INTRODUCCIÓN

El sector turístico constituye un pilar en la economía global, el cual genera beneficios económicos y sociales. Esta actividad contribuye al crecimiento y desarrollo de países, regiones y destinos, así como a la sostenibilidad económica, social y ambiental. Dada sus características, posee un impacto directo y positivo en el progreso de las naciones. Esto lo convierte en uno de los sectores con mayor progresión y reconocimiento a nivel mundial (Moreno Freites et al., 2019; Briones Juarez et al., 2020).

Candias et al. (2020) refieren que, aparejado al incremento y consolidación de la actividad turística, la hotelería se ha convertido en un servicio altamente competitivo. En este contexto, la calidad se convierte en un elemento clave para incrementar el volumen y fidelización de los clientes, así como los resultados económicos de cualquier organización.

Los hoteles constituyen un factor básico de la oferta de alojamiento. El sector hotelero comprende todos los establecimientos que se dedican profesional y habitualmente a brindar alojamiento, con o sin servicios complementarios. No obstante, en ellos ocurren múltiples procesos los cuales se complejizan en correspondencia con la categoría, dimensión, localización y otras características de tipo estructural (Pinargote Montenegro & Loor Chávez, 2021). Desde esta perspectiva y de manera progresiva, los establecimientos hoteleros han tenido que considerar y adaptarse a las nuevas exigencias de los clientes en cuanto a requerimientos de las instalaciones, comodidad y niveles de servicio (Angamarca et al., 2020).

En el mundo empresarial moderno, al abordar temas de gerencia, se promueve el fortalecimiento hacia modelos, métodos y/o herramienta de gestión que incidan en mejores resultados organizacionales, considerando la complejidad de los sistemas de fabricación de servicios (Cedeño Montes & Bernardo Vélez, 2023). En este contexto, una las variables de mayor relevancia en el sector turístico y hotelero es la calidad, que posee una relación directa con el grado de satisfacción de los clientes. A su vez, la evaluación de los resultados no solo depende de los elementos tangibles, sino del trato de los empleados y cómo el servicio responde a las necesidades y expectativas de los consumidores (Pinillos Castillo & Cruz Páez, 2021).

Conceptualmente la calidad de los servicios se basa en la variación resultante entre el servicio recibido y el esperado. En ellos se considera, el conjunto de elementos secundarios y de percepción de tipo cuantitativo y cualitativo de un producto o servicio principal (Ali et al., 2021). Esta definición reafirma lo planteado por Parasuraman et al. (1985) referido en Cala Chapi & Marce Benito (2022) donde destacan que, dada las características intrínsecas de los servicios, la evaluación de la calidad implica variabilidad, no solo en los resultados, sino a la percepción del proceso de prestación de los servicios por su complejidad y naturaleza intangible.

Considerando lo anterior, la calidad del servicio en el hotelería contribuye al posicionamiento tanto del destino turístico como del propio establecimiento, lo cual genera confiabilidad y satisfacción. Diferentes autores y organizaciones han abordado los conceptos de calidad en los servicios asociados al cumplimiento de requisitos por parte de los clientes. Los resultados obtenidos en materia de evaluación de lo recibido y esperado constituyen oportunidades para la implementación de acciones de mejora que impulsen el crecimiento, competitividad, permanencia u obtención de nuevos mercados (Cedeño Montes y Bernardo Vélez, 2023).

La evaluación de las percepciones de los clientes en la hotelería se sustenta en la evaluación de los atributos del servicio. Estos se vinculan directamente con los tiempos, la eficiencia en los procesos y la fidelización (Angamarca et al., 2020). Visto desde la gestión empresarial, el proceso de medición se orienta a valorar las dimensiones de calidad donde se combinan los sistemas técnicos utilizados para la prestación, así como otros elementos del servicio (Mazón Paredes et al., 2020).

