1. INTRODUÇÃO

Atualmente, empresas de todos os tipos e portes procuram inovar como forma de se diferenciarem no mercado e manterem a competitividade perante seus concorrentes (Silva, & Dacorso, 2013). A inovação é um instrumento crucial no desenvolvimento de um negócio, sendo considerada uma oportunidade para explorar a mudança (Schumpeter, 1982; Tidd, Bessant, & Pavitt, 2008). Isso é especialmente importante para as pequenas empresas, cujas características tornam a inovação um fator de sobrevivência (Forsman, 2008, 2009, 2011; Silva, Dacorso, Costa, & Di Serio, 2016).

Segundo o Sebrae (2015), existe cerca de 9 milhões de micro e pequenas empresas no Brasil, o que significa que mais da metade dos empregos formais são gerados por elas. As micro e pequenas empresas formam a base do desenvolvimento econômico em todo o mundo (Mirzanti, Simatupang, & Larso, 2015) e é por meio dessas empresas que as pequenas regiões têm a oportunidade de se desenvolverem (Barkhatov, Pletnev, & Campa, 2016).

Entretanto, as micro e pequenas empresas possuem dificuldades que afetam suas capacidades inovadoras, como: pouco conhecimento técnico; dependência de fornecedores; falta de processo formal de inovação; baixa tradição de investimento tecnológico; receio em inovar devido ao alto custo de aquisições; falta de acesso à linha de crédito para investimentos em inovação; deficiência em infraestrutura física; falta de pessoas qualificadas (Pereira, Grapeggia, Emmendoerfer, & Três, 2009).

Dado esse contexto, o presente artigo busca compreender os fatores de inovação que podem contribuir com a inovação na micro e pequena empresa. Para isso, será utilizado o Modelo de Competências de Inovação do Fórum de Inovação da Fundação Getúlio Vargas (2014), que considera cinco competências essências: liderança e intenção estratégica, meio inovador interno, pessoas, processos de inovação e resultados. A escolha pelo modelo se deve à visão integrada de organização do modelo e à capacidade de se ajustar a qualquer tipo de organização, independentemente do porte e setor de atuação.

O artigo está dividido em cinco seções, sendo elas: introdução, referencial teórico, metodologia, apresentação e análise comparativa dos casos e considerações finais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

A intenção desta seção é introduzir o tema de inovação na micro e pequena empresa, apresentando alguns modelos de inovação discutidos na literatura, com ênfase no modelo da organização inovadora (Fórum de Inovação da FGV/EAESP, 2014). Esse modelo se baseia em competências de inovação como base fundamental para o desempenho em inovação.

2.1 Inovação na Micro e Pequena Empresa

As micro e pequenas empresas possuem alta capacidade de inovação em seus processos e tecnologias (Börjesson, & Löfsten, 2012; Forsman, 2009; Parida, Oghazi, & Cedergren, 2016). Isso faz com que essas organizações tenham sucesso em suas gestões (Börjesson, & Löfsten, 2012). Grande parte dos gestores de micro e pequenas empresas acredita que a importância em inovar está relacionada ao crescimento acelerado da empresa em relação às concorrentes; à obtenção de novas experiências em um mercado pouco explorado; à aquisição de boas práticas e melhores talentos; e, por fim, à atração de novos fundos de investimentos (Pereira et al., 2009).

Nas micro e pequenas empresas, o processo inovador ocorre de acordo com o grau de conhecimento existente, aliado às características sociais e econômicas da empresa (Silva, & Dacorso, 2014). Assim, é estabelecida uma linha de pensamento, fundamentada em etapas, para o desenvolvimento da inovação (Pinheiro, Romeiro, Faria, & Santos, 2014). Essas etapas consistem na identificação da oportunidade, geração e execução de ideias aprovadas, testes de aperfeiçoamento, introdução do novo produto/processo/serviço e sua divulgação no mercado (Pinheiro et al., 2014). As micro e pequenas empresas possuem capacidades de inovação (Figura 1) que devem ser reconhecidas e precisam ser identificadas para que ocorra a melhoria dos processos em suas gestões (Forsman, 2011).

Figura 1

Capacidades de inovação essenciais às MPEs

Fonte: Forsman (2011)

As empresas de pequeno porte executam a prática da inovação com atitudes diárias e restritas, por meio de processos informais, bem característicos de empresas desse segmento, que buscam no seu desenvolvimento uma maior adaptação das tecnologias (Forsman, 2008, 2009). Entretanto, apesar de possuírem maior flexibilidade para inovar, há limitações estruturais e de recursos na prática da inovação (De Massis, Kotlar, Chua, & Chrisman, 2014) e precisam lidar com dificuldades no ambiente interno e externo (Silva, & Dacorso, 2013). Todos esses fatores apontam para a necessidade de maior compreensão dos fatores de inovação que afetam as micro e pequenas empresas.

