Considerando que a influência dos diretores de GP no processo de tomada de decisão impacta diretamente na eficácia da implementação de políticas de GEP, a visão dominante tem sido excessivamente formal e estrutural, de forma que o destaque da função de GP depende de como os dirigentes da unidade usam ações influentes e simbólicas, por meio da participação em processos de planejamento estratégico e de presença na alta liderança para aumentar seu poder, seu status e sua influência diante da organização (KELLY e GENNARD, 2010; NGUYEN et al., 2019; OTHMAN, 2009). Assim, tendo em vista que a tomada de decisão formal envolve a alta administração e a arena decisória da organização na responsabilidade operacional e estratégica pelo desempenho dos negócios organizacionais, o acesso a comitês formais é necessário para o reconhecimento da influência da GP, exigindo uma abordagem política sobre a atuação do profissional dessas áreas para a efetivação da mudança de valores na organização (KELLY e GENNARD, 2010; SHEEHAN et al., 2015; SHEEHAN et al., 2016).

A autoridade formal ainda é o atributo dominante das organizações contemporâneas, indicando para onde o poder percebido e exercido dos gestores flui na tomada de decisões. Há evidências de que os profissionais de GP têm atingido crescente reconhecimento com a participação em conselhos de diretores nas organizações (SHEEHAN et al., 2016). No entanto, a ausência de representantes do setor de GP na alta liderança não diminui sua influência, tendo em vista que existem outras maneiras de se envolver em processos de tomada de decisão por meio de grupos distintos de executivos da organização (CALDWELL, 2011; SHEEHAN, 2005). Embora estejam presentes na sala de reuniões e sejam convidados a fazer parte de decisões tomadas, a atuação da unidade de GP em ambientes formais não configura necessariamente uma influência nas decisões organizacionais, uma vez que a tomada de decisão formal e informal são vias de acesso para que os profissionais de GP participem do processo de planejamento estratégico (KELLY e GENNARD, 2010; SHEEHAN, 2005; SHEEHAN et al., 2016).

Assim, o poder da unidade de GP pode advir de outras fontes, como o conhecimento especializado, o controle de informações e o relacionamento direto com o restante da organização, situações que fornecem um acesso adequado para a contribuição do setor de GP com o negócio organizacional, haja vista que, em discussões informais, as pessoas podem dedicar tempo para pensar baseadas em opções, debater possibilidades e formular ideias (BUYENS e DE VOS, 2001; NGUYEN et al., 2019; SHEEHAN, 2005). Além disso, outros fatores, como a credibilidade dos negócios do gerente de GP, o nível de comprometimento da alta liderança com a gestão dos recursos humanos e o nível de apoio cultural que a organização fornece ao setor de GP, também são aspectos considerados determinantes para a integração estratégica da área de GP com o restante da organização. Desse modo, a ausência de tais fatores pode representar um compromisso apenas simbólico da organização com a área de GP, não resultando em apoio tangível de iniciativas para a área (SHEEHAN, 2005).

A participação informal tende a deixar uma série de questões intocadas, como considerações mais amplas sobre a tomada de decisões, carga de trabalho e representação em disputas (TOWNSEND, WILKINSON e BURGESS, 2013), confirmando que pesquisas dedicadas às relações informais entre os principais intervenientes e as discussões em torno dos ambientes formais têm sido negligenciadas (KELLY e GENNARD, 2010; OTHMAN, 2009). O alinhamento entre as perspectivas formal e informal não acontece por acaso; demanda uma integração aberta e sistemática, a fim de que se obtenham melhores resultados para a organização. Um ambiente organizacional que permita a superação de barreiras impostas pela estrutura formal demonstra a importância das relações informais na melhoria dos processos de trabalho e na difusão do conhecimento, visto que, conquanto o conhecimento técnico esteja bem distribuído entre as funções hierárquicas, é necessário haver condições para que este seja acessado e utilizado, a fim de gerar melhorias para a organização, impactando, assim, na atuação da GEP no processo estratégico e melhorando a credibilidade da área frente à organização como um todo (AMALOU-DÖPKE e SÜß, 2014; CONDE e FARIAS FILHO, 2016; TOWNSEND, WILKINSON e BURGESS, 2013).

