1. INTRODUÇÃO

Pequenas empresas de base tecnológica (PEBTs) são organizações que possuem uma base científica e tecnológica forte, com propostas estabelecidas para explorar a inovação (Meyer, & Roberts, 1986; Storey, & Tether, 1998; Miles, Preece, & Baetz, 1999).

Estas empresas devem desenvolver diferenciais competitivos com vistas a garantir um posicionamento distinto em ambientes turbulentos e de constantes mudanças. É justamente a partir da capacidade relacional, ou seja, na capacidade que as empresas têm de se relacionarem com outras organizações além de suas fronteiras, que as PEBTs encontram a possibilidade de expandir seus recursos e obter novas competências (Dahlstrand, 1997; Almus, & Nerlinger, 1999; Audretsch, 2001; Fernandes, Côrtes, & Pinho, 2016).

Uma dessas formas de relacionamento são as alianças estratégicas que consistem basicamente em acordos contratuais com os quais as PEBTs, em nome de suas necessidades, buscam cooperar com atores externos, procurando encontrar ou ampliar a sua base de recursos, tendo em vista atingirem objetivos comuns de desenvolvimento de novos produtos (DNP) e geração de valor (Ortiz-de-Urbina-Criado, Montoro-Sánchez, & Mora-Valentín, 2014; Hagedoorn, Lokshin, & Malo, 2018).

A aliança estratégica é uma forma organizacional de governança que objetiva suprir a falta de recursos, bem como compartilhar capacidades com os parceiros para o DNP (Pisano, 1991; Lin, & Darnall, 2015; Walsh, Lee, & Nagaoka, 2016; Tumelero, Sbragia, Borini, & Franco, 2018).

A gestão das alianças estratégicas contratuais focadas em inovação é uma abordagem cujo fundamento central baseia-se no conceito de capacidade dinâmica, ou seja, a capacidade de uma organização criar, ampliar ou transformar a base de recursos para alcançar e sustentar vantagens competitivas em ambientes de mudanças (Teece, Pisano, & Shuen, 1997; Teece, 2009; Helfat, Finkelstein, Mitchell, Peteraf, Singh, Teece, & Winter, 2009)

Schilke e Cook (2015) e Dyer e Kale (2007) descrevem a capacidade relacional, ou gestão de alianças estratégicas, como uma capacidade dinâmica das organizações compostas por ativos, habilidades individuais e rotinas, constituindo um conjunto de atividades que permite à empresa criar, ampliar ou modificar sua base de recursos a partir da interação com seus parceiros. Além disso, as empresas podem criar novos valores e desenvolver novas habilidades e capacidades a partir das alianças estratégicas de DNP (Laage-Hellman, Landqvist, & Lind, 2018).

Quanto aos setores potencialmente aderentes e relevantes à realização de estudos empíricos sobre a temática capacidade relacional, destaca-se o de biotecnologia. Estrella e Bataglia (2013) enfatizam que as empresas de biotecnologia desenvolveram ao longo dos anos um sistema complexo de alianças contratuais com diversas organizações que compõem seu campo de atuação: universidades, institutos de pesquisa, fundos de investimento, agências governamentais, laboratórios farmacêuticos e outras empresas de biotecnologia. Além disso, essas empresas passaram a atuar em redes, reunindo empresas distintas e configurando um sistema denominado de comunidade de empresas dedicadas à biotecnologia (Powel, Koput, & Simth-Doerr, 1996).

A indústria de biotecnologia, segundo Pisano (2006), diferencia-se de outras indústrias de alta tecnologia, pois o campo de conhecimento é limitado frente à complexidade dos sistemas biológicos e a incerteza prevalece, com isso pesquisa e desenvolvimento (P&D) tornam-se processos fundamentais, porém de alto risco.

Portanto, observa-se que a diversidade científica e tecnológica, a integração das atividades de P&D, bem como a multidisciplinaridade dos conhecimentos gerados, contribuem para que as PEBTs de biotecnologia busquem de forma contínua e colaborativa a inovação em seus produtos. Sendo assim, o amadurecimento da capacidade relacional a partir das alianças estratégicas pode ser relevante para a conquista de diferenciais competitivos.

Diante desse contexto, torna-se latente nas PEBTs do setor de biotecnologia, a necessidade de potencializar a gestão das alianças estratégicas contratuais focadas em inovação (Moon, & Lee, 2017), visando o aprimoramento da capacidade relacional para o DNP.

O governo brasileiro com o objetivo de desenvolver o setor de biotecnologia busca atuar em três grandes frentes: utilização do poder de compra do Estado (compras públicas), construção de um arcabouço regulatório (regulamentação) e apoio financeiro diferenciado a projetos estruturantes (financiamentos) (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES, 2014).