2.2 Fatores de Inovação

A inovação é amplamente discutida desde a década de 1930 com Schumpeter (1982). A literatura em geral apresenta uma grande fragmentação de temas, diversidade de ângulos de análise e vários fatores de inovação. Isso dificulta a consolidação da inovação em um único framework (Crossan, & Apaydin, 2010). Essa dificuldade fez com que poucos autores tentassem organizar a inovação em um único modelo (Crossan, & Apaydin, 2010; Baraldi, Vasconcellos, Di Serio, Pereira, & Prim, 2016).

Tang (1998) propôs, como resultado de uma revisão da literatura, um modelo de inovação baseado em seis fatores de inovação, suficientes para integrarem uma organização e atingirem resultados de inovação em produto, serviço e processo. Os seis fatores são: informação e comunicação; comportamento e integração; conhecimento e habilidades; captação e elaboração de projetos; orientação e suporte; e ambiente externo.

O modelo apresentado pelo autor decorre das interações entre esses constructos na literatura.

Outra tentativa de organizar o tema inovação em um modelo conceitual foi a de Smith et al. (2008). Os autores exploraram os fatores que influenciam a habilidade de uma organização em gerenciar a inovação, agregando-os em nove categorias: estilo de gestão e liderança; recursos; estrutura organizacional; estratégia corporativa; tecnologia; empregados; gestão do conhecimento; processos de inovação; e cultura organizacional.

Crossan e Apaydin (2010) fizeram uma revisão sistemática da literatura, consolidando em determinantes da inovação: a) liderança; b) alavancadores gerenciais subdivididos em estratégia, estrutura organizacional e sistemas, recursos, aprendizado e gestão do conhecimento, e cultura organizacional; e c) processos de negócios. Tais determinantes atuam em como a inovação é gerenciada internamente, resultando em diferentes níveis de impacto em desempenho.

Nesta pesquisa será utilizado o modelo da organização inovadora (Fórum de Inovação FGV/EAESP, 2014), abordado no próximo tópico. Fatores de inovação discutidos na literatura foram agrupados em cinco competências de inovação.

Uma organização que desenvolva essas competências é capaz de desempenhar resultados superiores em inovação.

2.2.1 Competências de inovação

Uma organização inovadora também possui algumas competências essenciais, ou seja, alguns fatores que contribuem para a prosperidade e sucesso em longo prazo do negócio em termos de inovação (Christensen, 1997; Hamel, & Prahalad, 1994). Tais competências são essenciais por possibilitarem às organizações, bases para inovar, principalmente no atual cenário competitivo, repleto de descontinuidades e incertezas tecnológicas e ambientais (Hall, Bachor, & Matos, 2014; Heavey, & Simsek, 2013).

O Modelo de Diagnóstico da Organização Inovadora, elaborado pelo Fórum de Inovação da Fundação Getúlio Vargas (2014), com base em pesquisa teórica e aplicada, é composto por cinco competências principais: liderança e intenção estratégica; meio inovador interno; pessoas; processos de inovação; e resultados. Por sua vez, cada competência é formada por dimensões e fatores de inovação (Figura 2).

Figura 2

Competências, dimensões e fatores de inovação

Fonte: Fórum de Inovação FGV/EAESP (2014)

Liderança e intenção estratégica são competências com as quais os líderes são capazes de direcioná-las a um mesmo rumo, ao mesmo tempo que proporcionam condições para a criatividade e inovação (Crossan, & Apaydin, 2010; Tang, 1998). Esta competência tem duas funções básicas e complementares: a de direção, que permite a definição de rumos para a empresa em relação à inovação, e a de intercâmbios com o meio, que permite à organização captar os elementos externos que incidem sobre ela (Fórum de Inovação FGV/EAESP, 2014).

Meio inovador interno é a competência que permite criar um contexto com sinergias internas que favorecem a contínua geração de inovações em uma empresa (Barbieri, & Álvares, 2002). Os fatores determinantes do meio inovador interno são: liderança mobilizadora, relações formais e as relações socioculturais (Fórum de Inovação FGV/EAESP, 2014). As relações formais são identificadas por autonomia e delegação de responsabilidades, descentralização na tomada de decisões e um fluxo contínuo de informações entre os diferentes níveis e funções. As relações socioculturais reforçam o estímulo à participação das pessoas nas tomadas de decisão, à cooperação informal e às relações interpessoais como formadores de uma cultura de inovação.

Sabe-se que as pessoas são a base da inovação, isto é, cada indivíduo pode ser um agente de inovação e de mudanças. Tal premissa é gerada pela qualificação do indivíduo, sua capacidade de aprendizagem, tanto individualmente quanto em grupo, e a motivação intrínseca resultante do próprio trabalho (Bao, Chen, & Zhou, 2012; Vasconcellos, 1997; Baraldi et al., 2016). Esta competência trata de características específicas de cada pessoa e que são essenciais para cumprir com efetividade o seu papel de agente de inovação e mudanças (Fórum de Inovação FGV/EAESP, 2014).

