan dar de mejor forma, Nonaka y Konno (1998) traen el concepto de Ba, ori- ginalmente propuesto por el filósofo japonés Kitaro Nishida y desarrollado posteriormente por H. Shimizu. El Ba puede asimilarse a un espacio compartido donde emergen relaciones, espacio que puede ser físico, vir- tual, mental o cualquier combinación de ellos. Nonaka y Konno (1998) consideran que el conocimiento se en- cuentra integrado en este tipo de espacios, existiendo en muchos niveles en una organización y estando co- nectados entre sí.

Los cuatro tipos de espacios (Ba) corresponden a las cuatro etapas del modelo seci. Cada espacio soporta un proceso de creación del conocimiento. Hay un espacio que se denomina de origen, el primero, donde los indivi- duos comparten sentimientos, emociones, experiencias y modelos mentales, que representa la fase de socialización; los elementos organizacionales que más estre- chamente se relacionan en este espacio son la visión y la cultura. Un segundo espacio, el de interacción, es el lugar donde el conocimiento tácito se hace explícito — fase de externalización— y donde el diálogo es el componente clave para la transformación de conocimiento. El espacio cibernético, el tercero, se asocia a la fase de combinación. Este espacio cibernético es el lugar donde se genera y sistematiza nuevo conocimiento explícito, junto con la información y el conocimiento explícito existente. El sistema documental es el soporte en este tipo de espacios. Por último, el espacio de ejercicio soporta la fase de internalización del conocimiento, donde el uso del conocimiento formal (explícito) en la vida real o en aplicaciones simuladas permite que el conocimiento se interiorice en las personas. La figura 3 muestra los procesos relacionados con la creación de conocimiento.

Al considerar estos espacios en los procesos de calidad, puede asimilarse que la etapa de planear involucra emplear los resultados de los procesos de identificación de conocimiento —de la organización y su contexto, de las partes interesadas y del cliente— y también del cono- cimiento resultado de los procesos del ciclo phva. Aquí se comparten sentimientos, emociones, experiencias y modelos mentales, desde la organización, la visión y la cultura. Esta etapa estaría muy relacionada con la fase de socialización y un espacio de origen la soportaría.

Por otra parte, la etapa de hacer conlleva la imple- mentación de lo planeado, es decir, se convierte el conocimiento tácito en explícito, como en la fase de externalización de modelo seci. Un espacio de interacción soportaría esta etapa.

La etapa de verificación conlleva realizar seguimiento, medición, análisis y discusión de los resultados, teniendo como referentes la información y el conocimiento pre- viamente generado. Nótese que esta etapa se relaciona con la fase de combinación, correspondiente a la interac- ción de nuevo conocimiento explícito con información y conocimiento existente, generando y sistematizando conocimiento explícito en toda la organización. El espa- cio cibernético corresponde al espacio de interacción de esta fase del conocimiento.

Por último, el actuar conlleva tomar acciones para me- jorar, lo que implica aprender e interiorizar el conoci- miento explícito; es decir, es la fase de internalización del conocimiento que puede soportarse por el espacio de ejercicio.

Modelos de Gestión del Conocimiento para pymes del Comité Europeo de Normalización y modelo español derivado

El Comité Europeo de Normalización (cen) publicó en marzo del 2004 una serie de Normas (cwa 14924) como guía para las buenas prácticas en gestión del conocimiento. Estas cinco normas están enfocadas en (1) esta- blecer un marco sobre la gestión del conocimiento; (2) explicar cómo crear una cultura para introducir gestión del conocimiento; (3) suministrar elementos para im- plementar gestión del conocimiento en pequeñas y me- dianas empresas; (4) medir la gestión del conocimiento y (5) explicar la terminología asociada a la gestión del conocimiento. Las normas buscan llevar a las pequeñas y medianas empresas la gestión del conocimiento como elemento de competitividad. El modelo cen tiene tres capas, según se observa en la figura 4:

La primera capa se centra en el eje del negocio, que debe estar en el centro de cualquier iniciativa de gestión del conocimiento. Representa los procesos de valor agre- gado de la organización que incluyen, típicamente, el desarrollo de una estrategia, desarrollo de un producto/ servicio, fabricación, entrega, ventas y soporte al cliente (figura 5). Estos procesos representan el contexto orga- nizacional en el que el conocimiento crítico —como el conocimiento acerca de productos, servicios, clientes o tecnología— es creado y aplicado. Esto procesos invo- lucran a aquellos que interactúan con la organización, como proveedores, socios y clientes.

La segunda capa está relacionada con las actividades de gestión del conocimiento que han sido identificadas como las más ampliamente usadas en Europa (figura 6):

(i) identificar conocimiento, (ii) crear conocimiento, (iii) almacenar conocimiento, (iv) compartir conocimiento y (v) usar conocimiento. Estas actividades tradicional- mente soportan el eje del negocio y los procesos de negocio.

Por último, se encuentran los facilitadores que confor- man la tercera capa y comprenden dos categorías prin- cipales que se complementan (figura 7). La primera, el conocimiento personal, incluye todas las capacidades de las personas, tales como ambiciones, destrezas, creen- cias o experiencias que pueden ser desarrolladas a nivel personal o grupal para generar mejoras desde el manejo del conocimiento. La segunda, las capacidades de co- nocimiento organizacional, son aquellas que los líderes tienen que establecer para permitir un manejo efectivo del conocimiento dentro de procesos de valor agregado, desde partes interesadas internas (i. e., gerentes y em- pleados) y socios externos (i. e., clientes y proveedores). Estas capacidades incluyen misión, visión, estrategia, diseño de procesos y estructuras organizacionales, como también el desarrollo de conocimiento colectivo de una organización —activos del conocimiento—.

La norma une 412001 de diciembre de 2008, Guía práctica de gestión del conocimiento (Asociación Española de Normalización [aenor], 2008), parte del modelo cen para la creación de un modelo propio (modelo español). El modelo español constituye el marco conceptual que recoge planteamientos metodológicos, referencias a casos y herramientas que facilitan y orientan el desarrollo de proyectos de gestión del conocimiento, y su estructura general se observa en la figura 8.

Debe notarse la similitud con las tres capas propuestas por el modelo cen. En el marco de este modelo, deben destacarse las prácticas de gestión de conocimiento que se han de implantar agrupadas en un enfoque, tal y como se ejemplifica en la figura 9, en un flujo de conocimiento.

En este punto es importante notar que, en los modelos cen y español, la primera y tercera capas —o primer y tercer componente— están muy ligadas a procesos dentro de la organización, y la segunda capa —o segundo componente— es propia de la gestión del conocimiento. Consecuentemente, puede considerarse tomar esta segunda capa —o segundo componente— e introducirlo en un sistema de gestión de calidad por procesos, como la ntc iso 9001:2015, que maneja de una manera más acertada la primera y tercera capas —o primer y tercer componente—. De esta forma, se puede diseñar un modelo más simple y más aplicable a pymes.

La gestión documental como soporte de la gestión del conocimiento

Tal y como señalan Álvarez-Álvarez et al. (2013), la documentación resulta muy importante en una organización, así como su gestión, debido a cuatro razones fundamentales:

• Permite y facilita la comunicación del sistema de gestión con todas las partes interesadas (provee- dores, empleados, clientes, gobierno, accionistas, etc.).

• Suministra un marco de operación claro y eficiente, pues permite declarar la forma en que se llevarán a cabo las actividades.

• Provee evidencia objetiva de cómo se alcanzan los resultados, y genera una base para evaluar y mejo- rar la eficacia y adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.

• Es la base para la formación inicial y la actualización periódica de los empleados.