A Bioeconomia, de acordo com a Associação Brasileira de Biotecnologia (BRBIOTEC), já movimenta no país algo em torno de 10 bilhões de reais por ano, incluídas as produções de energia, saúde e agricultura. A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) estima os negócios em 27 trilhões de dólares ao ano no mundo (BNDES, 2014).

Neste cenário, a biotecnologia no Brasil tem se mostrado um setor estratégico pelas inúmeras possibilidades futuras de geração de valor a partir de alianças estratégicas nos campos científicos, tecnológicos e econômico, podendo, inclusive, alavancar as exportações e gerar a concessão de novas patentes, trazendo divisas ao país.

Desta forma, procura-se, com a realização deste estudo, responder à seguinte questão de pesquisa: como se dá a interação entre capacidade relacional e DNP? Sendo assim, o objetivo geral é analisar como os processos da capacidade relacional são articulados para o DNP. De forma específica, busca-se: a) verificar como ocorre o DNP nas PEBTs de biotecnológica pesquisadas; e b) identificar nestas empresas os processos da capacidade relacional relevantes ao DNP.

São evidentes neste estudo as contribuições para o avanço do conhecimento, especificamente, no que tange à análise aprofundada da capacidade relacional das PEBTs de biotecnologia, dado que elas atuam em um sistema colaborativo de P&D, no qual as empresas e parceiros relacionam-se para buscar novas oportunidades, recursos, conhecimentos e tecnologias.

Dessa forma, tem-se um fenômeno socioeconômico fértil para que se possa compreender o constructo da capacidade relacional alinhado ao DNP, considerando também a dinâmica do mercado.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Sabe-se que as capacidades de uma empresa são geradas a partir da necessidade de conquistar vantagens competitivas perante os concorrentes (Camargo, & Meirelles, 2012; Wang, Dou, Zhu, & Zhou, 2015; Alves, 2015).

Zollo e Winter (2002) descrevem a existência de dois conjuntos de atividades que estão relacionados ao conceito de capacidades, a saber: a) as atividades voltadas para as funções operacionais, chamadas de rotinas operacionais; e b) as atividades voltadas às mudanças das rotinas operacionais, chamadas de capacidades dinâmicas.

Vale destacar que o conceito de capacidades dinâmicas engloba também as capacidades relacionais que ocorrem quando duas ou mais organizações têm a necessidade de cooperar entre si para buscarem novos recursos e competências que, em princípio, não possuem dentro de suas próprias fronteiras organizacionais (Wang, & Rajagopalan, 2015; Delbufalo, & Cerruti, 2012; Costa, Porto, & Silva, 2012; Donada, Nogatchewsky, & Pezet, 2015; Alves, 2015).

Lorenzoni e Lipparini (1999), Dyer e Kale (2007), Schilke e Goerzen (2010) e Niesten e Jolink (2015) consideram a capacidade relacional como dinâmica. Para os autores, essa capacidade contribui para o desenvolvimento da base de recursos das empresas a partir de parcerias formais e intencionais. Sendo assim, as empresas buscam essa capacidade por várias razões, seja para atingirem mercados mais diversificados, encontrarem sinergia de recursos ou adquirirem recursos tecnológicos que não tinham à disposição individualmente e, em determinadas situações, pode ainda ser a melhor forma de penetrarem em mercados maduros ou protegidos.

Gibbons e Henderson (2012) afirmam que a obtenção de uma capacidade competitiva pode depender de práticas gerenciais sustentadas por contratos relacionais e que a formalização pode contribuir para resolver dois problemas existentes nos relacionamentos organizacionais: credibilidade e transparência. Cabe reforçar que a elaboração de um escopo bem definido para as alianças estratégicas contribui para determinar as responsabilidades, evitando a fuga de informações (Cui, & O'Connor, 2012; Feller, Parhankangas, Smeds, & Jaatinen, 2013; Moon, & Lee, 2017).

Apesar de os contratos serem importantes para criarem transparência e precaverem de problemas futuros, não conseguem abranger todas as demandas e contingências no momento em que são estabelecidos (Feller et al., 2013). Assim, a repetição faz com que as empresas adquiram maior experiência nesse processo, permitindo, ao longo do tempo, que não somente a empresa, mas também seus funcionários aprendam com as experiências anteriores, o que contribui para o desenvolvimento e melhoria de suas rotinas e processos organizacionais, aumentando a capacidade relacional da empresa (Anderson, Benavides-Espinosa, & Mohedano-Suanes, 2011).

Segundo Heimeriks e Duysters (2003), a experiência anterior em alianças tem um impacto positivo sobre o desempenho da aliança, já Heimeriks e Duysters (2007) e Kale e Singh (2007) demonstram que ambas as experiências e capabilities afetam a taxa de sucesso das alianças.