Em conclusão, o uso de mecanismos formais e informais têm relevância para descrever a inserção estratégica das unidades de GP nas arenas decisórias. A representação do setor de GP na alta administração e todos os aspectos que a envolvem configuram o acesso formal ao processo de tomada de decisão organizacional. No entanto, as ações informais, tal qual a atuação da unidade de GP diante das relações existentes na organização, permitem o desenvolvimento de discussões que auxiliem na manifestação do fenômeno, a fim de obter o sucesso na implementação de políticas de GP.

A segunda categoria de temas identificados na pesquisa bibliográfica remete à representação das áreas de GP na alta liderança. Investigar a dinâmica das parcerias de GP com a alta liderança é fundamental para entender as etapas do processo decisório estratégico, independentemente de as conversações ocorrerem dentro de configurações formais ou informais (ZHAO et al., 2019). Assim, existe uma necessidade crescente de os profissionais de GP fazerem parte da alta liderança e participarem de uma parceria de negócios com gerentes de linha. Sem o apoio da alta administração, a GP deixará de fazer parte dos estágios iniciais do processo de tomada de decisões estratégicas. Dessa forma, a representação do setor de GP em arenas decisórias é um indicador-chave do papel estratégico da área, indicando o capital simbólico da profissão, isto é, a legitimidade, a estima profissional, o reconhecimento, o status e o respeito (BUYENS e DE VOS, 2001; SINGH, DARWISH e ANDERSON, 2012; TEO e CRAWFORD, 2005).

Esse status do setor de GP e sua capacidade de exercer influência sobre outros atores são considerados aspectos críticos no processo de implementação da GEP, especialmente para alcançar a integração entre a função de gestão de pessoas e o processo de gestão estratégica (TEO e CRAWFORD, 2005). Dessa maneira, os autores afirmam que a GEP, ao ser deixada para um grupo principal na alta liderança, exige que os gerentes de linha aceitem as responsabilidades pelo gerenciamento dos recursos humanos, de forma que a unidade de GP fique disponível para se concentrar mais em aspectos estratégicos.

Um relacionamento efetivo entre o gerente de GP e a alta administração baseado em confiança, com valores compartilhados sobre as questões de desenvolvimento estratégico, aumenta a oportunidade de participação do setor de GP na estratégia organizacional (SINGH, DARWISH e ANDERSON, 2012). A imagem do departamento de GP como parceiro estratégico se reflete no papel desempenhado pelos departamentos de GP em apoiar a alta administração na busca por uma estratégia corporativa e em atender aos requisitos de seus clientes internos de forma proativa, sugerindo que a mensuração das atividades de GP pode melhorar a credibilidade do departamento de GP, sua posição e relevância para a organização em comparação com outras funções, a fim de que o setor pertença ao grupo real de tomadores de decisão (AMALOU-DÖPKE e SÜß, 2014).

A principal premissa é que experiências, valores e personalidades da alta liderança afetam o entendimento que têm das situações que a organização enfrenta, de forma que as atitudes dos atores da alta liderança em relação aos profissionais de GP têm uma influência importante no envolvimento da área na tomada de decisões estratégicas (ZHAO et al., 2019; BOADA-CUERVA, TRULLEN e VALVERDE, 2019). Na realidade, é a alta cúpula organizacional que toma as decisões, de forma que a atuação do setor de GP é condicionada à supremacia da posição hierárquica da alta administração e da base de poder decorrente dessa estrutura (KELLY e GENNARD, 2010). Portanto, o apoio da alta liderança à gestão de pessoas tem sido visto como um indicador crucial da promulgação do papel estratégico do setor de GP, que só consegue ser exercido quando conta com o apoio da alta gerência, reconhecendo a contribuição estratégica da unidade de GP para a organização (AMALOU-DÖPKE e SÜß, 2014; BOADA-CUERVA, TRULLEN e VALVERDE, 2019; ZHAO et al., 2019). Assim, o apoio da alta liderança é importante para fornecer aos profissionais de GP oportunidade de colaborar em discussões estratégicas de tomada de decisão (KELLY e GENNARD, 2010; ZHAO et al., 2019).