A competência de processos de inovação consiste em três etapas. A primeira é consolidada em gestão da inovação, através das etapas de planejamento, monitoramento, avaliação dos projetos, resultados de inovação e feedback sobre os resultados de inovação (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2008). Deve existir um planejamento de inovação estabelecido, alimentado constantemente com o desempenho e feedback de projetos que obtiveram sucesso e fracasso. Uma segunda etapa é a obtenção de recursos voltados à inovação: a) capital para a inovação; e b) conhecimento, com aquisição no ambiente externo e desenvolvimento interno com possíveis parcerias com outras organizações. A terceira etapa envolve a competência de acompanhamento dos processos de inovação, com o desenvolvimento de fatores ligados à criatividade, à geração de ideias para a inovação, à gestão e implementação dos projetos de inovação.

Por fim, os resultados são a última competência. A geração de resultados de inovação consiste em um desafio para as organizações (Quandt, Silva, Ferraresi, & Frega , 2014; Ramos, & Zilber, 2015).

A geração de resultados das inovações deve ser medida e analisada pela empresa, verificando o impacto delas na empresa e acompanhando o efetivo cumprimento dos planos de inovação (Quandt et al., 2014; Fórum de Inovação FGV/EAESP, 2014). Os resultados podem ser analisados sob três prismas complementares: resultados imediatos das inovações, impactos das inovações e cumprimento dos objetivos e planos de inovação (Fórum de Inovação FGV/EAESP, 2014).

A depender de como esses elementos se inter-relacionam na organização, serão geradas diferentes saídas de inovação, que irão variar desde a não geração de inovação até a geração de novos produtos, processos, modelos de negócios, dentre outros. Vale ressaltar que o modelo considera ainda o papel que a aprendizagem exerce na organização, fazendo com que crie condições ou não de manter um processo de inovação.

O modelo consiste, portanto, numa tentativa de prover subsídios para que organizações possam orientar suas práticas de inovação em prol de melhores resultados de inovação e na busca de melhor desempenho e vantagens competitivas duradouras. Cabe destacar que cada organização apresenta características específicas, de modo que cada fator ganha maior ou menor ênfase, bem como se relaciona entre os demais fatores de forma diferente, a depender dessas características e das intenções estratégicas de cada organização. Assim, o modelo é dinâmico e tem o objetivo de atender às organizações como um todo e não um setor ou tipo de organização específica, ficando sua adaptação a critério do tomador de decisão.

3. METODOLOGIA

A estratégia de pesquisa adotada nesta pesquisa foi o estudo de caso múltiplo, pois permite aprofundar o entendimento de determinado fenômeno em seu contexto (Eisenhardt, 1989; Yin, 2015) e mostra-se, portanto, adequado ao objetivo deste trabalho: compreender os fatores de inovação em micro e pequenas empresas. O estudo de caso foi conduzido com seis (Eisenhardt, 1989) empresas localizadas em São Paulo.

Utilizaram-se dois critérios para a seleção dos casos. O primeiro critério foi ter reconhecimento público em inovação ou competitividade ou ter recebido algum prêmio ou indicação à premiação (Figura 3). Esse foi o critério usado na pré-seleção das micro e pequena empresas. O segundo critério é o enquadramento da empresa como micro ou pequena empresa, seguindo a classificação de estabelecimentos segundo o porte definido pelo Sebrae (2017, p. 23).

De acordo com essa classificação, empresas do setor industrial com até 19 pessoas são consideradas microempresas. Entre 20 e 99 pessoas, são classificadas como pequenas empresas. Empresas do setor de comércio e serviços seguem parâmetros diferentes: até nove pessoas são consideradas microempresas, entre 10 e 49 pessoas são pequenas empresas. Ao fazer o primeiro contato por telefone com cada empresa, um dos autores pediu a confirmação do número de pessoas. Todas as seis empresas enquadram-se nesse critério (Figura 4).

As fontes de evidências primárias utilizadas foram entrevistas semiestruturadas com os gerentes responsáveis pelas ações de inovação nas organizações e o fundador da empresa, presidente ou sócio principal. Utilizou-se um roteiro semiestruturado de entrevista, composto por 27 questões desenvolvidas a partir das cinco competências do Modelo da Organização Inovadora (Fórum de Inovação da FGV/EAESP, 2014).

As questões foram criadas a partir das dimensões de cada competência, distribuídas da seguinte forma: três questões para a competência de liderança e intenção estratégica; nove questões relativas ao meio inovador interno; três questões da competência de pessoas; sete questões sobre processos de inovação; e c questões sobre resultados. A maioria das questões era aberta, utilizando-se as expressões “como” ou “conte sobre”, exigindo que o entrevistado desenvolvesse uma resposta com maior conteúdo (Yin, 2015).

