La literatura revisada define proyecto como un proceso único que consiste en un conjunto de actividades coor- dinadas y controladas con fecha de inicio y finalización, realizado para lograr objetivos previamente definidos, y con limitación de recursos, tiempo y costos (Lester, 2017). Un proyecto debe cumplir con tres criterios fundamentales: 1) debe ser completado a tiempo, 2) debe ser realizado dentro del costo presupuestado y 3) debe cumplir con los requisitos de calidad prescri- tos en el alcance (Lester, 2017), lo que es considerado como la triple restricción, y lo que da origen a la ges- tión de proyectos (pm, por las siglas en inglés de Project Management), como necesidad de optimizar estas restricciones.

La gestión de un proyecto es la planificación, organización, monitoreo y control de todos los aspectos de este, lo que se articula para lograr los objetivos de manera segura, dentro de los tiempos acordados, con el presupuesto y el alcance previamente definido. En la gestión de proyectos se centra la medición del rendimiento del proyecto, en relación con sus dimensiones a corto plazo: cumplimiento de los criterios de tiempo, costo y calidad, definidos previamente como triple restricción (Radujković & Sjekavica, 2017).

Otra definición de gestión de proyectos ampliamente aceptada, que complementa la expuesta por Radujković y Sjekavica (2017), se refiere a que es el conjunto de pro- cesos establecidos para organizar y administrar los recursos necesarios, para llevar a buen término el alcance definido con la calidad y el tiempo acordados, teniendo en cuenta limitaciones de recursos y costos (Samset & Volden, 2016).

Los factores en la gestión de proyectos que más contri- buyen tanto al éxito de la gestión del proyecto como, en consecuencia, al éxito general del proyecto se resumen en la tabla 2.

Un breve análisis de estos factores los puede resumir en tres categorías que toda gestión de proyectos debe tener en cuenta, como se destaca en la segunda columna de la tabla 2: Competencias para gestión de proyectos (CF1), Elementos de la organización (CF2) y Elementos de metodo- logías de gestión de proyectos, métodos, herramientas y técnicas (CF3) (Radujković & Sjekavica, 2017).

El control en la gestión de proyectos se refiere a los pro- cesos, sistemas y regulaciones que deben estar presen- tes para garantizar su éxito. Por lo general, esto incluye un marco regulatorio para garantizar una calidad ade- cuada, como es el caso de proyectos de tecnología como la Norma iso 20000, el cumplimiento de los objetivos acordados, la gestión y la resolución de los problemas que puedan surgir durante el curso del proyecto, y los es- tándares para la revisión de la calidad de los documentos clave de evaluación (Samset & Volden, 2016).

La gestión efectiva de proyectos es más que una gestión orientada a la ejecución. Los proyectos deben perseguir el objetivo de crear valor y entregar beneficios, dando sentido a la interacción entre los objetivos del sponsor o dueño del proyecto y su desarrollo de una manera óp- tima; este es probablemente uno de los aspectos más importantes en la gestión de un proyecto (Morris, 2009).

Si bien la literatura sobre gestión de proyectos es muy relevante, hasta hace poco se convirtió en un tema de interés e importancia para la comunidad investigadora (Samset & Volden, 2016), surgiendo de esta manera el concepto de pmo.

La pmo es una estructura organizativa creada para pro- mover y mejorar la práctica en la gestión de proyectos, mediante la adopción de distintas metodologías apro- piadas para lograr altos niveles de eficiencia y eficacia (Monteiro et al., 2016).

La gestión de proyectos es ineludible en el mundo de hoy, un lugar de mejora continua. La gestión de pro- yectos no solo es una necesidad para esa mejora, sino también un campo que busca la mejora en sí misma, a través de la influencia que puedan ejercer este tipo de figuras como la pmo y la correcta integración de metodologías que apliquen. Por eso, es importante promover la competencia, el conocimiento y las mejores prácticas a través de este organismo. La parte significativa de esta educación debe ser interna organizativa, es decir, que permee toda la organización (Radujković & Sjekavica, 2017).

La necesidad de una respuesta oportuna a los cambios del mercado, la demanda de los clientes y cada vez más rápidas mejoras tecnológicas llevan a las organizaciones a desarrollar sus habilidades por medio de una correcta articulación de proyectos que generen valor a partir de nuevas funcionalidades para el cliente.