Sobre a evolução das discussões científicas de capacidade relacional, vale destacar os modelos de McGrath (2008), Schilke e Goerzen (2010) e Alves (2015), utilizados como base para este estudo, conforme discussão a seguir.

O modelo de McGrath (2008) estabelece que a capacidade relacional é influenciada pelas dimensões de: a) acesso ao conhecimento; b) avaliação; c) coadaptação; d) coinovação; e) oportunidade; e f) realização.

Já o modelo de Shilken e Goerzen (2010), que compreende um constructo de segunda ordem da capacidade dinâmica, contempla cinco rotinas básicas para a gestão da capacidade relacional, sendo elas: a) aprendizado organizacional; b) coordenação interorganizacional; c) coordenação do portfólio da aliança; d) proatividade; e e) transformação da aliança.

Por sua vez, Alves (2015) redefiniu a capacidade relacional nas dimensões de coordenação, cultural, de conhecimento, tecnológica e de coadaptação.

A seguir é sintetizado na Figura 1 o construto de capacidade relacional que fundamentou este estudo.

Cabe destacar a relevância da capacidade relacional em mercados dinâmicos, como observado no setor de biotecnologia, onde as empresas precisam reagir rapidamente às novas demandas e, para tal, estabelecem alianças estratégicas para a obtenção de diferenciais competitivos (Donada, Nogatchewsky, & Pezet, 2015; Wang, & Rajagopalan, 2015; Moon, & Lee, 2017).

Assim, é uma tendência da biotecnologia a dispersão do lócus da inovação nas redes interorganizacionais que objetivam o DNP. Rozenfeld et al. (2006) observaram que, durante muito tempo, prevaleceu nas empresas o sistema sequencial de desenvolvimento de produto, em que as informações e as atividades relativas à criação de um produto seguiam uma ordem lógica, especializada e segmentada, não havendo, portanto, maior interação entre as áreas funcionais envolvidas.

Buscando o aumento da eficiência no DNP, Cooper (1990) introduziu a abordagem Stage-Gates. Nesse modelo são introduzidos Gates que funcionam como momentos de avaliação e decisão, nos quais são verificados os resultados alcançados até aquele momento. Se não houver nenhum problema ou quando forem corrigidos os problemas apresentados, é que se prossegue com o processo.

Atualmente, observa-se, a partir dos estudos de Bueno e Balestrin (2012), a adoção de uma abordagem mais aberta e colaborativa para o DNP, cujo início se dá pela colaboração em rede, quando a empresa abre-se para o ambiente externo, colocando toda a sua capacidade de P&D em sinergia com a inteligência coletiva dos consumidores, apoiada por recursos de universidades e fornecedores.

A transição de um modelo mais fechado, em que o foco recai demasiadamente no desenvolvimento a partir de recursos internos, para um modelo mais aberto, em que as interações com o ambiente externo passam a ser mais frequentes, sinaliza novos caminhos para a P&D de novos produtos (Bueno, & Balestrin, 2012).

A seguir é sintetizado na Figura 2 o construto de DNP que fundamentou este estudo.

A partir da análise agregada dos construtos teóricos sintetizados nas Figuras 1 e 2, pode-se inferir que a definição dos objetivos estratégicos nas alianças contratuais (Schilke, & Goerzen, 2010; McGrath, 2008; Alves, 2015) deve fundamentar o desenvolvimento de produtos tecnologicamente novos ou significativamente melhorados (Cooper, 1990; Koen et al., 2001; Bueno, & Balestrin, 2012; Moon, & Lee, 2017), bem como considerar os investimentos interno e externo em P&D e a alocação de profissionais qualificados.

Dessa forma, é possível estabelecer as seguintes proposições (P1 a P5):

• P1: a prospecção de oportunidades para o DNP, nos âmbitos nacional e internacional, antecede a fundamentação dos objetivos estratégicos das alianças estabelecidas com parceiros externos;

• P2: o desenvolvimento de produtos tecnologicamente novos ou significativamente melhorados é o objetivo fundamental das alianças estratégicas estabelecidas com parceiros externos;

• P3: o investimento interno em P&D é relevante para o alcance dos objetivos estratégicos das alianças firmadas para o DNP;

• P4: a alocação de recursos em instituições de pesquisa ou universidades é relevante para o alcance dos objetivos estratégicos das alianças firmadas para o DNP;

• P5: a atuação de profissionais qualificados (graduados, mestre e doutores) em atividades de engenharia e P&D é relevante para o alcance dos objetivos estratégicos das alianças firmadas para o DNP.

