INTRODUÇÃO

As chamadas cidades digitais estão em evidência desde o final da década de 1990, quando a tecnologia da informação começou a ganhar destaque devido à popularização da internet, beneficiando, assim, os cidadãos e modernizando a administração pública por meio da disponibilização de serviços públicos online. Nesse contexto, as cidades começaram a incluir projetos de tecnologia da informação em seus planejamentos, dando início às primeiras cidades consideradas digitais (VAN DEN BESSELAAR, MELIS e BECKERS, 1999; GUERREIRO, 2006; REZENDE, 2012; REZENDE e RIBEIRO, 2018).

Porém, para uma cidade ser considerada digital e estratégica, essa compreensão se mostra limitada, pois é preciso que o serviço prestado de maneira digital esteja alinhado às estratégias do município e aos planos de tecnologia da informação que se desmembram em programas, projetos e ações que visem à melhoria da qualidade de vida do cidadão (ALEXANDRI, 2016; REZENDE, 2012; LEITE e REZENDE, 2015; REZENDE, 2018). Ressalta-se que as pesquisas recentes sobre cidade digital estratégica dizem respeito aos artigos de Rezende (2012, 2018) e não se confundem com estudos específicos sobre governo eletrônico.

Como problemas da pesquisa se têm a falta de políticas públicas de inclusão digital e de acesso à internet em equipamentos públicos, a não gratuidade e o oferecimento a todos os cidadãos (CASTELLS, MAJER e GERHARDT, 2002; TARAPANOFF, 2004; GOMES, 2005; GUERREIRO, 2006; ROVER, 2006; ANDRADE, 2008; MARQUES, 2010; REZENDE, 2012). Também se deve levar em conta a não representatividade e efetividade das comunicações online na discussão pública. E acrescenta-se a falta de cultura do Poder Público no sentido de acatar as sugestões da população, a não prestação de serviços públicos em tempo ágil e eficiente, o excesso de burocracia e, por fim, a não existência de estratégias que contemplem a criação de cidades digitais que facilitem a vida das pessoas (CASTELLS, MAJER e GERHARDT, 2002; TARAPANOFF, 2004; GOMES, 2005; GUERREIRO, 2006; ROVER, 2006; ANDRADE, 2008; MARQUES, 2010; REZENDE, 2012).

Quanto às justificativas da pesquisa, observa-se a necessidade da existência de estratégias que contemplem a disponibilização de informações e serviços públicos municipais, por meio dos recursos da tecnologia da informação e, assim, a população ganha em agilidade e menor burocracia para ter uma necessidade atendida, o que resulta em melhor qualidade de vida (REZENDE, PROCOPIUCK e FIGUEIREDO, 2015). Além da interação com o Poder Público, para que se configure a criação de uma cidade digital estratégica (BRAGA, 2005; GOMES, 2005; CUNHA, 2010; EGLER, 2010; LEMOS e LÉVY, 2010; ORTIZ, LUCCA, KARNOPP et al., 2016; REZENDE, 2012, 2018). Nesse contexto, o objetivo é analisar os subprojetos de cidade digital estratégica da Prefeitura de São José dos Pinhais, por meio de suas estratégias e serviços públicos municipais disponibilizados digitalmente aos cidadãos e gestores públicos.

Como contribuição prática do estudo para outros municípios, destaca-se o exemplo e a possibilidade de elaboração de estratégias que permitam a condução de projetos de cidade digital. Para a academia e para o grupo de pesquisa em cidade digital estratégica fica a percepção de que existem diferentes modelos e maneiras de implantar e reconhecer cidades como digitais e estratégicas, bem como a metodologia utilizada, a abrangência e a análise de variáveis específicas ainda não muito exploradas nos trabalhos acadêmicos.

Assim, cabe afirmar que, quando uma cidade não dispõe de um projeto formal, intitulado projeto para uma cidade digital estratégica, mas tem estratégias, serviços públicos e informações municipais que, por meio dos recursos da tecnologia da informação, colaboram com a melhoria da qualidade de vida dos cidadãos, ela possui subprojetos de cidade digital estratégica (REZENDE, 2012, 2018).

Cidade Digital Estratégica

Tendo por base que uma cidade digital deve fornecer serviços e informações por meio dos recursos de tecnologia da informação, assim como planejar e gerir o espaço urbano, pode-se afirmar que as primeiras referências em se tratando de cidades digitais remetem a experiências muito recentes em comparação à história de origem das cidades (AZEVEDO, 2012).