Las entidades, al asumir nuevos paradigmas, técnicas y modelos de gestión, buscan incrementar los niveles de productividad y permanencia en el mercado. Por ello, los conceptos de gestión vinculados a la calidad y los servicios, como el de servucción, se convierte en una poderosa herramienta que permite identificar los aspectos más valorados por los clientes en correspondencia con los factores que influyen en las experiencias del servicio recibido (Canaza Chambi et al., 2023; Buitrago Acuña et al., 2021; Contreras Silva & Crespo Martínez, 2021).

La conceptualización de servucción, propuesta por los autores Eiglier y Langeard en 1989, se orienta a la implementación de mejoras en los servicios para satisfacer a los clientes (Garzón Saenz & Redchuk, 2021). Según el aporte de estos autores y el análisis realizado por Parra Ferié et al. (2019), la servucción es el proceso de creación de un servicio empleando la teoría de los sistemas, su naturaleza y funcionamiento principal. En esencia, es la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-empresa necesaria para la prestación de servicio cuyas características comerciales y niveles de calidad han sido determinadas. Con relación al alcance conceptual del vocablo se considera que expresa el proceso de producción de un servicio, en el que están presentes: el cliente, el personal de contacto, el soporte físico, el servicio y los sistemas pertinentes; siendo el cliente el elemento primordial y beneficiario (González Guevara et al., 2021; Buitrago Acuña et al., 2021).

La implementación del método de servucción para lograr una adecuada gestión organizacional precisa de: definir el servicio a ofertar, el tipo de clientes al que va dirigido y el soporte físico necesarios para su ejecución, así como los requisitos del personal que labora en la instalación. Con los elementos anteriores se diseña el sistema organizativo de manera que asegure el funcionamiento de la organización como un proceso de fabricación de un servicio (Padilla Aguiar et al., 2023). El aporte fundamental de este enfoque consiste en incorporar la visión de calidad de los servicios como resultante del sistema de gestión, como una característica diferenciadora para la supervivencia y desarrollo de las organizaciones (Suksutdhi, 2020).

Por otro lado, el creciente número de entidades hoteleras a nivel internacional genera un alto índice de competitividad. Esto constituye una de las principales disyuntivas del sector, mantener e incrementar los niveles de comercialización. Para ello, resulta importante garantizar la satisfacción de los clientes a partir de identificar acciones que contribuyan a la mejora continua (Hinojosa Yzarra et al., 2023).

Quito, es una ciudad considerada como uno de los destinos turísticos más populares del Ecuador y el sector de alojamiento constituye una de las actividades económicas más importantes de la urbe. El hotel Metrópolis, ubicado en esta localidad, cuenta con 30 habitaciones y brinda servicios de alojamiento con estándares básicos de dos estrellas a un segmento de mercado caracterizado por negocio, familias, parejas y turistas con periodos de estancia que permiten considerarlo como turismo de tránsito.

Según el sitio TripAdvisor, esta instalación se encuentra en la posición número 62 de un total de 95 hoteles pequeños en Quito, de acuerdo con los criterios de los clientes en cuanto a la calidad de los servicios recibidos. Esta situación permite corroborar la ausencia de un estudio integral con enfoque de servucción que posibilite evaluar la gestión de los servicios ofrecidos con una clara orientación al cliente y con ello establecer estrategias que contribuyan a mejorar la competitividad, rentabilidad y la satisfacción del cliente. Por tanto, el objetivo de esta investigación consiste en valorar la gestión de los servicios con enfoque de servucción en el Hotel Metrópolis, como vía para la implementación de acciones de mejora continua.

MÉTODOS

La investigación se desarrolló con un enfoque mixto, combinando de manera estratégica elementos de tipo cuantitativo y cualitativo a fin de obtener una compresión más profunda y completa del fenómeno de estudio. Se enmarcó en un diseño descriptivo, ya que estuvo centrada en proporcionar una descripción directa, precisa y detallada del fenómeno de estudio sin alterar las variables objeto de investigación. A su vez, fue de tipo transversal, desarrollado en un periodo de tres meses correspondiente a la temporada estival, en la cual se registran históricamente niveles de ocupación hotelera clasificados como medio a medio-alto, y una estancia promedio de 1.8 días.