Em síntese, a representação dos setores de GP na alta liderança é importante para a busca do sucesso da área na tomada de decisões estratégicas organizacionais e na implementação de políticas. Por evidenciar um papel estratégico da área de GP, essa representação reflete uma expectativa dos profissionais do setor, que visam estar presentes nas arenas decisórias das organizações, representadas pelas autoridades formais. Entretanto, é importante que essa representação exista não apenas na estrutura organizacional, como em diretorias colegiadas e conselhos administrativas, mas também em grupos executivos de efetiva discussão e formulação da estratégia organizacional, os quais podem exercer influência nos resultados organizacionais.

A trajetória da administração de recursos humanos (ARH) para a gestão estratégica de pessoas (GEP) reflete um suposto comprometimento de toda a organização para o desenvolvimento do capital humano, colocando em discussão a atuação estratégica das unidades de GP e a responsabilidade exercida pelas funções de GP em toda a organização (SHEEHAN, 2007; TANG et al., 2015). A GEP pode ser entendida como uma resposta à percepção de que as unidades de GP desempenham múltiplos papéis e, assim, seus profissionais enfrentam pressões para evitar funções tradicionais, focadas em tarefas funcionalistas (VAN BUREN, GREENWOOD e SHEEHAN, 2011).

Conforme apresentado em seção anterior, a visão dominante de atuação das unidades de GP tem sido excessivamente formal e estrutural, de forma que o papel desempenhado pela unidade na organização é percebido por meio das funções exercidas pelo setor de GP (SHEEHAN et al., 2016). Embora haja a tentativa de inserir uma abordagem estratégica no setor de GP, o gerenciamento dos papéis exercidos pelo profissional da unidade - funções estratégicas e atividades administrativas tradicionais - reflete diretamente na contribuição que a área pode proporcionar à organização, pois a variedade de deveres pode dificultar a inclusão de suas unidades no processo de tomada de decisão estratégica, de forma que são necessárias mais evidências acerca do impacto deles na variabilidade da implementação de políticas de práticas de GP (SHEEHAN et al., 2015; SHEEHAN et al., 2016; STEFFENSEN et al., 2019).

Numa perspectiva estratégica, as áreas de GP devem assumir parte no centro de direção e comando de uma organização, haja vista que seus diferentes atores desempenham, de alguma forma, um papel importante, determinante em decisões ligadas à área em toda a hierarquia organizacional (CHIU e SELMER, 2011; STEFFENSEN et al., 2019). No entanto, mesmo em organizações em que os profissionais de GP e os gerentes de linha entendem os conceitos de uma gestão de pessoas estratégica, a reputação da função de GP é frequentemente um obstáculo significativo a ser superado (BECKER e HUSELID, 2006; KELLY, 2001). Pesquisas apontam que a alta liderança e gerentes de linhas acreditam que a maioria das áreas de GP não está no centro organizacional, identificando uma lacuna entre elas e o restante da organização, sobretudo por duas razões. Em primeiro lugar, muitas organizações ainda não incluem os gerentes de GP no processo de planejamento estratégico e de tomada de decisões, além de reduzir o papel do gestor a uma mera implementação de práticas da área. Em segundo lugar, as funções de GP nem sempre interagem produtivamente com o gerenciamento das demais atividades organizacionais, vistas diversas vezes como rotinas administrativas que pouco impactam na eficácia organizacional (CHIU e SELMER, 2011; RAUB, ALVAREZ e KHANNA, 2006; TEO, 2000).

Segundo Stewart et al. (2010), a função de gestão de pessoas pode ocorrer principalmente de três maneiras: no centro de gestão administrativa, na atuação como centro de excelência e na parceria estratégica com as unidades organizacionais. Tais funções definem um perfil de gestão estratégica de pessoas orientado para o ambiente interno da organização, ainda que o ambiente externo seja considerado sob uma óptica contingencial para o entendimento das práticas estratégicas de GP (STEWART et al., 2010; TEO e RODWELL, 2007).

A função de centro de gestão administrativa se refere à administração funcional e representa o papel tradicional da unidade de GP, cuja transição para um papel estratégico demanda o desempenho das outros dois papéis complementares para a legitimação da função de GP como ator central no suporte ao alcance dos resultados organizacionais (STEWART et al., 2010; TEO e RODWELL, 2007). O centro de excelência, por sua vez, representa uma competência técnica da unidade em traduzir as necessidades organizacionais em serviços relevantes a gestores e funcionários, sobretudo sob a forma de ações de desenvolvimento de pessoal (STEWART et al., 2010). Por fim, na parceria estratégica, a unidade de GP demonstra competências políticas de articulação junto aos demais atores organizacionais para a manutenção do alinhamento de suas práticas às necessidades previstas e emergentes da organização (TEO e RODWELL, 2007). Considerar um setor de GP como um parceiro estratégico de negócio depende da posição de destaque exercida pela unidade ao alcançar o vínculo entre as atividades de gestão de pessoas e os negócios estratégicos organizacionais, evidenciando seu status e sua influência na organização (GALANG e FERRIS, 1997).