La gestión de los documentos se relaciona con el di- seño normalizado de los documentos, el control tanto de la duplicidad como de versiones, la simplificación, el control y uso de procedimientos, la adecuada organiza- ción e implementación de los procesos archivísticos de clasificación, ordenación y descripción de la documen- tación de una organización, así como la conservación, valoración, disponibilidad para la toma de decisiones y eliminación de documentos que carecen de valor para la gestión. Lo anterior conlleva, en la práctica, la fijación de políticas y normas, la asignación de responsabilida- des, el establecimiento de procesos y procedimientos para que un documento sirva de soporte auténtico, con fiabilidad, integridad y de conformidad con las activida- des propias de la entidad, que garantice la continuidad de las actividades, además del cumplimiento de las normas legales.

La norma técnica iso 30301:2011 hace referencia a esta integralidad en lo relacionado con procesos y controles para los documentos desde su creación, donde el requi- sito fundamental es que los documentos permanezcan accesibles en el tiempo que sea necesario. La norma en este sentido es muy clara cuando requiere de la imple- mentación de una política y unos objetivos de gestión documental y la definición de controles desde el origen del documento hasta su destino final, con el fin de faci- litar su consulta, conservación y utilización para la toma de decisiones.

La gestión de los documentos es parte integral de las actividades de las organizaciones, en dirección hacia la eficiencia, la eficacia y la preservación de la memoria institucional. Tal y como se señalan Álvarez-Álvarez et al. (2013), existe una falta de interacción entre la gestión de la calidad y la gestión documental, y frecuentemente son vistos como sistemas independientes, lo que no solo incide negativamente sobre el desempeño organizacio- nal, sino que impide que se capitalice el conocimiento que se genera y limita la formulación de propuestas innovadoras.

Enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión

De acuerdo con la iso (2003):

Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesa- das. Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la respon- sabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unida- des funcionales. El cliente final u otra parte interesada no siempre ve todo lo que está involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en los límites de las interfases que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones están frecuente- mente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la organización. El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización. También mejora la gestión de las interfases del proceso. (p. 4)

En este mismo sentido, Mallar (2010) señala lo siguiente:

El modelo de Gestión basada en los Procesos, se orienta a desarrollar la misión de la organización, mediante la satis- facción de las expectativas de sus stakeholders –clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad,.– y a qué hace la empresa para satisfacerlos, en lugar de centrarse en aspectos estructurales como cuál es su cadena de mandos y la función de cada departamento. Así, define proceso como un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y actividades específicas que implican agregar valor, para obtener ciertos resultados (outputs). (p. 44)

Además, Mallar (2010) establece los elementos que con- forman un proceso:

1. 1. Inputs: pueden ser recursos por transformar, mate- riales que procesar, personas por formar, informa- ciones que procesar, conocimientos que elaborar y sistematizar, etc.
2. 2. Recursos o factores que transforman, los cuales ac- túan sobre los inputs: aquí se encuentran (i) elemen- tos humanos —que planifican, organizan, dirigen y controlan las operaciones— y (ii) elementos de apoyo —como la infraestructura tecnológica—.
3. 3. Flujo de procesamiento o transformación: la trans- formación puede ser física, de lugar, pero también puede modificarse una estructura jurídica de pro- piedad. Si el input es información, se puede tratar de reconfigurarla (como en servicios financieros), o posibilitar su difusión (comunicaciones). Puede tam- bién tratarse de la transferencia de conocimientos. A su vez, se puede actuar sobre el mismo cliente de forma física, transportarlo, dársele alojamiento o ac- tuar sobre su cuerpo o en su psicología y satisfacción.
4. 4. Outputs: son básicamente de dos tipos: (i) bienes: tangibles (ii) servicios: intangibles.

Teniendo en cuenta lo indicado por la iso y por Mallar (2010), es conveniente que un modelo de gestión del conocimiento dirigido a pymes se ajuste a un enfoque basado en procesos.