Na fase de DNP (Cooper, 1990; Koen et al., 2001; Bueno, & Balestrin, 2012), pode-se inferir que as estruturas das alianças estratégicas contratuais (Schilke, & Goerzen, 2010; McGrath, 2008; Alves, 2015) precisam de departamentos especializados e pessoas dedicadas que irão atuar na gestão das atividades. Ressalta-se também que os contratos contribuem para a formalização da aliança, colaborando para o gerenciamento de possíveis conflitos (Carozzo, & Stirpe, 2017).

Assim, pode-se estabelecer as seguintes proposições (P6 a P8):

• P6: os parceiros externos são prospectados como parte fundamental do DNP;

• P7: para formalizar o DNP com parceiros externos devem-se firmar alianças estratégicas contratuais;

• P8: para conduzir as alianças estratégicas de DNP deve-se sistematizar uma equipe formal de gerenciamento.

Ainda na fase de DNP (Cooper, 1990; Koen et al., 2001; Bueno, & Balestrin, 2012), pode-se inferir que a coordenação interorganizacional da aliança, da carteira de alianças, bem como a sincronização de todas as atividades envolvidas nas alianças estratégicas contratuais (Schilke, & Goerzen, 2010; McGrath, 2008; Alves, 2015) precisam de uma estrutura de governança que ofereça suporte às atividades entre os parceiros para que o conhecimento adquirido seja transferido de forma contínua e interativa, evitando ou minimizando possíveis conflitos (Saemundsson, & Candi, 2017).

Sendo assim, é possível estabelecer as seguintes proposições (P9 a P13):

• P9: os conhecimentos adquiridos a partir da coordenação interorganizacional das alianças estratégicas de DNP devem ser disseminados entre as áreas da empresa;

• P10: para coordenar a carteira de alianças estratégicas de DNP deve-se estabelecer uma troca interativa e contínua de conhecimentos entre a empresa e seus parceiros externos;

• P11: os conhecimentos adquiridos a partir de alianças estratégicas anteriores geram futuros projetos de inovação de produto;

• P12: nas alianças estratégicas de DNP devem-se sincronizar as decisões entre a empresa e seus parceiros externos.

No que diz respeito especificamente ao pós-desenvolvimento dos novos produtos (Cooper, 1990; Koen et al., 2001; Bueno, & Balestrin, 2012; Laage-Hellman, Landqvist, & Lind, 2018) pode-se inferir que, quando a aliança se configura de uma forma aberta e colaborativa, inclusive com os produtos desenvolvidos e protegidos por registros ou patentes em cotitularidade com os parceiros, são latentes as contribuições, incluindo o faturamento obtido pela comercialização dos novos produtos e adoção de modelo de negócios fundamentado em inovação aberta. Destaca-se também que a experiência advinda da prática continuada na formação e gestão de alianças é uma contribuição que pode potencializar a capacidade relacional das organizações (Schilke, & Goerzen, 2010; McGrath, 2008; Alves, 2015; Laage-Hellman, Landqvist, & Lind, 2018).

Sendo assim, é possível estabelecer as seguintes proposições (P14 a P16):

• P13: o faturamento obtido pela comercialização de produtos protegidos por patentes ou o registro de software, ou em processo de obtenção das referidas proteções, é contribuição fundamental das alianças estratégicas contratuais firmadas para o DNP;

• P14: a adoção de modelo de negócios fundamentado em inovação aberta e colaborativa contribui para o desenvolvimento da capacidade relacional de PEBTs;

• P15: a prática continuada (experiência) no estabelecimento de alianças estratégicas de DNP contribui para o desenvolvimento da capacidade relacional das PEBTs.

Por fim, cabe destacar que a prospecção de oportunidades deve permear todo o ciclo do DNP (Cooper, 1990; Koen et al., 2001; Bueno, & Balestrin, 2012; Laage-Hellman, Landqvist, & Lind, 2018) e a capacidade relacional desempenha um papel fundamental para a agregação de valor ao modelo de negócios fundamentado em inovação aberta (Schilke, & Goerzen, 2010; McGrath, 2008; Alves, 2015).

3. METODOLOGIA

Para este estudo, delineou-se uma pesquisa descritiva (Barros, & Lehfeld, 2007) de natureza qualitativa (Biklen, & Bogdan, 1994; Richardson, 1999). Sobre o método, adotou-se o estudo de caso múltiplo (Yin, 2010) com quatro microempresas de biotecnologia de capital privado que estabelecem dinamicamente parcerias com universidades, institutos de pesquisa, representantes comerciais e/ou clientes nacionais e internacionais, cujo foco estratégico é a inovação (Figuras 3 e 4).