Assim, para ter um papel de influência em longo prazo na organização, aspectos políticos são competências necessárias à unidade de GP (NGUYEN et al., 2019). Infere-se que não são capacidades técnicas, e sim a atuação da unidade, que destaca sua eficácia no processo estratégico. Em que pese a área de GP não ser diretamente responsável pelos negócios de uma organização, sua atuação está diretamente ligada à implementação de políticas e práticas. Dessa forma, ao considerar que os aspectos políticos, intrínsecos a essa atuação, permeiam suas funções instrumentais e estratégicas, reconhece-se que o desafio das organizações é destacar a dimensão política dos papéis das unidades de GP, no sentido de viabilizar sua inserção estratégica nas arenas decisórias, a fim de que possam contribuir para os negócios organizacionais.

Os papéis exercidos pelos profissionais de GP estão sujeitos a grandes mudanças em razão da necessidade de demonstrar o valor agregado da área para a organização. Para isso, é necessário aumentar a legitimidade do setor, a fim de que ganhe maior status e tenha mais influência dentro das organizações (VAN BUREN, GREENWOOD e SHEEHAN, 2011; LEMMERGAARD, 2009). Tal situação pode ser mais bem alcançada quando a unidade de GP tem envolvimento estratégico e exerce influência nesse processo organizacional, o que pode ser importante para a efetivação das políticas de gestão estratégica (BUYENS e DE VOS, 2001; TEO e RODWELL, 2007).

Em suma, o nível de envolvimento da unidade de GP na gestão estratégica da organização indica o nível de integração estratégica de RH, isto é, sua interação com outras unidades para integrar a GP à estratégia de negócios (GOLDEN e RAMANUJAM, 1985; TEO e RODWELL, 2007). Assim, é a influência na tomada de decisões que admite a eficácia da unidade, a qual é avaliada com base no que e como pode atender a expectativas e demandas da organização (NGUYEN et al., 2019; TEO e RODWELL, 2007; ZHAO et al., 2019). Além disso, o envolvimento estratégico e a influência da unidade de GP dependem das relações institucionalizadas entre a unidade e outras partes interessadas, de forma que os dirigentes de GP buscam legitimar suas funções e seu status numa organização, explicando os benefícios do envolvimento do setor em questões estratégicas (GOLDEN e RAMANUJAM, 1985; KELLY e GENNARD, 2010). Dessa maneira, é preciso um envolvimento efetivo da área de GP nas atividades estratégicas da organização, bem como a devolução das questões diárias de gestão de pessoas aos gerentes de linha e à alta liderança, fator que pode ser considerado um indicador relevante da integração e da valorização da função de RH dentro da organização (BUYENS e DE VOS, 2001; SINGH, DARWISH e ANDERSON, 2012).

O envolvimento da área de GP no processo de planejamento estratégico é fundamental para o desempenho da organização. Quando esta percebe um alto nível da eficácia desse segmento, seu envolvimento no planejamento estratégico é considerado construtivo e exerce influência positiva no desempenho futuro da organização. Em contraste, quando nota um baixo nível de efetividade de GP, o envolvimento é visto como um desperdício de recursos organizacionais, resultando em baixo relacionamento com o desempenho futuro da organização (CHEN, HSU e YIP, 2011; WELCH e WELCH, 2012). Assim, quando um profissional de GP exerce um papel majoritariamente operacional e tem pouco tempo para se dedicar a outras questões devido à sobrecarga de tensões entre expectativas conflitantes, isso pode reduzir a confiança na capacidade estratégica do profissional de GP e impactar negativamente na probabilidade de que eles serem incluídos em processos formais e informais de envolvimento estratégico (SHEEHAN et al., 2016; WELCH e WELCH, 2012).