Exemplos de questões abertas utilizadas: “Como são definidos os objetivos e metas de inovação?” (competência de liderança e intenção estratégica) e “Conte sobre um exemplo de inovação recente que seja resultado da autonomia e esforço das pessoas da empresa” (meio inovador interno). Poucas questões eram diretas, não exigindo reflexão do entrevistado, como, por exemplo: “A empresa tem algum plano de capacitação dos funcionários? Pode dar um exemplo?”.

O nome das empresas e dos entrevistados foram substituídos por nomes fictícios (Figura 3). Inicialmente foi conduzido um caso piloto com a empresa Cosmética com o objetivo de refinar o roteiro de entrevista. A entrevista foi feita com o sócio fundador da empresa e o gerente de operações que, anteriormente ao exercício de suas funções na empresa, havia exercido a função de Agente Local de Inovação do Sebrae. A partir do caso piloto foram retiradas questões redundantes e outras foram refinadas, formando as 27 questões do roteiro de entrevista.

Figura 3

Características dos casos

Fonte: Pesquisa de Campo (2017)

As entrevistas foram realizadas entre agosto e outubro de 2017 e duraram em média 60 minutos. As entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas. Além das entrevistas, foram analisados documentos das empresas (site da empresa, sites de internet que citavam a empresa, folhetos da própria empresa e matérias de jornal) e foi feita observação direta (visita à empresa e suas instalações), permitindo a triangulação de dados.

As entrevistas transcritas foram analisadas utilizando-se software de apoio à análise de dados qualitativos (Atlas.Ti). Primeiro conduzimos uma análise de cada caso, identificando os códigos relacionados com a base teórica. Posteriormente fez-se uma análise cruzada dos casos, relacionando os códigos encontrados e comparando as perspectivas encontradas em cada caso (Eisenhardt, 1989).

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS

Como primeira observação, foi feita uma análise comparativa dos seis casos em estudo, detalhando os tipos de inovação encontrados, fonte do capital inicial, número de funcionários e área de atuação (Figura 4). Investigou-se também se as empresas exportavam e faziam parte de um arranjo produtivo local (APL).

Figura 4

Características das empresas estudadas (APL = Arranjo Produtivo Local)

Fonte: Pesquisa de Campo (2017)

4.1 Liderança e Estratégia

Objetivo de inovação foi o primeiro código que surgiu em todos os casos (Figura 5). A grande maioria dos entrevistados transpareceu que a inovação é uma necessidade para manter-se competitivo no mercado. Essa inovação ocorre de duas maneiras:

• incremental, através de melhoria contínua, como relatou o fundador da empresa Contábil: “Estamos sempre buscando as melhorias que nosso serviço necessita visando sempre o atendimento ao nosso tomador de serviços [...] temos a necessidade de inovações constantes tanto em recursos humanos quanto nas ferramentas de trabalho”;

• disruptiva, através da introdução de produtos novos, cuja importância foi destacada pelo gerente da Cosmética: “o nosso produto disruptivo era um conceito novo, não tinha no Brasil, a gente desenvolveu a fórmula. Se não fosse esse produto a gente estaria numa situação bem pior, esse produto aqui é o produto mais vendido da empresa [...]”.

Por outro lado, apenas duas empresas utilizavam metas de inovação, o que denota um contrassenso e a ausência de uma gestão de inovação nelas. Sem a fixação de metas, a empresa não tem um norteamento para atingir os seus objetivos de inovação. Qualquer caminho pode levar aos objetivos, que passam a depender do líder e de boas ideias. As empresas que não têm metas de inovação em sua maioria não têm um processo de planejamento estratégico, demonstrando que a gestão da inovação não é um processo definido na empresa, o que dificulta ainda mais bons resultados em inovação.

A visão do fundador da empresa Biodegradável corrobora com essa desconexão entre objetivo e metas de inovação: “não existe assim, vamos fazer um planejamento estratégico para termos uma inovação no campo ABC, não, isso é do DNA nosso [...] a empresa é a inovação, não é questão de meta e nem de planejamento”. O objetivo de inovação foi fixado na gênese da empresa e, a partir do produto desenvolvido, não houve nenhuma preocupação com a gestão da inovação.

A prospecção de sinais de mercado é um outro código que emergiu das entrevistas, apresentando grande variância entre empresas. Enquanto a Cosmética utilizava ferramentas modernas de captação de informação e conhecimento do mercado como inovação aberta (open innovation), cocriação, parcerias com escolas de estética e promoção de eventos com esteticistas, outras utilizavam apenas o feedback de seus clientes e uma delas não mantinha nenhum processo estruturado.