Como sustento de la investigación se utilizaron como métodos del nivel teórico: análisis-síntesis, histórico-lógico, deductivo-inductivo y el hipotético–deductivo, todos en función de establecer los basamentos teórico-metodológicos del estudio. Ello posibilitó considerar de manera crítica definiciones, posiciones y aportes de diferentes autores enfatizando sobre la gestión de servicios con enfoque de servucción en la hotelería. A su vez, se analiza la aplicación del modelo de servucción aplicado a hoteles, a través de sus componentes: el cliente, soporte físico, el personal de contacto, el servicio y el sistema.

Del nivel empírico y como parte del trabajo de campo, se utilizaron:

· La observación directa a los procesos de servicio con la utilización de una guía de observación (lista chequeo). En ella se considera la correspondencia entre las dimensiones de calidad en los servicios, los requisitos a evaluar y los elementos de la servucción. Todo ello a fin de analizar el cumplimiento del modelo de servucción implementado por el hotel. Estos aspectos se evalúan en una escala de bien, regular y mal e incluye cualquier comentario que se considere necesario y que no debe pasar por alto.

· Entrevista semiestructurada con alcance al gerente general del hotel y a los 5 trabajadores de la instalación. Se aplicó con el objetivo de obtener información detallada sobre el enfoque de servucción en la gestión de los servicios hoteleros, desde la perspectiva organizacional. Para ello se indagó y profundizó sobre la percepción de los empleados y la administración en relación con:

- El cliente: la gestión de la organización está enfocada a lograr la satisfacción de los sus clientes.

- El soporte físico: la instalación posee buena imagen y limpieza. La infraestructura y el equipamiento disponible son funcionales y están aptos para el uso.

- El personal en contacto: poseen las actitudes y aptitudes para el desempeño de sus funciones.

- El servicio: se corresponde con los estándares hoteleros ofertados.

- El sistema de organización interna: existe buen clima organizacional y se cumplen los requisitos establecidos e implícitos que sustentan la actividad

- Los demás beneficiarios: la comunidad se integra de alguna forma a la gestión de la organización.

· Encuesta a clientes, la cual fue diseñada en función de evaluar su percepción sobre la calidad de los servicios en los procesos claves con los elementos de la servucción. La encuesta fue estructurada con preguntas abiertas y cerradas contando con: preguntas para conocer características generales de los clientes; preguntas cerradas utilizando el método de “Carita feliz” con una escala de evaluación de: Excelente, Buena, Aceptable, Mala, Pésima, y las preguntas abiertas de cierre para argumentar o destacar elementos distintivos del servicio recibido.

La población estuvo conformada por dos grupos: la totalidad del personal (seis trabajadores) y una muestra de 91 clientes, seleccionados de un total de 569 turistas registrados durante el trimestre. La encuesta fue aplicada a una muestra equivalente al 25 % de los clientes durante un mes. El instrumento se administró mediante una tableta electrónica al momento del check-out, en el área de recepción.

RESULTADOS

Como etapa inicial de la investigación y para dar cumplimiento al objetivo propuesto relacionado con valorar la gestión de servicios con enfoque de servucción en el hotel Metrópolis se aplicó la observación directa a los procesos de la instalación con la utilización de una lista chequeo interrelacionando las dimensiones de calidad en los servicios con elementos de la servucción. Los resultados obtenidos fueron:

· Elementos físicos: Se evaluaron los siguientes aspectos: la higiene de las áreas comunes, cocina y habitaciones; la calidad de los alimentos y bebidas; el mobiliario en habitaciones y zonas comunes; el estado técnico de los equipos; y la conectividad. A partir de las observaciones realizadas, se evidenció que los requisitos asociados a la higiene, así como el estado técnico de los equipos, fueron valorados como “buenos”. Sin embargo, los aspectos relacionados con el mobiliario se calificaron como “regulares”, no solo por su estado físico, sino también por elementos asociados a la decoración y al estilo de diseño de la instalación. En cuanto a los servicios de alimentos y bebidas, se evaluaron como “regulares” debido a la oferta limitada y a la presentación poco atractiva de los platos. Por su parte, la conectividad interna del hotel fue calificada como “deficiente”, ya que se evidenció escasa cobertura y baja velocidad en varias áreas del establecimiento.