O conceito de cidade digital está ligado à modernização da administração pública, por meio do uso de tecnologia da informação, e à melhoria da eficiência dos processos operacionais e administrativos dos governos (OSBORNE, 1997; AGUNE e CARLOS, 2015). Lemos (2005) afirma que, após as décadas de 1970 e 80, com a disseminação da tecnologia da informação e o advento da chamada sociedade da informação, emergiram as primeiras cidades digitais. Desde então, elas têm ganhado destaque, fator que se deve, principalmente, à popularização e ao acesso à internet. Esse maior acesso também possibilitou ao cidadão cobrar que a administração pública disponibilizasse serviços de maneira virtual. Surgiu daí uma oportunidade de modernização e diminuição da distância entre o Poder Público e o cidadão, ao oferecer informações e serviços digitais porque, antes, os serviços só poderiam ser oferecidos fisicamente nas repartições públicas.

Para Silva e Oliveira, Sousa Oliveira, Siqueira et al. (2006), uma cidade digital disponibiliza ferramentas que funcionam como extensões naturais da maneira de viver das pessoas, valendo-se das possibilidades que a tecnologia da informação oferece. Alexandri (2016) afirma que é possível melhorar a qualidade de vida daqueles que usufruem da gestão pública usando a tecnologia para, assim, garantir que os serviços públicos sejam prestados com eficiência e os munícipes tenham suas necessidades atendidas. Oliveira (2017) corrobora as definições ao dizer que os recursos tecnológicos se tornaram parte da cultura humana, de tal modo que as pessoas têm suas rotinas mediadas pela tecnologia da informação.

Diferentemente dos conceitos de cidade digital convencional e de cidades inteligentes (smart cities), a cidade digital estratégica pode ser definida como aquela que usa os recursos da tecnologia da informação para facilitar a vida dos munícipes com base em estratégias da cidade, serviços públicos e informações municipais que permitam às pessoas não precisarem deslocar-se até uma unidade física da administração pública para terem suas necessidades atendidas (REZENDE, 2012, 2018).

A pesquisa em cidade digital estratégica, conceito cunhado por Rezende (2012, 2018) e enfocado neste estudo, enfatiza critérios para analisar e verificar se uma cidade realmente segue parâmetros que possam defini-la como digitalmente estratégica e de que maneira os municípios implantam seus projetos de tecnologia da informação. Tudo isso para que haja efetividade na prestação dos serviços públicos, conscientização da existência desses serviços e disponibilização de ferramentas que possibilitem ao cidadão interagir com o Poder Público de maneira ágil e por meio da internet (REZENDE, 2012, 2018). Contempla-se, ainda, a análise dos municípios para saber se estes incluem o planejamento da comunicação, da informação e do acesso nas informações, assim como a tecnologia da informação, em seus planejamentos estratégicos municipais e como isso ocorre, tendo em vista que o objetivo é elaborar modelos de cidade digital estratégica e analisar a implantação desses modelos em prefeituras e municípios (REZENDE e RIBEIRO, 2018).

Para a compreensão dos conceitos propostos por Rezende (2012, 2018), a configuração de uma cidade digital estratégica (Figura 1) precisa da presença dos seguintes elementos:

• Planejamento estratégico do município (PEM), com os objetivos e as estratégias do município por meio das funções ou temáticas municipais;

• Planejamento dos serviços públicos oferecidos aos cidadãos e gestores públicos;

• Planejamento de informações municipais (PIM); e

• Planejamento da tecnologia da informação (PTI) do município, da prefeitura ou de organização pública envolvida.

Para o autor, o projeto de PTI possibilitará o planejamento dos recursos da tecnologia da informação, pois a implantação de uma cidade digital estratégica sempre dependerá da existência de estratégias que se desdobram em projetos, programas, planos ou ações, da aplicação de recursos da tecnologia da informação e dos meios que essa tecnologia utilizará para disponibilizar informações e serviços aos cidadãos e gestores públicos.

FIGURA 1
Modelo de implantação de Cidade Digital Estratégica
Fonte: Rezende (2012, p. 185).

O grupo de pesquisa em cidade digital estratégica também realiza estudos comparativos com outras cidades brasileiras e outros países, além da aplicação dos recursos da tecnologia da informação na gestão dos municípios para disponibilizar informações municipais aos cidadãos, pois uma cidade digital com estratégias deve oferecer o maior número de serviços públicos por meio da tecnologia da informação e atrelados a outros planejamentos, o que, consequentemente, trará benefícios e qualidade de vida para aqueles que habitam as cidades (REZENDE e SANTOS, 2017; REZENDE e RIBEIRO, 2018). Além disso, o modelo de cidade digital estratégica proposto deve ser estudado, discutido, planejado e implantado de “cima para baixo”, mas, por opção do município, pode ser implantado parcialmente ou de forma segmentada.