A grande maioria atuava com ações de responsabilidade social e ambiental. Percebe-se que ações sociais dependem da postura do fundador da empresa, independentemente de seu resultado financeiro. Mesmo com o fluxo de caixa apertado, o diretor da Gráfica continuava com ações sociais:

Aqui a gente tem um programa que se chama Apara que Ampara. Então todas as aparas que sobram dos papéis [...] a gente vende, e todo esse dinheiro que a gente vende de chapa usada também eu reverto para doações. A gente ajuda um abrigo [...] uma creche que tem aqui atrás de crianças de um centro espírita [...] o dinheiro que recebo é o dinheiro que reverto em doações. (Diretor da Gráfica, 2017).

Como observado, as ações institucionais dependem da postura do líder da empresa.

Figura 5

Liderança e estratégia

Fonte: Pesquisa de Campo (2017)

4.2 Meio Inovador Interno

Os códigos ressaltam as características do líder que impactam no meio interno, tornando-o propenso à inovação: perfil, mobilização e tratamento do erro em inovação (Figura 6a y 6b). Em relação ao perfil, foi possível perceber três tipos: a) líderes inovadores, com um perfil técnico pesquisador e que sempre estão com novas ideias, servindo de exemplo à equipe; b) líderes abertos à mudança, que aceitam ideias e sugestões de sua equipe, mesmo aqueles de tendência a controlar rigorosamente a empresa; e c) líder centralizador e padronizador, que tem como foco definição e controle de processos.

Em relação à mobilização para a inovação, percebe-se que existem líderes que engajam seus funcionários através do exemplo e líderes que em maior ou menor grau buscam engajar suas equipes à proposição de ideias.

No tratamento do erro em inovação, existe uma amplitude em relação a assumir o risco de inovar como parte do aprendizado. O gerente da Cosmética citou que “o sócio da empresa, talvez seja o profissional daqui que a gente mais verifique isso, ele faz tratativa, não deu certo, vai de novo, não deu certo, vai de novo, quebrou a cara, uma hora vai. O nosso produto disruptivo saiu numa dessas”. Por outro lado, o diretor da Gráfica explicou que o erro pode causar um impacto financeiro grande, devendo-se avaliar riscos:

[...] uma impressora que ao invés de imprimir no polietileno já imprime direto na chapa [...] eu achei que isso ia virar no Brasil, fui e comprei uma máquina de gravar a folha inteira. Dali um ano veio outra técnica e dominou o mercado [...] eu gastei numa máquina na época R$ 20 mil, há 3 anos atrás acabei tendo que vender por R$ 2 mil, era um museu. Então tentei inovar comprando uma máquina que produzia mais, mas na verdade não era o caminho. Depois disso, lembro desse investimento porque qualquer investimento que eu vá fazer hoje eu lembro dessa máquina. (Diretor da Gráfica, 2017).

Do lado contrário, a Biodegradável tem uma postura de baixa propensão a erro, não engajando a equipe à proposição de ideias:

[...] você imagina fazer uma caipira. Uma vez que você determinou qual é o melhor jeito, é só seguir a cartilha, não tem muito o que melhorar. Cabe a mim escolher uma vodka melhor, um limão melhor, uma forma de fazer o gelo mais rápido, com menos energia, mas não o operacional do dia a dia, o dia a dia ali é fazer a caipirinha. Lógico que se o cara chegar e falar que tem uma fazenda que faz um limão espetacular, vai lá ver, eu vou lá, lógico. (2017).

Observou-se que a tomada de decisão nas empresas cujo líder tem perfil mais inovador é descentralizada, delegando-se às equipes a gestão da área e resolução de problemas. Em empresas com líder mais centralizador, há uma centralização na resolução de problemas.

Na grande maioria dos casos não há um processo formal para tratamento de novas ideias. Espera-se que as ideias sejam levadas aos níveis hierárquicos superiores para discussão, e o encaminhamento dos próximos passos para desenvolvimento e maturação da ideia dependerá do líder da empresa. A exceção é a Cosmética, que tem programas internos de inovação com frequência semestral, com etapas e processo de avaliação definido utilizando-se 5W2H, com envolvimento de todos os departamentos.

Figura 6

Meio inovador interno

Fonte: Pesquisa de Campo (2017)

Figura 6 (Cont.)

Meio inovador interno

4.3 Pessoas

A primeira investigação sobre pessoas trouxe uma resposta objetiva sobre o plano de capacitação dos funcionários (Figura 7). Foi possível identificar que três empresas tinham planos formais de investimento em capacitação, através de treinamentos e especialização na área de trabalho do funcionário. Em duas empresas não havia uma formalização, mas foram relatados exemplos de funcionários que tiveram capacitação custeada pela empresa. A empresa Biotecnologia não tinha nenhum plano, contudo deve-se lembrar que o quadro de funcionários era formado por doutores e mestres em suas áreas de atuação, em grande maioria com atuação na área acadêmica.