Dados primários foram coletados a partir de entrevistas estruturadas (Gil, 2005) e os dados secundários foram obtidos em documentos organizacionais, incluindo contratos, projetos e relatórios de DNP (Richardson, 1999). As perguntas que orientaram a coleta de dados foram elaboradas a partir dos constructos teóricos de capacidade relacional (Schilke, & Goerzen, 2010; McGrath, 2008; Alves, 2015) e de DNP (Cooper, 1990; Koen et al., 2001; Bueno, & Balestrin, 2012) (Figura 4).

Foi realizado um pré-teste do roteiro de entrevista junto a pesquisadores, professores e gestores que atuam na área de inovação e DNP em junho de 2016. Após o pré-teste e consequente refinamento do roteiro, as entrevistas foram realizadas no período de outubro a novembro de 2016, quando foram gravadas e posteriormente transcritas. Destaca-se que as entrevistas foram realizadas com os diretores de DNP das PEBTs investigadas, totalizando 4 entrevistados (Figura 4).

Adotou-se uma análise de conteúdo para interpretar os dados e foi utilizada uma estratégia analítica baseada em proposições teóricas que conduziram as discussões intracaso (Bardin, 1979; Chizzotti, 2010). Além disso, adotou-se o software Iramuteq para a recuperação de corpus textuais e palavras (Camargo, & Justo, 2013).

A Figura 3 a seguir sintetiza o delineamento metodológico da pesquisa.

4. RESULTADOS

As organizações investigadas são reconhecidas como empresas de base tecnológica (104 incidências no Iramuteq), cujo objetivo estratégico de maior incidência foi o desenvolvimento de novos produtos (104 incidências no Iramuteq) (Figura 4).

A Biotika trabalha na intermediação e prospecção de produtos que irão compor o produto de seus clientes, ou seja, faz todo o desenvolvimento que, em princípio, seus clientes não teriam condições científicas ou até mesmo tecnológicas de conduzir, precisando, portanto, de uma empresa que especialista em soluções biotecnológicas. Pode-se considerar que o entregável da Biotika é para o cliente uma subparte do produto final, porém para a Biotika é um produto (Figura 4).

Já a Gentros adota um modelo de negócio que consiste na identificação de novas tecnologias desenvolvidas nas instituições científicas e tecnológicas (ICTs), que possuem potencial de DNP. A Gentros desenvolve a tecnologia, já a produção e a comercialização são realizadas por outras empresas do setor. A transferência de tecnologia para essas empresas ocorre por meio de um acordo de parceria ou licenciamento do produto (Figura 4).

Em relação à principal proposta do modelo de negócio da Itatijuca, destaca-se o desenvolvimento de produtos e insumos biotecnológicos, bem como a prestação de um serviço inédito no Brasil, denominado biolixiviação. Para esse serviço, foi realizada uma parceria com a Pöyry, empresa de consultoria e serviços de engenharia de origem finlandesa. Toda a metodologia de bioxiliviação foi desenvolvida pela Itatijuca. Além disso, a empresa é responsável por realizar desde as provas de conceito até o acompanhamento da operação de biolixiviação. Já a Pöyry, por sua vez, atua na parte de engenharia, como em futuras plantas industriais e piloto de bioxiliviação (Figura 4).

O modelo de negócios da Rheabiotech segue três diretrizes. A primeira é a produção de insumos para pesquisa e desenvolvimento (anticorpos policlonais e monoclonais primários e secundários, anticorpos conjugados e proteínas recombinantes). A segunda é o desenvolvimento de kits diagnósticos para as áreas agrícolas, veterinária e de saúde humana. Já a terceira é a prestação de serviços na área imunoquímica (Figura 4).

5. DISCUSSÕES

Nas discussões apresentadas a seguir, é estabelecido um confronto teórico-empírico considerando-se os casos investigados em profundidade (Biotika, Gentros, Itatijuca e Rheabiotech), os constructos teóricos sobre a capacidade relacional (Schilke, & Goerzen, 2010; McGrath, 2008; Alves, 2015) e o DNP (Cooper, 1990; Koen et al., 2001; Bueno & Balestrin, 2012).

Sendo assim, analisou-se o alinhamento da capacidade relacional perante às fases cíclicas de DNP, definidas da seguinte forma a partir da recuperação de corpus textuais no software Iramuteq:

• 1ª fase: pré-desenvolvimento;

• 2ª fase: desenvolvimento, subdividida em:

  • 2.1ª: estruturação do DNP;

  • 2.2ª: coordenação do conhecimento adquirido no DNP;

• 3ª fase: pós-desenvolvimento (Figuras 5, 6, 7, 8 e 9).

Na 1ª fase de pré-desenvolvimento de novos produtos, foram identificadas propriedades da capacidade relacional nas PEBTs de biotecnologia investigadas a partir da recuperação de corpus textuais no software Iramuteq, incluindo: prospecção de oportunidades, fundamentação dos objetivos, alocação de recursos humanos qualificados e priorização de investimentos em P&D interno e colaborativo (em ICTs).