Os setores de GP buscam a aceitação do restante da organização como parceiros estratégicos de negócios, estabelecendo políticas para a implementação e o desenvolvimento de capacidades humanas, além do desenvolvimento de responsabilidades de funções para os gerentes de linha (TANG et al., 2015). Essa função de parceiro estratégico de negócio pode ser exercida de diferentes maneiras, de forma que a atuação dos profissionais varia desde o envolvimento na formulação estratégica organizacional até a contribuição para a implementação da GEP. Assim, os setores de GP auxiliam no alinhamento de suas práticas com a estratégia de negócios organizacionais (BUYENS e DE VOS, 2001; RAUB, ALVAREZ e KHANNA, 2006).

Vale destacar uma pesquisa realizada por Buyens e De Vos (2001), em que foi desenvolvida uma estrutura, apresentada na Figura 2, cujo envolvimento da função de GP é representado em diferentes momentos do processo de tomada de decisão, baseados em problematização, desenvolvimento de solução, implementação e controle. Os autores preferiram o termo “tomada de decisão”, em vez de “formulação de estratégia”, pelo fato de que o primeiro abrange mais decisões sobre GP do que referentes à estratégia organizacional. Cada momento de envolvimento, na etapa de formulação ou de implementação, pode ser importante para a efetivação das políticas de gestão estratégica, de forma que, quanto mais cedo as unidades de GP se envolverem no processo de tomada de decisão, melhor poderá ser o impacto sobre as decisões estratégicas (BUYENS e DE VOS, 2001; DYER, 1983).

FIGURA 2
Envolvimento da GP no processo de tomada de decisão
Fonte: Adaptada de Buyens e De Vos (2001).

Ao assumir que o processo de tomada de decisão começa com a observação de uma lacuna entre a situação real e uma situação desejada, o envolvimento da unidade de GP pode ser descrito como muito antecipada, caso a área esteja envolvida no primeiro momento do processo de tomada de decisão, de forma que é possível reconhecer e determinar problemas. O segundo momento, descrito como antecipado, é caracterizado por um envolvimento oportuno da GP no processo decisório e se refere ao momento em que a unidade está ativamente envolvida no processo de tomada de decisões, criando instrumentos e apoiando os gerentes de linha responsáveis pela implementação. Já no terceiro momento, o envolvimento numa decisão é tardio e restringe-se à implementação de atividades de GP sem qualquer contribuição ativa da equipe. Por fim, o último momento de envolvimento da GP no processo decisório é chamado de muito tardio, tendo em vista que a unidade é consultada apenas para controle ou caso as soluções implementadas não funcionem conforme o esperado, sendo necessário alguma atuação para a solução do problema (BUYENS e DE VOS, 2001).

O envolvimento da GP em todas as fases do processo decisório é tido como relevante para políticas eficazes na área, visto que a implicação antecipada e total nos processos de tomada de decisão é necessário para que a área seja considerada em situações estratégicas. No entanto, quanto mais cedo o representante de GP estiver envolvido no processo de tomada de decisão, ou seja, desde a fase de identificação de problemas até a solução das propostas, maior será seu impacto, pois estar envolvido no início da formulação da estratégia melhora as chances de as questões de GP serem refletidas na estratégia (DYER, 1983).

De forma complementar, apesar de tanto os dirigentes de GP quanto os demais profissionais expressarem o mesmo desejo de reduzir a carga de trabalho operacional e envolver-se mais fortemente em papéis estratégicos de RH, os dirigentes têm maior chance de influenciar as decisões em estágios iniciais, ainda que os resultados apontem que a maioria dos setores tenham um envolvimento tardio nas decisões organizacionais (BUYENS e DE VOS, 2001; RAUB, ALVAREZ e KHANNA, 2006).

Em suma, visto como um elemento que auxilia na inserção estratégica das unidades de GP nas arenas decisórias, pode-se considerar que o envolvimento antecipado da unidade de GP no processo de tomada de decisão aumenta as chances de as reivindicações do setor repercutirem nas decisões organizacionais e se concretizarem em políticas de GP. Assim, a influência nos negócios organizacionais é mais eficaz a depender da fase do processo de tomada de decisão em que a unidade de GP atua, de forma que, quanto mais os profissionais de GP estiverem envolvidos nesse processo, maior será o impacto sobre as decisões estratégicas organizacionais.