Por fim, para uma cidade ser considerada digitalmente estratégica, ela precisa ter programas, projetos, planos e ações, informações municipais disponibilizadas aos cidadãos e gestores públicos, assim como oferecer serviços públicos municipais via recursos da tecnologia da informação. É muito mais do que oferecer internet ou incluir digitalmente, trata-se de utilizar a tecnologia da informação para gerir o município, assim como disponibilizar informações e serviços digitais, facilitando a vida dos cidadãos (REZENDE, 2012, 2018).

Estratégias municipais

Para Lobato (2015), a palavra estratégia vem de strategós (de stratos, “exército”, e agos “liderança” ou “comando”, tendo significado inicialmente “a arte do general”) e designava o comandante militar.

A expressão “estratégia” ultrapassou a aplicação militar para acompanhar os avanços do mundo organizacional, sendo, assim, base para a concepção do que se conhece dentro das empresas como planejamento estratégico. Ferramenta esta que permite a visualização de cenários e o futuro a ser evitado ou combatido, atribuindo à estratégia um valor de processo de contínuo aprendizado (SILVA, 2017).

Ansoff (1988) traz que a estratégia pode ser definida como um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização. Então, aliando essa definição ao pensamento de Rezende (2012), a estratégia pode ser definida como um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento do município e pode ser vista como uma ferramenta para trabalhar com as turbulências e as condições de mudanças presentes nas gestões municipais a cada quatro anos.

Mintzberg, Lampel, Quinn et al. (2003) afirmam que a estratégia está diretamente ligada à estrutura, à atuação e à cultura organizacional e que deve ser de caráter racional, mas que aspectos emocionais podem, sim, influenciar a tomada de decisão. Para Santos, Catapan e Santos (2013), ao utilizar a estratégia como fator de sobrevivência organizacional, não se pode deixar de lado a importância do aspecto da liderança, pois motivar pessoas e instigá-las à mudança requer pessoas capacitadas a serem líderes - que precisam incentivar os colaboradores, mas, acima de tudo, acompanhar, cobrar, estar junto. Kaplan e Norton (2001, p. 81) definem que toda estratégia deve estar representada em um mapa: “o mapa estratégico é uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia”.

Para Silva (2017), no contexto urbano, criar estratégias e formular planejamentos e planos se tornou quase que obrigatório, uma vez que o cidadão passou a cobrar mais os governos, expondo dessa maneira suas fragilidades, incompetências e ineficiências.

Lopes (1998) assegura que a participação popular permite uma escolha de estratégias inteligentes para o desenvolvimento das cidades, o que facilita a execução de projetos de sucesso e que tragam progresso para a sociedade que ocupa o território urbano. Segundo Oliveira (2010, p. 17), “o planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, visto o estabelecimento de objetivos em longo prazo, bem como seu alcance”.

Quanto à aplicabilidade e utilização da estratégia na gestão pública, enquanto nas empresas o objetivo final sempre é obter lucros, no setor público é preciso atender ao interesse público, ao que trará benefícios para a população, além de ser uma ferramenta que contribui com a eficiência dos gastos públicos (FELÍCIO JUNIOR, 2016). Os autores defendem, em contraponto, que não existe um número significativo de resultados práticos que comprovem a formação de estratégias eficazes e mensuráveis na gestão pública.

Silva e Oliveira, Sousa Oliveira, Siqueira et al. (2006) frisam que, diferentemente do plano diretor ou de qualquer outro plano previsto em lei, o planejamento estratégico municipal, via de regra, não faz parte de um conjunto de normas legais. É um contrato político e social extenso às partes ou aos interessados que têm competência ou capacidade para desenvolvê-lo.

Para Felício Junior (2016), planejar estrategicamente, na administração pública, requer a identificação da direção a ser seguida, com as respectivas estratégias e prioridades para que o objetivo seja alcançado. Visualiza-se o que é uma ameaça ou uma oportunidade no cenário externo e permite-se ao governo pensar em estratégias e projetos.

Finalizando, Rezende (2012, 2018), ao abordar o tema “estratégia”, ressalta que planejamentos e planos precisam estar interligados, envolver a participação dos munícipes e que as atividades devem ser experienciadas em longo prazo. E, finalmente, que estratégias são entendidas como projetos, planos, programas e ações que não devem estar vinculados a um partido político ou um governo específico.