Assim, é possível sintetizar na Figura 5 os casos investigados, levando-se em consideração as proposições atreladas à fase de pré-desenvolvimento de novos produtos.

Considerando especificamente a 1ª fase de pré-desenvolvimento de novos produtos sugerida por Bueno e Balestrini (2012), foi possível inferir que as empresas Biotika, Gentros e Rheabiotech prospectaram oportunidades para o DNP nos âmbitos nacional e internacional, já a Itatijuca concentrou os seus esforços de prospecção no âmbito nacional.

Após a prospecção, os objetivos estratégicos das alianças estratégicas contratuais foram definidos, conforme sugerem Alves (2015) e Moon e Lee (2017), particularmente nas empresas Gentros e Itatijuca. Esses objetivos foram fundamentados pelo desenvolvimento de produtos tecnologicamente novos ou significativamente melhorados. No entanto, nas empresas Biotika e Rheabiotech, os objetivos estratégicos dessas alianças fundamentaram-se no atendimento às demandas por insumos, serviços e soluções tecnológicas já reconhecidas e difundidas no mercado (nacional e/ou internacional) (Figura 5).

Com exceção da Rheabiotech, constatou-se, ainda na 1ª fase de pré-desenvolvimento de novos produtos, a relevância do investimento interno em P&D para o alcance dos objetivos estratégicos das alianças nas PEBTs investigadas (Biotika, Gentros e Itatijuca).

Além disso, vale destacar que, nas quatro PEBTs investigadas, a atuação de profissionais qualificados (graduados, mestre e doutores) em atividades de engenharia e P&D mostraram-se relevantes. Por fim, a alocação de recursos em instituições de pesquisa ou universidades assumiu relevância apenas na empresa Itatijuca (Figura 5).

Na 2ª fase de desenvolvimento propriamente dita, foi possível subdividi-la em (2.1ª) estruturação do DNP e (2.2ª) coordenação do conhecimento adquirido no DNP a partir da recuperação de corpus textuais no software Iramuteq.

Especificamente na subfase de estruturação do DNP, foram identificadas propriedades da capacidade relacional nas PEBTs de biotecnologia investigadas também a partir da recuperação de corpus textuais no software Iramuteq, incluindo: prospecção de parceiros externos, formalização de alianças estratégicas contratuais e sistematização de equipe para gestão compartilhada das alianças.

Dessa forma, é possível sintetizar na Figura 6 os casos investigados, levando-se em consideração as proposições atreladas à subfase de estruturação do DNP.

Com exceção da Rheabiotech, constatou-se, a partir da Figura 6, que nas PEBTs investigadas (Biotika, Gentros e Itatijuca), os parceiros externos foram prospectados como parte fundamental da (2.1ª) estruturação do DNP, corroborando as discussões de McGrath (2008) e Laage-Hellman, Landqvist e Lind (2018).

Cabe destacar como mecanismo de prospecção de parceiros externos, a rede de representações comerciais e os contatos profissionais e acadêmicos dos gestores, bem como plataformas digitais (Webinar, ResearchGate e Itec) (Figura 6).

Adicionalmente, identificou-se como relevante à (2.1ª) estruturação do DNP nas quatro PEBTs investigadas a formalização de alianças estratégicas contratuais com parceiros externos, conforme postulam Schilke e Goerzen (2010) e Hagedoorn, Lokshin e Malo (2018).

Assumiram ênfase os seguintes mecanismos de formalização das alianças: acordos de confidencialidade e contratos de P&D e fornecimento de insumos ou de prestação de serviço técnico especializado.

Por fim, vale pontuar que na Biotika, a condução das alianças estratégicas de DNP foi sistematizada e compartilhada a partir de uma equipe formal de gerenciamento, como destacado por Alves (2015) e Moon e Lee (2017), incluindo a diretoria de DNP e novos negócios, a diretoria comercial e as equipes de vendas.

Fato esse que não foi identificado nas demais empresas (Gentros, Itatijuca e Rheabiotech), haja vista a centralização na diretoria DNP (Figura 6).

Ainda na 2ª fase de desenvolvimento propriamente dita e especificamente no que tange a (2.2ª) coordenação do conhecimento adquirido no DNP, foram identificadas propriedades da capacidade relacional nas PEBTs de biotecnologia investigadas a partir da recuperação de corpus textuais no software Iramuteq, incluindo: disseminação dos conhecimentos entre as áreas da empresa, reutilização de conhecimentos em DNP subsequentes, sincronização compartilhada das decisões de DNP e coordenação compartilhada da carteira de aliança.

Dessa forma, é possível sintetizar na Figura 7 os casos investigados, levando-se em consideração as proposições atreladas à subfase de coordenação do conhecimento adquirido no DNP.