El análisis contemporáneo del control de proyectos dentro de grandes organizaciones con gran número de estos generalmente incluye un examen de la forma y función de la pmo; el trabajo inicial que describe a la pmo es servir

como unidades de apoyo que llevan a cabo actividades rutinarias como la administración y el archivo (Powell & Young, 2007); sin embargo, en un trabajo más reciente se actualiza este concepto, argumentando que las pmo se están volviendo cada vez más sofisticadas, expandiendo su actividad a mucho más que completar las tareas básicas. Un nuevo concepto propone que las pmo ejecuten tareas de soporte de proyectos de despliegue más amplio de sistemas de control y un nivel de coordinación más complejo (Paton & Andrew, 2019).

Por todo lo anterior, el conocimiento y la comprensión de la gestión de proyectos ha crecido y las organizacio- nes reconocen la importancia de la gestión de proyectos para el desarrollo empresarial. Por ello, se deben realizar esfuerzos en el fortalecimiento organizacional de los proyectos, estableciendo e incorporando una nueva entidad en las empresas: la pmo, que puede aparecer sola en una organización o como múltiples pmo, de acuerdo con el tamaño de las empresas e impacto de los proyec- tos, encargadas de diferentes tareas de gobernabilidad de proyectos, alcance de las actividades y autoridades (Monteiro et al., 2016).

La pmo es, por lo tanto, una unidad o departamento, en organizaciones matriciales o en organizaciones basadas en proyectos, para desarrollar metodologías e institucionalizar prácticas de gestión de proyectos (Monteiro et al., 2016).

El diseño es la conexión entre quien busca experiencias y quien trata de satisfacer ese apetito con una oferta que presenta lo nuevo de una manera fácil e innovadora; además, se entiende como el núcleo de la economía del conocimiento y uno de los retos para afrontar en los sistemas de innovación (Volkova & Jãkobsone, 2016).

“El pensamiento de diseño es una metodología que im- buye el espectro completo de las actividades de innovación con un espíritu de diseño centrado en el ser humano” (Chou, 2018, p. 75). Si bien es necesaria una estructuración en las metodologías de la gestión de proyectos, la meto- dología dt no consiste en una serie de pasos ordenados, rígidos y predefinidos. dt consiste en un proceso por fases que permiten ir refinando una idea a partir de procesos de innovación (Glen, Suciu, Baughn, & Anson, 2015).

Estudios en el mundo, como el del Centro de Diseño Danés (ddc), y la Oficina de Asociaciones de Diseño Europeas (beda), entre otros, demuestran que la medida en que el diseño mejora la creatividad, la innovación y la competitividad depende de la forma de implementación y despliegue que se realice en la empresa (Volkova & Jãkobsone, 2016), es decir, en cómo se interioriza la metodología en la organización.

Las actividades de diseño en una compañía deben estar estrechamente relacionadas con los objetivos, formando tres niveles principales de uso del diseño: diseño como producto, diseño como proceso y diseño como transformación. Este último nivel se considera como la competencia del diseño en la creación de procesos de innovación (Volkova & Jãkobsone, 2016).

Si bien la metodología dt es un refinamiento continuo de una idea, algunos autores se aventuran a estructurarla en una serie de fases, con la advertencia de que no todos los proyectos de dt se adherirán a este grado de linealidad. Un marco que sirve como guía es el conjunto básico de pasos y principios de dt: 1) localización de problemas, 2) observación, 3) visualización y creación de sentido, 4) ideación, 5) creación de prototipos y pruebas, y 6) pruebas de viabilidad (Glen et al., 2015); en estas pruebas de viabilidad es en donde surgen los hallazgos a partir de los cuales se dan los nuevos refinamientos.

Algunos principios de dt son los siguientes: la competitividad se logra creando productos con un nuevo significado y un mayor valor agregado, énfasis en el significado de los productos y su valor; el proceso de diseño se fusiona con los objetivos clave de las empresas; el diseño integra tecnología, funciones comerciales e identidad humana, y se deben abrir innovaciones en diversos caminos a través de la transformación de la cultura de la organización (Glen et al., 2015).

El pensamiento de diseño es un enfoque de la innovación centrado en el ser humano que se basa en el conjunto de herramientas del diseñador para integrar las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requisitos para el éxito empresarial. (Chou, 2018, p. 76)

Lean es una metodología implementada en la fabricación y la gestión de procesos y proyectos que ayuda a las organizaciones a mejorarlos, reduciendo e incluso eliminando el desperdicio (AlManei, Salonitis, & Tsinopoulos, 2018). El enfoque Lean Startup ha sido un concepto revolucionario de negocio, que se recomienda implementar en empresas que quieren obtener éxito en corto plazo; es una metodología que, al igual que dt, se basa en la obtención rápida de satisfacción del cliente a través de la consulta continua. La meto- dología Lean Startup se define como un marco útil para reducir en gran medida el riesgo de iniciar nuevos negocios o lanzar un producto (Girgenti, Pacifici, Ciappi, & Giorgetti, 2016).