Serviços públicos municipais

Fundamentando-se, teoricamente, em Mello (2005) e Di Pietro (2015), tem-se que são oferecidos diferentes serviços na administração pública. Dentre eles os serviços de utilidade pública - aqueles que a administração pública, reconhecendo sua conveniência (não essencialidade, nem necessidade), pode prestar diretamente ou decidir que sejam prestados por terceiros (concessionários, permissionários ou autorizatários), de acordo com condições regulamentadas e sob seu controle, mas que responsabiliza os prestadores mediante remuneração dos usuários, ou seja, estes devem pagar pelo serviço prestado, tais como o transporte coletivo, a energia elétrica, o gás, a água e o telefone.

Serviços próprios do Estado, por sua vez, são aqueles que não podem ser delegados a particulares e são essenciais, como os serviços de segurança, polícia, higiene e saúde pública e que geralmente são gratuitos ou de baixa remuneração.

Já os serviços impróprios do Estado - aqueles que não afetam consideravelmente as necessidades, mas satisfazem os interesses da população, e, assim a administração pública delega sua prestação ou presta-os remuneradamente, por seus órgãos ou suas entidades descentralizadas (p. ex., autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista, fundações governamentais).

Os serviços gerais, ou uti universi - aqueles prestados pela administração pública sem um usuário em específico, mas que atendem à coletividade em seu todo, por exemplo, polícia, iluminação pública, calçamento de vias públicas, coleta de lixo, esgoto. Esses serviços uti universi devem ser mantidos pelos impostos e não por taxa ou tarifa, que é remuneração mensurável e proporcional ao uso individual do serviço.

Quanto aos serviços individuais ou uti singuli - aqueles que têm usuários determinados e sua utilização é particular, facultativa e individual e passível de mensuração para cada destinatário ou usuário específico, entre eles o telefone, a água e a energia elétrica domiciliar. E devem ser remunerados por meio do pagamento de taxas (tributo) ou tarifas (preço público), e não por imposto.

Já os serviços industriais são aqueles que produzem renda mediante uma remuneração da utilidade usada ou consumida, por exemplo, ITA, CTA.

E, finalizando, os chamados serviços administrativos são os que a administração pública executa para atender às suas necessidades internas. Por exemplo, imprensa oficial, demonstrativos de pagamento, extratos de previdência dos funcionários (MELLO, 2005; DI PIETRO, 2015).

No que tange aos serviços públicos, acima classificados, estes podem ser prestados digitalmente. Carvalho Filho (2015, p. 348), ao conceituar o princípio da eficiência no serviço público, traz que “conexo ao princípio da continuidade, a eficiência reclama que o Poder Público se atualize com os novos processos tecnológicos, de modo que a execução seja mais proveitosa com menor dispêndio”. Essa prestação digital de serviços, igualmente, envolve outros aspectos, como a governança eletrônica, que pode ser entendida como a “união dos cidadãos, pessoas-chave e representantes legais para participarem das comunidades, junto ao governo, por meios eletrônicos” (FERGUSON, 2002, p. 104).

As primeiras tentativas de implantação de prestação de serviços digitais, por meio dos portais eletrônicos, ocorreram no Brasil em 2000 (ZUGMAN, 2008), com o objetivo de oferecer à população portais de informações e serviços que agora poderiam ser realizados pela internet, tendo em vista que se fazia urgente adequar a estrutura governamental ao modelo moderno de Estado.

Inicialmente foi criado o portal do Governo Federal (disponível em www.redegoverno.gov.br), o qual disponibilizava diversos serviços online, como acompanhamento de processos judiciais e entrega de declarações de imposto de renda, o que, para Zugman (2008, p. 15), foi uma “revolução em várias dimensões do relacionamento dos cidadãos e organizações com seus governos, abrindo um novo horizonte às ossificadas e desacreditadas organizações públicas”.

A prestação de serviços por meio dos recursos da tecnologia da informação traz muitos benefícios aos governos, tendo em vista que além de melhorar o relacionamento com o cidadão e fazer-se mais próximo, aumenta a capacidade operacional e garante maior eficiência na prestação dos serviços (VAZ, 2003). Para Cunha, Marques e Meirelles (2002), o portal e os serviços, as informações e as possibilidades de interação é que definirão os próximos passos do cidadão, ou seja, se este conseguirá resolver seus problemas de qualquer lugar utilizando a internet ou se precisará se deslocar até um equipamento público para que isso seja possível.

A Controladoria Geral da União (CGU) destaca a importância dos portais eletrônicos dos municípios, os quais facilitam o acesso dos cidadãos aos serviços públicos prestados e, consequentemente, às informações de interesse público e, além disso, proporcionam maior visibilidade e transparência aos atos públicos (LEMOS e LÉVY, 2010; BRASIL, 2012).