Particularmente sobre a (2.2ª) coordenação do conhecimento adquirido no DNP, foi possível inferir que, nas PEBTs investigadas, os conhecimentos adquiridos foram disseminados entre as áreas internas da empresa, como ressaltado por Alves (2015) e Moon e Lee (2017), mediante a realização de reuniões frequentes e do registro e compartilhamento eletrônico dos conhecimentos gerados (Figura 7).

Além disso, vale mencionar sobre a (2.2ª) coordenação do conhecimento que, nas quatro PEBTs investigadas, os conhecimentos adquiridos de alianças anteriores foram utilizados em projetos de DNP subsequentes, corroborando os achados de Schilke e Goerzen (2010) e Saemundsson e Candi (2017).

No entanto, pontua-se que apenas nas empresas Gentros e Itatijuca observou-se a existência de sincronização entre as referidas empresas e seus respectivos parceiros externos, no que tange às decisões das alianças de DNP discutidas por Bueno e Balestrini (2012). Já na Biotika e Rheabiotech, a sincronização das decisões ocorreu internamente, sem envolvimento dos parceiros (Figura 7).

Apesar da preocupação mencionada pelos entrevistados quanto ao amadurecimento da gestão integrada das alianças, foi possível verificar que a carteira de DNP não foi utilizada para troca interativa e contínua de conhecimentos (subfase 2.2ª) pelas PEBTs investigadas e seus parceiros externos, dado que, na Biotika e na Itatijuca, a coordenação da carteira possui grande centralização interna, não envolvendo os parceiros, e nas empresas Gentros e Rheabiotech, não foram realizadas atividades internas e nem externas de coordenação da carteira (Figura 7).

Já na 3ª fase de pós-desenvolvimento de novos produtos, foram também identificadas propriedades da capacidade relacional nas PEBTs de biotecnologia investigadas a partir da recuperação de corpus textuais no software Iramuteq, incluindo: faturamento obtido a partir da propriedade industrial, adoção de modelo de negócios fundamentado em inovação aberta e colaborativa e a prática continuada (experiência) no estabelecimento de alianças estratégicas de DNP.

Dessa forma, é possível sintetizar, na Figura 8, os casos investigados, levando-se em consideração as proposições atreladas à fase de pós-desenvolvimento de novos produtos.

Foi possível constatar, na 3ª fase de pós-desenvolvimento de novos produtos vigente nas PEBTs investigadas, a prática continuada (experiência) no estabelecimento de alianças estratégicas de DNP que contribuiu para o desenvolvimento da capacidade relacional. Além disso, essa capacidade foi também fortalecida pela adoção de um modelo de negócios fundamentado em inovação aberta e colaborativa, corroborando os achados de Bueno e Balestrini (2012), Alves (2015) e Hagedoorn, Lokshin e Malo (2018).

Complementarmente, verificou-se que as PEBTs não obtiveram faturamento pela comercialização de produtos protegidos por patentes ou registro de software (ou em vias de obtenção das referidas proteções), dada a incipiência nessas empresas da cultura de propriedade intelectual e, por hora, pela natureza dos produtos ofertados que não atenderam à busca de anterioridade (verificação do estado da técnica) (Figura 8).

Por fim, cabe sintetizar que as demandas por insumos, serviços e soluções tecnológicas já reconhecidas e difundidas no mercado (nacional e/ou internacional) permeiam todo o DNP (Rosenfield et al., 2006; Bueno, & Balestrini, 2012; Laage-Hellman, Landqvist, & Lind, 2018) vigente nas PEBTs investigadas, sendo que a gestão da capacidade relacional desempenha um papel fundamental para a agregação de valor ao modelo de negócios fundamentado em alianças estratégicas contratuais (Schilke, & Goerzen, 2010; McGrath, 2008; Alves, 2015; Moon, & Lee, 2017; Hagedoorn, Lokshin, & Malo, 2018) (Figura 9).

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A questão central de pesquisa do estudo, bem como os objetivos, perguntas de pesquisa e proposições decorrentes, buscaram analisar como as PEBTs de biotecnologia gerenciam a capacidade relacional para o DNP. Para tanto, foi proposto um modelo descritivo para o DNP nas PEBTs investigadas, destacando-se as propriedades da capacidade relacional identificadas.

Foi possível avaliar que o conjunto de resultados obtidos ratifica o modelo proposto, pois as fases de desenvolvimento de novos produtos mostraram-se presentes em todo o ciclo que envolve a gestão da capacidade relacional.

Além disso, o modelo estabeleceu que as demandas por insumos, serviços e soluções tecnológicas já reconhecidas e difundidas no mercado (nacional e/ou internacional) permeiam todo o DNP, sendo que a gestão da capacidade relacional nas PEBTs investigadas desempenha um papel fundamental para a agregação de valor ao modelo de negócios fundamentado em alianças estratégicas contratuais.