· Fiabilidad/credibilidad. Existe una adecuada relación calidad-precio, así como el cumplimiento de los horarios de servicio. Esta variable se asocia a la capacidad de la instalación para desempeñar el servicio con precisión en correspondencia con los estándares para los cuales fue diseñado.

· Capacidad de respuesta: Los tres requisitos a evaluar en este aspecto se consideraron como buenos: rapidez en el servicio, acceso seguro y respuesta oportuna ante quejas y reclamaciones.

· Profesionalismo/cortesía/competencia: Esta dimensión presenta elementos comunes con la dimensión de lo tangible, especialmente por la imagen proyectada por los trabajadores, la cual fue evaluada de manera positiva. El personal se caracteriza por su trato profesional, amabilidad y una comunicación adecuada. No obstante, al tratarse de un equipo reducido, no se han implementado completamente planes de capacitación o incentivos para el desarrollo profesional, por lo que esta variable fue calificada como regular.

· Seguridad: Esta dimensión incluye aspectos como la credibilidad, integridad y honestidad del servicio. Para su evaluación se consideraron los siguientes elementos: la seguridad y protección de la instalación; el control del acceso del personal libre de enfermedades; el cumplimiento de las medidas higiénico-sanitarias; el uso adecuado de los medios de protección establecidos para cada puesto de trabajo; y la implementación de planes de capacitación en seguridad y salud laboral, seguridad alimentaria, entre otros. De estos indicadores, únicamente la seguridad de la instalación fue evaluada como “buena”. El resto de los aspectos se calificaron como “regulares”, ya que, aunque durante la observación no se identificaron deficiencias evidentes, no se aportó documentación o evidencia que respalde la gestión o las acciones concretas implementadas para garantizar el cumplimiento de estos requisitos.

En este aspecto también se solicitó la presentación de evidencias relacionadas con reconocimientos, premios y certificaciones que prestigien al hotel y respalden los resultados de su gestión. Al no contar con distinciones de este tipo, este indicador fue calificado como “deficiente”. Solo se presentaron los certificados mínimos requeridos para la operación.

Empatía: Se calificó como buena ya que, al ser turismo de tránsito, los empleados ofrecen información sobre ofertas y servicios en la localidad. Se ofrecen prestaciones como valor añadido a clientes repitentes como es el caso del servicio de descubierta.

La entrevista semiestructurada al gerente general del hotel y a los 5 trabajadores posibilitó complementar la evaluación sobre la gestión de servicios con enfoque de servucción en el hotel Metrópolis, así:

· El 100% de los trabajadores, incluidos el gerente, plantean que se trabaja con orientación al cliente. Los reconocen como turistas nacionales e internacionales (estos últimos en menor cantidad). De los nacionales algunos son repitentes, personas de negocios, familias y parejas. Los periodos de estancia media lo convierten en un hotel de tránsito. A su vez, identifican que, los clientes, los reconocen por su buena relación calidad-precio.

· El hotel, a criterio de todos sus empleados, posee buena imagen, decoración y limpieza. El gerente agrega que, en el caso de la decoración, es necesario realizar un cambio de imagen, lo cual debe ser incorporado al presupuesto. El personal se muestra motivado y desempeña sus funciones en un ambiente laboral adecuado. No obstante, consideran que poseen potencialidades para alcanzar mejores resultados, especialmente en la gestión de los servicios gastronómicos, la cual constituye un proceso menos desarrollado.

· Es coincidente el criterio de que, tanto el servicio, como el sistema de organización interna posee una correspondencia entre lo ofertado y recibido. Reconocen la necesidad de incentivar sistemas de gestión para lograr mayor reconocimiento, posicionamiento y mejora continua.