METODOLOGIA DA PESQUISA

O método de pesquisa adotado foi o estudo de caso (YIN, 2015; MARCONI e LAKATOS, 2017). Quanto à forma de abordagem do problema, trata-se de uma pesquisa qualitativa quando se analisa o nome e a temática de cada uma das estratégias e dos serviços públicos municipais. Assim como é quantitativa, pois analisa a quantidade de estratégias e de serviços públicos municipais encontrados e as respectivas temáticas envolvidas (SILVA e MENEZES, 2005; REZENDE, 2012, 2018; GIL, 2016).

Por conveniência (GIL, 2016), a amostra foi realizada na Prefeitura Municipal de São José dos Pinhais, no Estado do Paraná, a qual conta com um quadro de aproximadamente 8 mil funcionários, tendo o município uma população de 307.530 habitantes (IBGE, 2018; SÃO JOSÉ DOS PINHAIS, 2018), estando entre as 100 cidades mais desenvolvidas do Brasil (FIRJAN, 2011). E, sendo considerado o 3º polo automobilístico brasileiro, São José dos Pinhais tem um posicionamento estratégico por ser cortado pela Rodovia BR-376, com saída para o Sul do país (posição privilegiada para o Mercosul), pela Rodovia BR-277, com saída para o Porto de Paranaguá (o maior porto do Sul do Brasil) e pela Rodovia BR-116, com interligação de São Paulo a Porto Alegre (SÃO JOSÉ DOS PINHAIS, 2018).

A unidade de observação ou fonte de informações envolveu questionamentos, estabelecidos em um protocolo de pesquisa, diretamente aos servidores, gestores e técnicos da área de tecnologia da informação e acompanhamento dos projetos da Prefeitura de São José dos Pinhais. Estiveram envolvidos, ainda, os responsáveis pela elaboração, pela inserção e pelo acompanhamento das estratégias por meio de programas, projetos, planos e ações e dos serviços públicos municipais oferecidos aos cidadãos e aos gestores públicos dedicados a subprojetos de cidade digital estratégica. No total, 8 colaboradores foram envolvidos na pesquisa e no fornecimento de informações. Para corroborar, foram analisados documentos oficiais, como o plano de governo, o planejamento estratégico e os relatórios de acompanhamento do escritório online de projetos da prefeitura e os indicadores municipais, bem como as notícias e os serviços públicos disponibilizados diretamente no portal eletrônico (ALVES-MAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 2000; SILVA e MENEZES, 2005).

O protocolo de pesquisa contemplou dois constructos norteadores - estratégias municipais e serviços públicos municipais - que contribuem para o reconhecimento de São José dos Pinhais como uma possível cidade digital estratégica (YIN, 2015; GIL, 2016).

A pesquisa se dividiu em 4 fases: a) a fase 1 organiza a pesquisa quanto à revisão da literatura, à definição do método e da amostra de pesquisa e à elaboração do protocolo de pesquisa; b) a fase 2 consistiu na coleta de dados quanto às estratégias e aos serviços públicos municipais oferecidos por meio dos recursos da tecnologia da informação na unidade de observação e levantamento teórico acerca do tema de pesquisa; c) a fase 3 consistiu na tabulação, análise e interpretação dos dados coletados; e d) a fase 4 se pautou pela redação para descrever se os dados coletados condiziam com os objetivos propostos na pesquisa e também foi onde se apontou a contribuição do trabalho com o mundo acadêmico ou científico e da tecnologia, a qual se encontra na conclusão deste estudo (SILVA e MENEZES, 2005; CERVO, BERVIAN e SILVA, 2007; YIN, 2015).

A pesquisa teve como limites o final do mandato da gestão 2013-2016 e o início da gestão 2017-2020, mais especificamente o período 2015-2017, para que os subprojetos de cidade digital estratégica das duas gestões pudessem ser observados. Destaca-se que o gestor público que assumiu em 2017 era o vice-prefeito da gestão 2013-2016 e boa parte da equipe de governo permaneceu a mesma.

ANÁLISES DAS ESTRATÉGIAS E DOS SERVIÇOS PÚBLICOS MUNICIPAIS

Análises das estratégias municipais

As análises do constructo “Estratégias Municipais” se subdividiram em 5 variáveis de pesquisa: a) Análise do tipo de estratégias municipais; b) Análise dos nomes das estratégias e das temáticas municipais; c) Análise do número de estratégias e das temáticas municipais, conforme estabelecido no protocolo de pesquisa e nas diretrizes que compõem as análises para a comprovação da existência ou não de uma cidade digital estratégica, de acordo com Rezende (2012, 2018).