Outro código observado nas entrevistas foi o exemplo de engajamento das pessoas com o futuro da empresa.

O objetivo era buscar o entendimento em relação à motivação das pessoas. Na visão dos líderes, a participação dos funcionários através de ideias para melhoria mostra o interesse com a empresa e a preocupação com seu futuro, impactando, por exemplo, na produtividade. Isso pode ser identificado no relato do diretor da Biotecnologia:

[...] a gente tem processos também que é uma das coisas que a gente tem batido bastante. Daí essa equipe interna participa mesmo [...] A própria equipe que executa esse tipo de coisa. A gente saiu de uma efetividade de produtividade pequena quando eu trouxe a tecnologia de bancada para uma realidade bem diferente do que a gente tem hoje. Foi esse pessoal que participou ativamente [...] Eu saí de produzir aí 5 mil por mês e hoje estou produzindo 75 mil, usando praticamente a mesma estrutura. (Diretor da Biotecnologia).

Figura 7

Pessoas

Fonte: Pesquisa de Campo (2017)

4.4 Processos de Inovação

Planejamento e processo de inovação é um código que dividiu as empresas em dois polos distintos (Figuras 8a y 8b). Há aquelas em que existe um planejamento de inovação conectado ao planejamento estratégico, quando se define a priorização de novos produtos e projetos. Por exemplo, o fundador da Contábil expressa de maneira clara essa postura: “a partir do planejamento estratégico da empresa, identificamos a necessidade de melhoria em Recursos Humanos e em T.I. e ferramentas de trabalho [...] Definimos os planos e traçamos metas de implantação”.

No outro extremo do espectro, há aquelas empresas que não têm um planejamento estratégico estruturado, não havendo planejamento de inovações e nem processo estabelecido. Há uma dependência grande do líder para colocar as ideias que estão soltas pela empresa em prática.

Poucas empresas têm formalizado um processo de geração de ideias, dependendo de reuniões sobre outros temas ou encontros informais em que eventualmente possa surgir alguma ideia para a inovação. Somente a Contábil implementou caixa de sugestões, na qual os funcionários podem a qualquer momento propor uma nova ideia.

A empresa mais adiantada nesse processo é a Cosmética, que conduz eventos específicos para coleta de ideias com premiação aos envolvidos, além de eventos de open innovation e cocriação.

Quando se discute sobre recursos financeiros, ficou claro que é uma dificuldade para todas as empresas. Há uma dependência grande de capital próprio para iniciar a empresa, com exceção das empresas com produtos disruptivos (Biodegradável e Biotecnologia), cuja diferenciação de suas ideias permitiram usufruir de verbas de fomento de diversos órgãos públicos.

A operação das empresas exige recursos para investimentos em equipamentos e em novas linhas de produto. A primeira opção tende a ser bancos de fomentos, com taxas mais atrativas que bancos comerciais. A Odontológica é a mais conservadora, dependendo de sua geração de caixa para novos investimentos.

As duas empresas que surgiram a partir de produtos disruptivos (Biodegradável e Biotecnologia) preocuparam-se em patentear seus produtos. A Cosmética, mesmo criando um produto disruptivo, preferiu não patentear por entender que não impediria o surgimento de produtos similares no mercado.

Quando foi discutida a gestão de conhecimento, percebeu-se que não existe gestão sobre o tema. Há uma grande informalidade na disseminação de conhecimento externo dentro das empresas, confiando que a capacitação das pessoas em cursos e treinamentos garante a difusão de conhecimento na empresa. Não foram relatadas nenhuma prática relativa à troca de conhecimentos entre a pessoa que absorveu o conhecimento e os demais funcionários. Quando se fala em geração interna de conhecimento, confia-se também na disseminação informal, o que é facilitada, pois ocorre em um ambiente em que praticamente todos os funcionários estão inseridos.

A quantidade pequena de funcionários e a proximidade física garantida por locais de trabalho de pequena dimensão facilitam tal disseminação.

A importância de alianças estratégicas e fortes parcerias na cadeia de suprimentos mostraram-se essenciais para o desenvolvimento da inovação. Todas as empresas citaram exemplos de parcerias que colaboraram no processo de inovação. O gerente da Cosmética contou que: “quando o nosso diretor tem uma ideia que ele não consegue escalar com a estrutura que a gente tem, a gente faz um desenvolvimento meio que em conjunto com o terceirista, vai no laboratório do cara, faz lá e acaba saindo coisa boa”.