Un concepto importante que maneja esta metodología es que, a partir de la generación permanente de ideas, se define un mínimo producto viable (mvp, por las siglas en inglés de Minimum Viable Product), que facilita y fomenta la detección de contenidos innovadores. En la definición de un mvp deben analizarse las restricciones de viabilidad, perfil de clientes y la evaluación comparativa en propuestas similares de valor de los competidores (Girgenti et al., 2016).

Existe una serie de etapas básicas en la implementación de Lean Startup basadas en sus métodos y principios: definir, medir, analizar, mejorar y controlar el ciclo (dmaic, por sus siglas en inglés), considerado un marco de mejora continua (Tenera & Pinto, 2014) que busca optimizar los esfuerzos en la reducción de defectos de producción (bienes o servicios) y disminuir la variabilidad del proceso, junto con la simplificación y estandarización de estos.

Los principios clave en la implementación de gestión de proyectos con metodología Lean son los siguientes: considerar la gestión del cambio desde el inicio del proyecto; contar con apoyo de la alta dirección y que exista una alineación estratégica, compromiso de gestión por parte de los interesados, la existencia tácita de una estructura organizativa, metas y objetivos, plan de transformación, seguimiento y vigilancia (AlManei et al., 2018).

Se pueden alcanzar prácticas estables a través de una identificación y evaluación continuas de oportunidades de mejora en los procesos y decisiones de gestión de proyectos, permitiendo resultados organizativos y reducción de desperdicios de procesos. La incorporación de los pasos dmaic en cada proyecto debería ayudar a los gerentes de proyecto a ser no solo más efectivos, sino también a lograr resultados innovadores (Tenera & Pinto, 2014).

Por lo tanto, Lean es un enfoque que permite satisfacer rápidamente, de manera eficiente y efectiva las necesidades de los clientes. En los sectores que se han aplicado, Lean Startup aceleró la consolidación de la empresa o de algún producto en el mercado; por ejemplo, el aumento de activos financieros y reducción de tiempo de desarrollo del producto. Además, este enfoque muestra a emprendedores y empresarios en poco tiempo si el nuevo negocio es bueno o no. Sin embargo, existen ejemplos de aplicabilidad en mejora en otros sectores, como en la atención médica con la implementación de nuevos canales de servicio (Silva, Calado, Silva, & Nascimento, 2013).

Agile es realmente la adaptación de los conceptos de Scrum, que se encuentran escritos en el manifiesto ágil, cuyos cuatro valores principales son los siguientes: 1) personas e interacciones sobre procesos y herramientas; 2) un producto funcionando sobre documentación ex- tensiva; 3) colaboración con el cliente sobre negociación contractual, y 4) respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.

Las buenas prácticas que comparten Scrum y Agile se resumen en iteraciones permanentes en ceremonias de re- unión efectivas con los temas claros que se deben tratar, la definición de un mpv que genere el mayor valor, y la ausencia de un plan de trabajo a largo plazo definido, lo que permite una mayor respuesta al cambio de alcance. Lo anterior ha permitido la planificación del trabajo que debe realizar el equipo; transparencia en la evolución del trabajo; visualización y discusión de los avances de las entregas a lo largo del tiempo; dimensionamiento del esfuerzo para realizar tareas; planificación de actividades que seden desarrollar en cada sprint y reuniones; comunicación constante entre los miembros del equipo; medida clara de lo producido por el equipo y mayor calidad en las entregas (Carneiro, Silva, & Alencar, 2018).

El hecho de contar con equipos articulados, autoorganizados y una estructura organizativa plana permite que los equipos ágiles colaboren estrechamente sin complicaciones innecesarias. En contraste con los en- foques tradicionales que dependen profundamente de la documentación y las estructuras organizativas jerárquicas, el objetivo del marco ágil es mejorar la colaboración y coordinación de los equipos y miembros para lograr una ejecución de proyectos distribuida con éxito (Papadopoulos, 2015).

Las metodologías ágiles se implementan y utilizan ampliamente en todo el mundo. La decisión de implementar o no la metodología depende de los tipos de proyectos, la empresa y sus empleados. Las características de los empleados, sus relaciones mutuas y su motivación son aspectos clave que pueden afectar seriamente el éxito de la implementación de la metodología. Por lo tanto, estos factores también deben evaluarse y considerarse durante la decisión de adaptación de la metodología (Rasnacis & Berzisa, 2017).