De forma específica, os resultados obtidos a partir da análise das PEBTs Itatijuca, Gentros, Rheabiotech e Biotika geraram conclusões que estão vinculadas às proposições desta pesquisa e sobre como os objetivos estratégicos são definidos nas alianças estratégicas contratuais firmadas para o DNP.

Observou-se que essas práticas permeiam a fase de pré-desenvolvimento de novos produtos, destacando-se as seguintes propriedades descritoras da capacidade relacional: prospecção de oportunidades, fundamentação dos objetivos, alocação de recursos humanos qualificados e priorização de investimentos em P&D interno e colaborativo (em ICTs).

As empresas pesquisadas têm uma atuação intensa na busca e prospecção de novas oportunidades para o DNP, com o objetivo de trazer recursos complementares para dentro da própria empresa. Percebeu-se também uma proximidade significativa nas atividades que envolvem o planejamento estratégico e o DNP. Observou-se que essas atividades são desenvolvidas quase que simultaneamente nas empresas pesquisadas.

Sobre como são estruturadas as alianças estratégicas contratuais focadas no DNP, verificou-se que essas práticas estão localizadas na fase de desenvolvimento de novos produtos, em que há propriedades da capacidade relacional, incluindo: sistematização de equipe para gestão compartilhada das alianças, estrutura departamental e formalização de alianças estratégicas contratuais.

As PEBTs investigadas possuem uma estrutura enxuta. Desse modo, a diretoria de DNP e novos negócios mostrou-se central à estruturação, tanto das práticas operacionais, quanto das práticas de gestão das alianças estratégicas contratuais estabelecidas para o DNP.

Foi possível identificar uma interação entre as práticas de coordenação interorganizacional de cada aliança de DNP, de coordenação da carteira de alianças de DNP e de sincronização das atividades e decisões nas alianças de DNP.

Verificou-se que estas práticas estão vinculadas à fase de desenvolvimento de novos produtos, cujas subfases da capacidade relacional identificadas podem ser assim resumidas:

• Estruturação do DNP: as propriedades descritoras incluem a prospecção de parceiros externos, a formalização de alianças estratégicas contratuais e a sistematização de equipe para gestão compartilhada das alianças;

• Coordenação do conhecimento adquirido no DNP: as propriedades descritoras incluem a disseminação dos conhecimentos entre as áreas da empresa, a reutilização de conhecimentos para DNP subsequentes, a sincronização compartilhada das decisões de DNP e a coordenação compartilhada da carteira de aliança.

Sobre como se configuram as contribuições das alianças estratégicas contratuais firmadas para o DNP, foi constatado que essas contribuições estão vinculadas à fase de pós-desenvolvimento de novos produtos, cujas propriedades da capacidade relacional identificadas foram: faturamento obtido a partir da propriedade industrial, adoção de modelo de negócios fundamentado em inovação aberta e colaborativa e a prática continuada (experiência) em alianças estratégicas de DNP.

Por fim, vale ressaltar que a inovação é um fator chave para as empresas de biotecnologia manterem-se competitivas, conforme verificado nos resultados empíricos obtidos a partir do estudo dos casos Itatijuca, Gentros, Rheabiotech e Biotika.

Essas empresas são de base tecnológica que estão permanentemente transformando o conhecimento científico em novas tecnologias a serem aplicadas em novos produtos e serviços inovativos. O DNP representa para as PEBTs estudadas uma das principais portas de entrada para a inovação.

Como se trata de um campo em que a ciência é multidisciplinar, essas empresas trabalham em um sistema aberto, buscando por parceiros que possam oferecer recursos complementares, seja no campo científico ou até mesmo tecnológico.

Neste cenário, o setor de biotecnologia torna-se um ambiente fértil para que as PEBTs mantenham-se em constante relacionamento. Logo, a forma como essas empresas promovem a interação organizacional é fundamental para o sucesso do DNP.

Como este trabalho possui a limitação de não oferecer evidências generalizáveis a uma amostra representativa de PEBTs de biotecnologia brasileiras, é notória a relevância de se pensar em pesquisas quantitativas futuras a respeito da influência da capacidade relacional sobre o desempenho inovador das PEBTs que estabelecem alianças de DNP com parceiros comerciais e tecnológicos.

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Notas de autor

Información adicional

Para citar este artigo: Almeida, J., Costa, P., Braga Junior, S., & Porto, G. (2018). Capacidade Relacional e Desenvolvimento de Novos Produtos em Pequenas Empresas de Base Tecnológica. REGEPE - Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, 7(3). doi: https://doi.org/10.14211/regepe.v7i3.857