Em se tratando da variável quanto ao tipo de estratégias municipais, as quais se desdobram em projetos, programas, planos e ações, entre as 16 estratégias encontradas, 4 são projetos prioritários das secretarias municipais, porém, não fazem parte dos planos de governo das gestões 2013-2016 e 2017-2020. Quanto às demais estratégias, há 1 ação do plano de governo da última gestão analisada e 1 programa do mesmo plano e os demais são projetos descritos em 10 ações do plano do governo 2017-2020. Ressalta-se que para os planos de governo não há distinção entre projeto, programa, plano ou ação e tudo é considerado “ação”, seguindo os critérios de avaliação de uma cidade digital estratégica (REZENDE, 2012, 2018).

Quanto ao nome das estratégias municipais, verificou-se que na Prefeitura de São José dos Pinhais existem estratégias (Quadro 1), pois foram encontrados programas, projetos, planos ou ações de subprojetos de cidade digital estratégica cujos nomes são: a) Geoprocessamento nas Secretarias Municipais; b) Portal do Fornecedor; c) Geoprocessamento do Transporte Escolar; d) Ouvidoria Online; e) Ampliação dos Serviços para a Cidade Digital; f) Escritório de Projetos Online; g) App Saúde Cidadão; h) Farmácia Popular Municipal; i) Sistema de Rádio Operação (SAMU); j) Sala de Monitoramento da Guarda Municipal; k) Central de Comunicação da Guarda Municipal; l) Hotsite e aplicativo mobile “Empresa SJP”; m) Sistema de Controle de Cursos; n) Sistema de Oferta de Vagas de Emprego; o) Connected Citizens Program (CCP); e p) Alvará de Construção Online. Dentre tais estratégias estão envolvidas as seguintes temáticas: a) Assistência Social; b) Educação; c) Meio Ambiente e Agricultura; d) Planejamento; e) Compras Públicas; f) Saúde; g) Segurança; h) Trabalho e Emprego; i) Trânsito; j) Mobilidade Urbana; e k) Urbanismo.

Na variável que analisou o número de estratégias municipais que constam ou não nos planos de governo analisados foram encontradas 16 estratégias, as quais se subdividem em 11 temáticas municipais. Percebe-se que algumas dessas estratégias já foram executadas ou estão em andamento, seja em estudo de viabilidade ou implantação, tais como o Programa Farmácia Básica Municipal e a Central de Monitoramento da Guarda Municipal ou os projetos de geoprocessamento do transporte escolar previstos para 2018, além da Ouvidoria Online na Secretaria Municipal de Educação, já em fase piloto e disponível desde setembro de 2017. Há, inclusive, um projeto - o hotsite e aplicativo mobile “Emprega São José” - que foi cancelado devido à criação de projeto similar pelo Governo Federal (Quadro 1).

Por fim, destaca-se que, dentre essas 16 estratégias, apenas 6 são monitoradas pelo Escritório Online de Projetos, via GP Web (software gratuito de gerenciamento de projetos disponibilizado pelo Governo Federal), visto que nesse sistema são acompanhados apenas projetos considerados prioritários para cada uma das secretarias municipais.

QUADRO 1
Detalhamento das estratégias municipais
Fonte: Elaborado pelos autores.

Análises dos serviços públicos municipais

Em conformidade com Rezende (2012, 2018), as análises do constructo, que se refere aos serviços públicos municipais oferecidos digitalmente, subdividiram-se em 5 variáveis: a) Análise do tipo dos serviços; b) Análise do nome dos serviços; c) Análise das temáticas municipais desses serviços; d) Análise do número de serviços; e e) Análise das temáticas municipais.

Ao analisar o tipo de serviços públicos oferecidos em meio digital, de acordo com os conceitos de Mello (2005) e Di Pietro (2015), foram encontrados serviços classificados como serviços administrativos, serviços individuais (uti singuli), serviços próprios do Estado e serviços gerais (uti universi) na guia “Principais Serviços”, como ilustra o Quadro 2.

QUADRO 2
Tipo de serviços públicos municipais - guia “Principais Serviços”
Fonte: Elaborado pelos autores.

Ao analisar o tipo de serviços públicos municipais oferecidos no portal eletrônico da Prefeitura de São José dos Pinhais foram encontrados 7 serviços classificados como “Serviços Administrativos”, 3 “Serviços Individuais” (uti singuli), 6 “Serviços Próprios do Estado” e 4 “Serviços Gerais” (uti universi), fechando um total de 21 serviços eletrônicos e 11 temáticas municipais envolvidas.