Empresas que dependem de equipamentos evidenciaram parcerias estreitas com fornecedores de equipamentos. Além disso, a influência do meio acadêmico colabora nessa relação. Como exemplo, o fundador da Odontológica disse que:

[...] nós somos os para-raios de toda a tecnologia que vem, primeiro vem para nós, eu me considero uma referência dentro da implantodontia e mantenho vínculos fortes com grupos de fora, dos EUA e Europa. Eles visitam Santos uma vez por ano. Muito dessa troca dessa evolução vem dessas parcerias estratégicas que a gente tem, mas isso com a marca da universidade que apoia nosso trabalho. A tecnologia vem através disso. (Fundador Odontológica, 2017).

Figura 8

Processos de inovação

Fonte: Pesquisa de Campo (2017)

Figura 8 (Cont.)

Processos de inovação

Fonte: Pesquisa de Campo (2017)

4.5 Resultados

Duas empresas ainda não obtiveram lucro: Biodegradável e Biotecnologia. A primeira aposta que a sua inovação orientada à sustentabilidade, apesar de apresentar preço superior aos produtos usuais concorrentes, irá conquistar clientes interessados em se tornar ambientalmente sustentáveis. A segunda depende da certificação regulatória de seu produto inovador para iniciar as vendas. As demais enfrentam as dificuldades do mercado recessivo nacional, com resultados financeiros aquém do esperado.

A grande maioria das empresas confirmou que a inovação traz impactos positivos na competitividade (Figura 9). O fundador da Contábil ilustra “a melhora da qualidade, e menor tempo na execução das tarefas, principalmente quando falamos de TI”. O sócio da Gráfica explica que a inovação “de certa forma aumenta a competitividade, mas para se manter competitiva, a inovação em equipamentos vai ser a base para a empresa continuar a estar no mercado, senão está fora”. O diretor da Biotecnologia disse que “melhoria (contínua) melhora a qualidade e reduz prazos de produção. Produtos inovadores são disruptivos, trazem uma novidade ao mercado”.

A grande maioria das empresas também confirmou que a inovação traz impactos positivos no ganho de mercado. As exceções são a Odontológica, que não faz nenhuma mensuração, mas que tem uma sensação positiva sobre essa relação, e a Biodegradável, que apresenta o dilema de ter um produto ambientalmente sustentável com custo superior à solução corrente.

Quanto a metas de inovação, apenas a Cosmética fixa metas de inovação acompanhando o percentual de produtos lançados frente ao portfólio de produtos da empresa a cada dois anos.

Duas empresas estabelecem metas de inovação como ações a serem tomadas em seus planejamentos estratégicos. Por exemplo, a Contábil define sistemas de TI que serão implantadas no período, e a Biotecnológica prioriza os produtos que serão desenvolvidos no período.

Figura 9

Resultados

Fonte: Pesquisa de Campo (2017)

4.6 Dificuldades Impostas pelo Ambiente Externo

Além da análise dos fatores relacionados à inovação, é importante investigar as dificuldades enfrentadas pelas empresas e que formam uma barreira à inovação (Figura 10).

Dentre as empresas analisadas, um caso chamou a atenção. A empresa Biotecnologia está há dois anos aguardando a certificação dos órgãos regulatórios, necessária para vender seu produto inovador, sem a qual impossibilitou a empresa de cumprir o seu plano de negócios. Conforme narrado pelo seu diretor:

[...] a nossa legislação não acompanha e não acompanha justamente porque nosso produto é uma inovação disruptiva e o Ministério se perde e não consegue saber para que lado vai. Em discussões de vai e vem com o pessoal interno, cada um que você pergunta ele acha que você está falando uma coisa diferente, então ele quer mudar você de classificação e isso muda tudo, é complicado[...]. A gente vê que é um modelo que é desenhado para grandes empresas que tem lá vários produtos em comercialização e eles conseguem aguardar 8, 10 anos para conseguir lançar um produto novo. No nosso caso, que a gente depende exclusivamente desse produto, fica complicado. Esse é o grande gargalo que a gente vê aí. A legislação não é preparada para coisas novas, o nosso como não tem nada para comparar, eles ficam perdidos para que lado ir [...]. (Diretor Biotecnologia, 2017).

A empresa Cosmética, por ter maior experiência nos trâmites de certificação de novos produtos, diz estar acostumada aos processos burocráticos governamentais.

Três empresas colocaram como dificuldade a concorrência depredatória, através de empresas com baixo nível técnico, que não cumprem legislação vigente, ou que fazem políticas de preço irracionais para manterem-se no mercado.

A Biodegradável expôs como maior dificuldade a falta de incentivos fiscais para produtos sustentáveis. Enquanto seu produto sustentável tiver custo bem superior ao produto de plástico, poucas empresas irão aderir a ele.

Figura 10

Dificuldades impostas pelo Ambiente Externo

Fonte: Pesquisa de Campo (2017)

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo teve como objetivo compreender as competências de inovação na micro e pequena empresa. Para tanto, foi realizado um estudo de caso múltiplo em seis micro e pequenas empresas paulistanas. Os resultados demonstraram que as micro e pequenas empresas estudadas enxergam a inovação como ferramenta fundamental de crescimento empresarial e veem a importância do investimento e da prática da inovação.