La norma iso 9001:2015, basada en un enfoque en procesos, requiere unas fuentes de entrada, unas entradas, unas actividades, unas salidas y unos receptores de las salidas, como se muestra en la figura 10. Las entradas y las salidas se basan en materia, energía o información. El conocimiento, información con sentido, en consecuencia, es la base de los procesos de los sistemas de gestión. Más relevante aún es el hecho de que procesos de gestión del conocimiento sirven para fortalecer los procesos de sistemas de gestión de calidad.

Prácticas de gestión documental en pymes

A través de la realización de cuatro proyectos de grado desarrollados por estudiantes del programa Sistemas de Información y Documentación, de la Universidad de La Salle, en los cuales se aplicó una entrevista a 47 pymes de cuatro sectores en tres municipios, se concluyó que en relación con la gestión documental las pymes no tienen conceptos claros con respecto a la gestión documental, solo conservan los documentos propios de la gestión comercial (Castillo, 2015) y consideran la gestión documental un gasto, no una inversión (Martínez, 2015); por otra parte, Rodríguez (2015) plantea que existe una ausencia total de técnicas, herramientas y procesos relacionados con la gestión documental. La adopción de un modelo de gestión documental debe estar asociado a la asignación de recursos físicos y humanos, y a una planeación desde la gerencia para obtener sus beneficios (Barrera, 2015). Las pymes estudiadas no consideran la gestión de la calidad relevante para su actividad económica, pero no descartan su implementación hacia el futuro.

Con respecto a la gestión del conocimiento, las pymes no tienen claridad sobre su importancia como valor estratégico para el desarrollo de productos, procesos y nuevos mercados que contribuyan a la competitividad de la empresa (Castillo, 2015). Las anteriores conclusiones establecen un panorama desalentador en cuanto a la gestión que llevan a cabo las pymes, que operan solo para sobrevivir, pero al mismo tiempo crea una gran oportunidad para plantear soluciones viables para robustecer su desempeño.

Propuesta de un modelo para la gestión del conocimiento en pymes

Un sistema de gestión del conocimiento basado en un enfoque por procesos se cimienta en el conocimiento individual de las personas de la organización y en el conocimiento capturado del exterior. Este conocimiento se utiliza para llevar a cabo las operaciones y funciones propias de la organización, que se deben planificar como procesos, constituyéndose estos como el eje articulador de la gestión de la calidad, la gestión documental y la gestión del conocimiento.

Al usar el conocimiento, este se comparte de forma tácita entre las personas y, para que se mejore, debe ser documentado, con el fin de conservarlo, que sirva de soporte y sea usado en los procesos de la organización. Luego de la transformación, el conocimiento debe ser generador de valor y debe ser apropiado a nivel individual, para que sirva de insumo en un nuevo proceso de gestión del conocimiento.

Así, un proceso de gestión del conocimiento puede soportar un proceso de un sistema de gestión de la calidad. En la figura 11 se expone el modelo propuesto basado en el sistema de gestión de la calidad y gestión documental.

En el caso de un proceso de gestión basado en la ntc iso 9001:2015, el conocimiento capturado del exterior se relaciona con (i) la organización y su contexto, (ii) los requisitos de cliente y (iii) las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Este conocimiento capturado del exterior, junto con el conocimiento individual de las personas vinculadas a la organización, debe ser empleado para su aprovechamiento al interior de la organización. En este sentido, lo indicado en los modelos cen y español permiten materializarlo dentro de la organización. Este conocimiento capturado debe ser compartido a los demás miembros de la organización y mejorado a partir de las experien- cias individuales. Así es como el conocimiento tácito se vuelve explícito. Este proceso al interior de la organización se fundamenta en el ciclo phva —planear, hacer, verificar, actuar—, que soporta los procesos de dirección, misionales y de apoyo. Pero este conocimiento gene- rado debe capitalizarse, por medio de la satisfacción del cliente, productos y servicios generados y resultados que incluyen el cumplimiento de lo esperado por las partes interesadas en el proceso.