Quanto à análise dos “Banners Digitais de Acesso”, foram encontrados 4 “Serviços Individuais” (uti singuli), 4 “Serviços Administrativos”, 1 serviço dentro da classificação dos “Serviços de Utilidade Pública” e 1 serviço dentro da classificação dos “Serviços Gerais” (uti universi), totalizando 10 serviços públicos ofertados digitalmente no portal eletrônico, envolvendo 7 temáticas municipais (Quadro 3).

QUADRO 3
Classificação dos serviços públicos municipais - “Banners Digitais de Acesso”
Fonte: Elaborado pelos autores.

Ao analisar os “Banners Digitais de Acesso” direto a serviços se constatou que, nos sublinks, dentro dos links principais, apenas 10 realmente se referiam a serviços públicos municipais prestados eletronicamente. Os demais 60 links disponíveis se dividiram em: 53 que direcionavam a informações referentes a serviços prestados de maneira física e 7 que não direcionavam a nada, pois ao acessá-los aparecia a mensagem: “link inexistente”. Quanto aos 10 nomes dos serviços públicos municipais oferecidos no portal e às temáticas municipais correspondentes, foram verificados os nomes que constam no Quadro 4.

QUADRO 4
Nome dos serviços públicos municipais - “Banners Digitais de Acesso”
Fonte: Elaborado pelos autores.

Ao observar os serviços públicos municipais disponíveis no portal eletrônico da prefeitura na guia intitulada “Principais Serviços”, quase 50% dos nomes se referiam a tributos municipais, certidões, alvarás e certidões negativas, assim como validação de nota fiscal eletrônica de serviços (NFS-e), portanto, vinculados à temática “finanças”, como se verifica no Quadro 5.

QUADRO 5
Nome dos serviços públicos municipais - “Principais Serviços”
Fonte: Elaborado pelos autores.

Considerando a análise geral, quanto aos links de acesso a serviços públicos municipais, no portal eletrônico da Prefeitura de São José dos Pinhais, apenas 31 links realmente direcionavam a serviços prestados digitalmente e os outros 57 eram apenas links de informações referentes a serviços que são prestados de maneira física, os quais traziam dados como horário, endereço, telefone, e-mail e local onde o serviço poderia ser encontrado ou oferecido nas unidades administrativas físicas da administração pública municipal, como ilustra o Quadro 6.

QUADRO 6
Análise geral: links de acesso a serviços públicos
Fonte: Elaborado pelos autores.

Na análise que envolveu os “Banners Digitais de Acesso” aos serviços públicos se encontraram 10 temáticas municipais, sendo “Cidadão” e “Meio Ambiente” as que disponibilizavam o maior número de serviços ao munícipe, e a temática “Militar” sequer tinha link de acesso ou qualquer outro tipo de informação.

Percebe-se, de modo geral, nas análises das estratégias e dos serviços públicos municipais oferecidos nos subprojetos de cidade digital estratégica que, de acordo com Rezende (2012, 2018), há aplicação dos recursos da tecnologia da informação. Existem estratégias e são disponibilizados serviços públicos digitalmente, colaborando, assim, para que o munícipe não precise deslocar-se até uma unidade administrativa da prefeitura para ter sua solicitação atendida, o que acaba melhorando a qualidade de vida do cidadão.

RESULTADOS AUFERIDOS

Considerando todas as estratégias e serviços públicos que contribuem para que São José dos Pinhais possa ser considerada uma cidade digital estratégica, constatou-se a existência de 16 estratégias, as quais podem ser projetos, programas, planos ou ações e 31 serviços públicos municipais prestados ao cidadão por meio dos recursos da tecnologia da informação, assim como 21 temáticas municipais foram contempladas.

Em análise detalhada (Tabela 1), percebeu-se que, do total de temáticas, 15% se referiam a “finanças”, sendo que os serviços apareceram mais de uma vez nos links de consulta. Ou seja, devido à frequência de pesquisa, e para facilitar o acesso pelos contribuintes, criaram-se links com nomes diferentes, o que foi possível perceber em virtude dos diversos sublinks para acesso às certidões negativas e tributos, tais como 2ª via de IPTU, ISS e nota fiscal eletrônica.

A mesma percepção se deu quanto à temática “saúde”, a qual tem representatividade de 11%, fato que se deve aos serviços e às estratégias digitais voltadas à área e disponibilizadas seja no portal eletrônico, em links específicos, ou no aplicativo mobile para acesso a serviços públicos municipais de saúde, dentre eles: exames laboratoriais, carteiras de vacina, entre outros.

TABELA 1
Estratégias e serviços por temáticas municipais

Fonte: Elaborada pelos autores.