· El 100% manifestó que contaban con información de sitios asociados a la restauración, así como otros de interés en la localidad que constituyen atractivos turísticos. Se reconocen las debilidades fundamentalmente en el proceso de alimentos y bebidas.

A partir de la encuesta aplicada a 91 clientes en el momento de su salida, se pudo corroborar que, el 94% de los entrevistados fueron turistas nacionales en edades comprendidas entre 22 y 63 años con un periodo de estancia de una noche y una repitencia de un 21%.

Con relación a los requisitos evaluados se obtiene que, en el proceso de recepción, ningún cliente evalúa como pésimo alguna de las variables. Los mejores resultados se concentran en los valores de bueno y aceptable, tal como se muestra en la figura 1. En relación con la gestión de la servucción, esto responde a un adecuado diseño del servicio y las características del personal de contacto.

Figura 1
Requisitos evaluados en el proceso de recepción.

El alojamiento se evalúa favorablemente tal como se muestra en la figura 2. Solo cuatro clientes calificaron como malo los requisitos relacionados con el equipamiento y la dotación del baño.

Figura 2
Requisitos evaluados en el proceso de alojamiento.

El proceso de alimentos y bebidas es el que más criterios calificados tuvo entre mal y pésimo con ninguno de excelente, siendo la puntuación de aceptable las más generalizada (Figura 3). No obstante, la presentación de platos y la temperatura de los alimentos fueron evaluados positivamente, lo que se asocia a la profesionalidad del personal. En este caso las evaluaciones de los elementos tangibles y de gestión influyen de manera directa en la percepción de los clientes.

Figura 3
Requisitos evaluados en el proceso de alimentos y bebidas.

Al evaluar los aspectos relacionados con el personal de servicio se obtiene que:

· La imagen personal o apariencia es valorada por el 19% de los clientes como excelente, el 53% de buena y el 18% de aceptable.

· El 20% califica la amabilidad como excelente, el 47% de buena y el 33% de aceptable.

· La profesionalidad se evalúa de excelente, buena y aceptable por el 16%, 54% y 30% de los clientes respectivamente. Este análisis permitió corroborar que existe coincidencia de criterios en estos indicadores y a su vez, se corresponde con lo evaluado desde los demás procesos (Figura 4).

Figura 4
Requisitos evaluados relacionados con el personal.

Los elementos generales desde la visión de la servucción se relacionaron con el soporte físico, el servicio y el sistema, siendo la variable peor calificada, la conexión a internet tal como se muestra en la figura 5.

Figura 5
Elementos generales desde la visión de la sevucción.

Las interrogantes de cierre posibilitaron complementar las puntuaciones obtenidas. Solo el 48% recomendaría el hotel a otras personas, aunque el 72% refiere que, la amabilidad del personal superó sus expectativas. Las sugerencias y comentarios se enfocaron a la necesidad de mejorar la conectividad, así como los servicios de alimentos y bebidas.

DISCUSIÓN

Actualmente, al tratar temas de gerencia, es necesario enfatizar en la calidad como resultado de la complejidad de un sistema de fabricación de servicios. En este contexto, la gestión de la servucción en el ámbito hotelero permite integrar de manera sistémica y coherente los elementos que la componen y con ello garantizar la mejora de los resultados empresariales. Mazón Paredes et al. (2020) y Angamarca et al. (2020) expresan que, estos aspectos asociados a la percepción de calidad del servicio asumen un carácter dinámico, creciente y subjetivo. Por ello, la administración debe establecer, no solo mecanismos de retroalimentación efectivos, sino considerar el sistema de servucción desde una visión orientada a la mejora continua. La actividad hotelera, dada su naturaleza intangible y subjetiva, hace que se dificulte la medición de la calidad. La gestión de la servucción en este sector posibilita combinar el proceso de producción del servicio, su personal, los elementos tangibles y los sistemas orientados al cliente (Olmedo de Ríos, 2024).