Pero la capitalización también se encuentra en la apropiación individual del conocimiento trabajado. Entonces, ese conocimiento explícito se vuelve tácito para iniciar un nuevo proceso. Nótese que este proceso corresponde al modelo seci de Nonaka, en el que juegan un papel muy importante diferentes tipos de espacios creados al interior de la organización. Así, se requieren espacios de origen, donde los miembros compartan sentimientos, emociones, experiencias, modelos mentales y, no menos importante, visión y cultura. Un espacio de interacción donde el diálogo es el componente clave para la transformación de conocimiento. El espacio cibernético, el tercero, es el lugar donde se genera y sistematiza nuevo conocimiento explícito, junto con información y conocimiento explícito existente. El sistema documental, la familia de normas iso 30300 y los procesos de gestión documental serán el soporte de estos espacios, permitiendo que el conocimiento quede de forma explícita en la organiza-ción. Por último, un espacio de ejercicio permite que el conocimiento transformado se interiorice en las personas.

Todo este proceso de gestión del conocimiento soporta, a su vez, procesos de dirección, misionales y de apoyo. Los procesos directivos son aquellos a través de los cuales una empresa o una dirección conjunta de una red planifican, organizan, dirigen y controlan recursos, pro- porcionando el direccionamiento a los demás procesos. Los procesos misionales, por su parte, se orientan al logro del propósito organizacional y a su visión. Los procesos de apoyo son aquellos servicios internos necesarios para realizar los procesos del negocio (Mallar, 2010).

Por último, el conocimiento transformado a lo largo de la organización debe ser capitalizado en varias vías; debe satisfacer a las partes interesadas; puede permitir la generación de nuevos productos y servicios, y puede permitir la obtención de activos intangibles, entre muchos otros logros. El modelo permite una adaptación rápida a organizaciones que posean un modelo de gestión ntc iso 9001:2015 implementado, aun cuando no es un necesario para su implementación.

Asimismo, a pesar de la simplicidad del modelo, este es robusto y permite su implementación rápida en organizaciones de todos los tamaños, especialmente en pequeñas y medianas empresas, puesto que la identificación de los procesos por medio de los cuales la organización cumple su misión, así como los procesos de apoyo y los de direccionamiento, se constituye en un primer acercamiento a la formalidad de la estructura organizacional, que es una de las deficiencias normales en las pymes. Además, la documentación a través de los procesos, que captura el conocimiento, lo preserva, consolida las mejoras y facilita su transmisión, crea las bases para cimentar una cultura administrativa menos empírica y mejor fundamentada.

CONCLUSIONES

Tras haber hecho un análisis de la norma ntc iso 9001:2015, en relación con la gestión del conocimiento, y al haber analizado diferentes modelos de gestión del conocimiento —dentro de los que destaca el modelo cen, el modelo español y el modelo de Nonaka—, se ha propuesto un modelo de gestión del conocimiento simple y, a su vez, robusto que incorpora la gestión documental. Este modelo procura ser de fácil aplicación en las organizaciones, especialmente las pequeñas y medianas empresas, apoyando la administración general y brindando la red de procesos como un elemento de base para formalizar la estructura organizacional.

El modelo propuesto involucra un proceso de captura de conocimiento y un esquema simplificado de los modelos cen y une, que está en consonancia con lo establecido por el modelo seci de Nonaka y Takeuchi. Uno de estos espacios se encuentra soportado en las normas de gestión documental iso 30301 y es transversal a todos los procesos. Todo el modelo soporta los procesos de dirección, misionales y de apoyo de la institución. Asimismo, los resultados de los procesos asociados al modelo son los mismos esperados en la norma técnica ntc iso 9001:2015: satisfacción de las partes interesa- das, nuevos productos o servicios y generación de otros activos intangibles. Finalmente, se requieren estudios empíricos que direccionen la confiabilidad del modelo y establezcan su adaptabilidad en las pymes.

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