Temáticas municipais	Estratégias	Serviços públicos	Total	Percentual
Agricultura	0	1	1	2%
Cidadão	0	3	3	6%
Coleta de Lixo e Limpeza Pública	0	1	1	2%
Compras Públicas	1	1	2	4%
Cultura	0	2	2	4%
Diversas	1	3	4	9%
Educação	2	0	2	4%
Finanças	0	7	7	15%
Habitação e Moradia	0	2	2	4%
Impostos	0	1	1	2%
Meio Ambiente	0	1	1	2%
Obras e Urbanismo	0	1	1	2%
Planejamento	4	0	4	9%
Recursos Humanos	0	3	3	6%
Saúde	3	2	5	11%
Segurança	1	0	1	2%
Trabalho e Emprego	2	1	3	6%
Trânsito e Mobilidade Urbana	1	0	1	2%
Urbanismo	0	1	1	2%
Urbanismo e Planejamento	1	0	1	2%
Urbanismo/Finanças	0	1	1	2%
Totais	16	31	47	100%

Dessa maneira, os resultados demonstram a preocupação da Prefeitura de São José dos Pinhais com a modernização das estratégias e serviços públicos que oferece para facilitar a qualidade de vida de seus cidadãos. A pesquisa também possibilitou concluir que, apesar da inexistência de um projeto formal e específico, intitulado projeto de cidade digital estratégica, São José dos Pinhais, por meio de suas estratégias e serviços públicos municipais oferecidos, viabilizados pelos recursos da tecnologia da informação, teria subprojetos que a reconheceriam como uma cidade digital estratégica.

CONCLUSÃO

Pode-se dizer que objetivo da pesquisa foi alcançado devido à constatação de que a cidade pode ser entendida como digital estratégica, pois, mesmo não tendo um planejamento ou projeto formal e específico para o tema, tem o que poderiam ser considerados subprojetos de cidade digital estratégica.

Nossos resultados demonstraram a preocupação da Prefeitura de São José dos Pinhais com a modernização das estratégias e serviços públicos que oferece por meio dos recursos da tecnologia da informação, aumentando a qualidade de vida dos munícipes.

A contribuição para o município pesquisado foi a análise de suas estratégias, por meio de seus projetos, programas, planos e ações e dos serviços públicos digitais, demonstrando que ela pode ser considerada digitalmente estratégica. Ademais, a cidade se preocupa com a aproximação do cidadão quando pensa na diminuição da distância entre este e o Poder Público e na possibilidade de resolução de problemas da cidade via recursos da tecnologia da informação. As análises também contribuem para que a administração pública municipal aperfeiçoe suas práticas de gestão e inclua em suas estratégias e serviços públicos oferecidos um projeto mais amplo de modernização e aproximação dos munícipes utilizando a tecnologia.

Para outros municípios, destaca-se o exemplo e a possibilidade de inclusão em suas estratégias da condução de projetos de cidade digital, conforme os critérios propostos por Rezende (2012, 2018). Para a academia e para o grupo de pesquisa em cidade digital estratégica fica a contribuição e percepção de que existem diferentes modelos e maneiras de implantar e reconhecer cidades como digitais e estratégicas, assim como a metodologia utilizada, a abrangência e a análise de variáveis específicas ainda não muito exploradas em trabalhos acadêmicos.

Quanto às limitações deste estudo, no que diz respeito à unidade de observação, a pesquisa se valeu apenas dos dados coletados do portal eletrônico da prefeitura, da análise dos documentos oficiais, dos planos de governo, dos planejamentos, dos sistemas, dos aplicativos, das notícias e dos questionamentos feitos apenas a servidores públicos municipais, não envolvendo a percepção e as necessidades dos cidadãos e gestores públicos municipais.

E, ao utilizar o estudo de caso único, os resultados auferidos podem não ser aplicáveis em outros municípios, devido ao contexto municipal, aos recursos financeiros disponíveis para aplicação em tecnologia da informação, ao perfil da população que utiliza os serviços públicos, assim como a infraestrutura tecnológica existente na cidade e, sendo resultado de uma amostra, está se mostra pequena, devido ao universo de mais de 5 mil municípios brasileiros, visto que as etapas de pesquisa podem ser seguidas em qualquer prefeitura que venha a ser analisada.

Por fim, seguindo os critérios de Rezende (2012, 2018), São José dos Pinhais, apesar da inexistência de um projeto formal específico, tem o que podem ser considerados subprojetos, por meio de suas estratégias e serviços públicos oferecidos digitalmente, os quais contribuem com a gestão municipal e possibilitam que a cidade seja entendida como digital estratégica.

AGRADECIMENTOS

Os autores agradecem ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq)pela Bolsa de Produtividade em Pesquisa.

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