A partir de la contrastación de los resultados de las tres técnicas utilizadas en la investigación, se observa una similitud en cuanto a la percepción, tanto de los clientes como de los empleados de los elementos que componen la gestión de la servucción, siendo evaluado la mayoría de los aspectos como positivos. Las principales consideraciones se resumen en:

· Soporte físico: Aunque los clientes evalúan como positiva la imagen de la instalación, existen elementos como la decoración que requieren de un cambio de imagen. La conectividad interna (variable peor evaluada) precisa de inversiones que contribuyan a su mejoramiento en todas las áreas. En el caso de los alimentos y bebidas se deben implementar mejoras de carácter integral por ser el proceso más débilmente gestionado. El equipamiento y completamiento de la dotación del baño no solo llevan acciones constructivas y de reaprovisionamiento sino de mayor supervisión.

· Personal de contacto: Se considera que poseen un adecuado trato profesional, amabilidad y presencia, sin embargo, deben trabajara en la comunicación. Existe discrepancia en cuanto a la percepción de la información brindada por parte de clientes y empleados. Los trabajadores consideran que ofrecen información veraz y oportuna sobre ofertas y servicios en la localidad, no obstante, los clientes encuestados no lo perciben como tal. Se reconoce por la dirección del hotel y el colectivo de trabajadores la necesidad de adoptar acciones para la mejora del servicio de alimentos y bebidas lo cual incluye acciones de capacitación, así como otros temas que inciden en un mejor desempeño.

· Servicio: Se cumple con los estándares comprometidos con el cliente (dos estrellas). Resulta coincidente el criterio de la administración y del personal que se debe incentivar el trabajo por la obtención de reconocimientos, premios y certificaciones que muestren los resultados de la gestión

· Sistema de organización interna: No se muestran evidencias de que se utilizan técnicas o herramientas para la mejora de la organización, aspecto que se debe trabajar desde la gestión de la organización.

· Clientes: Se tiene conocimiento del mercado no obstante, de las personas encuestadas, solo el 43% plantea que recomendarían la instalación. El periodo de estancia se comporta en solo una noche y la repitencia en un 21%. Estos elementos avalan la importancia de una mejor divulgación y promoción del hotel. A pesar de aplicar encuestas propias con resultados favorables, en el sitio TripAdvisor el posicionamiento de la entidad está en el número 62 de 95 hoteles pequeños en Quito.

Según Cala Chapi y Marce Benito (2022) en el caso de los servicios y dada su característica de intangibilidad es necesario establecer parámetros de medida que posibiliten evaluar la satisfacción del cliente a partir de conocer sus expectativas, necesidades, gustos y preferencias y con ello lograr mayores de niveles de repitencia y fidelización.

CONCLUSIONES

La servucción integra elementos asociados a la gestión y la calidad en los servicios a partir de la identificación y evaluación de sus componentes, tales como el soporte físico, el personal de contacto, el diseño del servicio y la filosofía interna de las organizaciones. Todo ello en función de desarrollar estrategias que incidan en la satisfacción del cliente y su fidelización. Esto garantiza la continuidad del negocio, la expansión de su demanda y los resultados generales de la organización.

En el hotel Metrópolis, el personal de contacto y el soporte físico constituyen los elementos visibles y mayormente valorados por los clientes. Adicionalmente, el diseño y ejecución del servicio, así como el sistema de organización interna, aportan los elementos que complementan estas valoraciones con una concepción integral de la producción del servicio lo cual constituye el reflejo de la gestión de la organización.

Al evaluar la gestión de servicios con enfoque de servucción en el hotel Metrópolis se evidencia que, en sentido general la percepción de calidad del servicio con enfoque de servucción es valorada mayormente entre buena y aceptable. El análisis realizado contribuye a reconocer los elementos en los cuales se debe trabajar para lograr mayor orientación al mercado, así como establecer estrategias para mejorar la competitividad, rentabilidad y satisfacción del cliente.

REFERENCIAS

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