A prática da inovação vem sendo empregada nas micro e pequenas empresas, porém de maneira informal. Na maioria das vezes, os gestores praticam a inovação para melhoria contínua de seus processos, produtos ou serviços, mas possuem dificuldades em traçarem um planejamento mais formal e em manterem um processo de inovação contínuo. Esses aspectos refletem nos resultados de inovação, de forma que as micro e pequenas empresas possuem dificuldade em transformar as ações de inovação em resultados, principalmente financeiros. Entretanto, apesar dessas dificuldades, elas se mostraram capazes de criar mecanismos próprios para inovar e que tornam o processo de inovação peculiar.

Na pesquisa, foram encontradas divergências que extrapolaram o modelo da organização inovadora (Fórum de Inovação FGV/EAESP, 2014):

• o planejamento formal e a fixação de metas de inovação não são condição necessária para o surgimento da inovação nas micro e pequenas empresas. A competência de processos de inovação, em sua primeira etapa, destaca a importância da gestão da inovação para o desempenho em inovação. Diferentemente da premissa do modelo, as micro e pequenas empresas não dispõem de gestão da inovação. Não há planejamento formal e mesmo assim, elas atingem níveis inovadores, sendo reconhecidas no mercado pelas suas competências de inovação. O fator “gestão dos processos de inovação” não ocorre na micro e pequena empresa;

• centralização das tomadas de decisão não inibe a inovação nessas empresas. Uma das premissas do modelo, em sua competência de Meio Inovador Interno, é a descentralização das tomadas de decisão. Nas micro e pequenas empresas, parece que a figura do gestor centralizador, em sua maioria o criador da empresa, não conflita com um meio interno que possibilite a inovação. Ao mesmo tempo em que centraliza a decisão, dá autonomia e discute ideias com sua equipe. O fator “modelo de gestão” não está alinhado ao modelo.

• grande dependência das micro e pequenas empresas que surgiram como empresas inovadoras de capital externo para sua manutenção e desenvolvimento. Uma característica comum encontrada é a incapacidade da micro e pequena empresa criada a partir de uma nova ideia ter recursos financeiros suficientes para se manter e crescer.Há uma dependência de recursos externos para inovar. O empreendedor inovador depende de recursos externos para fazer a sua ideia se transformar em um negócio. O fator “capital para inovação” é essencial para a criação da micro e pequena empresa;

• dependência das micro e pequenas empresas inovadoras, que se sustentam na inovação de produtos, de aporte de capital de fomento para inovar. A micro e pequena empresa ainda não gera fluxo de caixa capaz de custear inovações, dependendo em sua maioria de recursos externos para inovar. O fator “capital para inovação” novamente é de extrema importância para a sobrevivência da empresa;

• não existência de formalização nos processos de geração de ideias. O acompanhamento dos processos de inovação, com o desenvolvimento de fatores ligados à criatividade, à geração de ideias para a inovação e à gestão e implementação dos projetos de inovação é pouco desenvolvido nas micro e pequenas empresas. O fator de inovação “geração de ideias para a inovação” não é estruturado e ocorre em sua maioria informalmente.

Essas divergências ilustram que nem todos os fatores de inovação previstos no modelo da organização inovadora (Fórum de Inovação FGV/EAESP, 2014) precisam ocorrer em uma micro e pequena empresa para que ela tenha um desempenho inovador. Os fatores “gestão dos processos de inovação”, “modelo de gestão” e “geração de ideias para a inovação” apresentam comportamento distinto ou inexistente nas micro e pequenas empresas. Por sua vez, “capital para inovação” tem uma preponderância extra para a sua criação e desenvolvimento.

Tais divergências apontadas nas micro e pequenas empresas oferecem oportunidades para futuras pesquisas. Espera-se que os insights gerados neste artigo contribuam com a prática gerencial das micro e pequenas empresas e proporcionem ao poder público um melhor entendimento e identificação das micro e pequenas empresas com potencial inovador.

Compreender melhor as competências determinantes para a inovação nas micro e pequenas empresas brasileiras permitirá a elas identificar os respectivos gaps de inovação e definição das ações necessárias para superação. Essa compreensão também permitirá que os órgãos públicos e de fomento de subsídios melhorem a tomada de decisão e aprimorem as políticas públicas de apoio às micro e pequenas empresas brasileiras.

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Notas de autor

Información adicional

Para citar este artigo: Bittar, A., Di Serio, L., & Vasconcellos, M. (2018). Micro e Pequenas Empresas Inovadoras: Evidências em Empresas Paulistanas. REGEPE - Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, 7(3). doi: https://doi.org/10.14211/regepe.v7i3.729