Agile no es considerada por algunos como una metodología, sino como un conjunto de buenas prácticas que cada uno es libre de implementar o no. El marco ágil propone una participación basada en la iteración de to- dos los equipos, para lo cual, en proyectos grandes y distribuidos, el enfoque principal debe ser mantener la estructura organizativa pequeña; la jerarquía debe ser lo más plana posible, con más equipos y menos niveles de gestión (Papadopoulos, 2015).

A diferencia de Design Thinking, las fases o ciclos de esta metodología entregan un producto funcional al cliente, gracias a la priorización por valor ganado que se realizó al principio del proyecto. Las investigaciones actuales entorno a Agile incluyen análisis de características o métodos adicionales para el análisis de equipo que pueden ayudar durante la adaptación e implementación de la metodología ágil, agregando lineamientos de ro- les, artefactos, procesos y prácticas ágiles que se pueden usar para mejorar la autoorganización y motivación del equipo (Rasnacis & Berzisa, 2017).

De acuerdo con las diferentes características del proyecto, Design Thinking, Lean y Agile por sí solas tienen múltiples ventajas y desventajas, por lo que la selección de una de estas debe realizarse con sumo cuidado, considerando tanto las características del proyecto como las características del entorno organizacional. Además, es posible realizar combinación de sus prácticas para un proyecto y dentro de un solo marco de trabajo, teniendo en cuenta cuándo es mejor usar cada una de ellas. Es importante tener en cuenta que la forma de trabajo debe adaptarse al proyecto y no al revés (Špundak, 2014). Esto último explica por qué la tendencia actual es la utilización de frameworks o marcos de trabajo en lugar de metodologías, debido a que estos utilizan las buenas prácticas de las metodologías, sin necesidad de ser una camisa de fuerza.

Por ejemplo, una desventaja de la metodología Lean es que no minimiza la administración, la dirección y el control del propietario, lo que se ha identificado como una de las principales causas de los intentos fallidos de implementar Lean en todas las organizaciones (Rivera & Kashiwagi, 2016).

Por otra parte, una de las características que han impulsado Agile como una de las metodologías más utilizadas últimamente es que divide un proyecto en componentes más pequeños, utiliza la asociación entre todas las partes interesadas y las lecciones aprendidas se pueden implementar rápidamente en los otros componentes del proyecto (Rivera & Kashiwagi, 2016).

A partir de un análisis realizado a las características reconocidas como ventajas de cada una de las tres metodologías estudiadas en el contenido de este documento, se

define qué modelos integrados se pueden aplicar en la gestión de proyectos, como ejemplo en el desarrollo de software, señalando que un modelo puede integrar el en- foque de dt publicado por la Organización Internacional para la Estandarización (iso), Lean y Scrum, este último entendido como metodología ágil, que también compone el modelo más utilizado recientemente.

En la construcción de un marco de trabajo que reúna bondades de Design Thinking, Lean y Agile (figura 2), se extraen para formar la primera parte del modelo las utilidades de Design Thinking, en cuanto a la identificación del problema a partir de la interacción con el cliente, en los siguientes pasos: 1) localización de problemas, 2) observación, 3) visualización y creación de sentido, ideación, 5) creación de prototipos y pruebas, y 6) pruebas de viabilidad (Glen et al., 2015). Desde Lean, se extraen sus tres últimas fases, que serán implementadas para analizar, mejorar y controlar la construcción e impacto del proyecto; por otra parte, de Agile contribuye con las mejores prácticas para construcción y mejora de productos, entendidas como ceremonias de reunión efectivas, cada una con un objetivo distinto, el desarrollo de un mpv que genere valor permanentemente, y la modificación del trabajo que se debe realizar de acuerdo con los cambios en las externalidades del proyecto, es decir, la ausencia de un plan de trabajo a largo plazo definido, lo que permite una mayor respuesta al cambio de alcance.

Si bien se han realizado aproximaciones a un modelo integrado de estas tres metodologías, la diferencia de esta propuesta es que no es de obligatoriedad la aplicación de todos los pasos, se pueden omitir de acuerdo con la forma como se decida adaptar el marco de trabajo a cada proyecto. Este marco de trabajo en sí permite aumentar la capacidad de respuesta al cambio, lo que es muy común en el contexto actual por el constante cambio al que se ven expuestas las compañías.