Los indicadores de gestión

La competitividad de la organización, se sustenta en la correcta visión, misión, objetivos y estrategias corporativas con base en un adecuado diagnostico situacional.

El éxito de la organización, en gran medida se puede garantizar al contar con un adecuado sistema de indicadores de gestión que ordene y estructure los aspectos clave del negocio con el fin de trazar el camino que debe seguir una organización y así, asegurarnos que no se sale de él, en el corto y en el largo plazo.

Los indicadores de gestión, transforman y filtra los volúmenes de información con la finalidad de que realmente contribuya de forma adecuada para que los directores de las organizaciones tomen decisiones efectivas y al mismo tiempo sirva para dar seguimiento a las variables claves para que la organización logre el éxito y la competitividad.

El control y continuo monitoreo de los indicadores de gestión permiten identificar y generar información acerca de los factores fundamentales y el funcionamiento adecuado de la organización, garantizando la efectividad, la eficacia, la eficiencia, la productividad, la calidad y su competitividad.

Los indicadores de gestión empresarial han evolucionado al paso del tiempo identificándose en la actualidad como “Cuadro de Mando Integral” o “Balanced Score card”, destacando como sus principales expositores a Kaplan y Norton (2016).

El Cuadro de Mando Integral, más que un sistema de medición, es un sistema de gestión que facilita la consecución de objetivos estratégicos en el corto y largo plazo, (Kaplan y Norton, 2016).

Las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria y la competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información. Durante la era industrial, desde 1850 hasta cerca de 1975, las empresas tuvieron éxito gracias a lo bien que podían capturar los beneficios procedentes de las economías de escala, (Chandler, 1992).

En la era industrial, la tecnología era importante y el éxito lo obtuvieron las empresas que pudieron integrar las nuevas tecnologías en sus productos y su producción en masa. También, se desarrollaron los sistemas de control financiero como el rendimiento sobre el capital empleado (ROCE), orientando la inversión de capital hacia su utilización más productiva, y vigilar la eficiencia con que las divisiones operativas utilizaban el capital físico y financiero para crear valor para sus accionistas. Sin embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo veinte, hizo que muchas de las ventajas fundamentales de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletas.

Las compañías podían obtener una ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la rápida aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una adecuada gestión de los activos y pasivos financieros. El impacto de la era de la información fue más profundo en las empresas de servicios que en las empresas fabricantes. Muchas organizaciones de servicios, especialmente las del transporte, comunicaciones, finanzas y hospitales, han existido durante décadas en un entorno confortable y no competitivo gracias a reguladores gubernamentales que protegían a estas empresas de competidores, potencialmente más eficientes o más innovadores, y fijaban los precios a un nivel que proporcionaba una rentabilidad adecuada a sus inversiones.

Está claro que las dos últimas décadas han presenciado en todo el mundo la aparición de grandes iniciativas de reguladoras y de privatización para las empresas de servicios, a medida que la tecnología de la información fue creando las semillas de la destrucción de las empresas reguladas de servicios de la era industrial. El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo.

La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. Los activos intangibles permiten que una organización: desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los clientes va existentes, y permitan ofrecer servicio a diferentes segmentos, áreas de mercados nuevos y aplicar la tecnología, bases de dalos y sistemas de información.

Las organizaciones de la era industrial consiguieron obtener ventajas competitivas gracias a la especialización de las capacidades funcionales: en la fabricación, compra, distribución, marketing y tecnología. La organización dé la era de la información funciona con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales y combina los beneficios de la especialización dominante de la pericia funcional con la velocidad la eficiencia y calidad de los procesos integrados. (Chandler, 1992; Trevor, Armstrong, 1990).

El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales surgidos del objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico, siendo estos indicadores financieros adecuados para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar, evaluar la gestión en la era de la información.

Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento.

Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados de esfuerzos pasados y los inductores que impulsan la actuación futura. El Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas subjetivas y las objetivas, siendo estas últimas fácilmente cuantificadas de los resultados, sin olvidar que en la actualidad a las medidas subjetivas se les considera en cierto modo como críticos inductores de la actuación de los resultados.

El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar acabo procesos de gestión decisivos para: a) Aclarar, traducir o transformar la visión y la estrategia. b) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. c) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. Y finalmente d) Aumentar el feedback y formación estratégica. (Elliott, 1992).

A continuación, se describe y proporciona la evolución de algunos indicadores económicos y financieros del entorno mexicano con la finalidad de facilitar la toma de decisiones relacionadas con las estrategias personales y empresariales de forma integral.

1. 1. Índice nacional de precios al consumidor (INPC)
2. 2. Índice de precios y cotizaciones (IPC)
3. 3. Tipo de cambio
4. 4. Tasa de interés interbancaria de equilibrio (TIIE)
5. 5. Tasa de rendimiento de los CETES
6. 6. Unidades de inversión (UDIS)

1. ÍNDICE NACIONAL DE PRECIOS AL CONSUMIDOR (INPC)

Nacen en 1995 y reflejan los cambios en los precios al consumidor, mide el aumento general de precios en el país. Se calcula quincenalmente por el Banco de México y la participación del INEGI, se publica en el Diario Oficial de la Federación los días 10 y 25 de cada mes. El periodo de referencia es la segunda quincena de diciembre de 2018.

2. ÍNDICE DE PRECIOS Y COTIZACIONES (IPC)

Representa el cambio en los valores negociados en la Bolsa Mexicana de Valores en relación con el día anterior para determinar el porcentaje de alza o baja de las acciones más representativas de las empresas que cotizan en la misma.

3. TIPO DE CAMBIO

Es el valor del peso mexicano con respecto al dólar calculado con el Promedio diario de los cinco bancos más importantes del país, que refleja el precio spot (de contado), negociado entre bancos. Está altamente relacionado con la inflación, la tasa de interés, y la Bolsa Mexicana de Valores.

4. TASA DE INTERÉS INTERBANCARIA DE EQUILIBRIO (TIIE)

El Banco de México el 23 de marzo de 1995, con el objeto de establecer una tasa de interés interbancaria que refleje mejor las condiciones del mercado, dio a conocer a través del Diario Oficial de la Federación la Tasa de Interés Interbancaria de Equilibrio.

5. TASA DE RENDIMIENTO DE LOS CETES

6. UNIDADES DE INVERSIÓN (UDIS)

La unidad de inversión es una unidad de cuenta de valor real constante, en la que pueden denominarse títulos de crédito, salvo cheques y en general contratos mercantiles u otros actos de comercio. El 1º de abril de 1995 se publicó en el Diario Oficial de la Federación el Decreto por el que se establecen las obligaciones que podrán denominarse en UDIS. Desde el 4 de abril de 1995 el Banco de México publica en el Diario Oficial de la Federación el valor en moneda nacional de la Unidad de Inversión, para cada día.

Referencias

Banco de México e Instituto Nacional de Geografía y Estadística. (2019). Banco de Información Económica. México: INEGI. http://www.inegi.org.mx/sistemas/bie/ (consultado en junio 24 de 2019)

Bolsa Mexicana de Valores e Instituto Nacional de Geografía y Estadística. (2019). Banco de Información Económica. México: INEGI http://www.inegi.org.mx/sistemas/bie/ (consultado en junio 24 de 2019)

CHANDLER, A. D. (1990). Scale and scope: the dynamics of industrial capitalism. Cambridge, Massachusetts: The Belknap.

Elliott, R. K. (1992). The third wave breaks on the shores of accounting. Accounting Horizons, 6(2), 61.

Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2016). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Buenos Aires: Gestión 2000.

Trevor, J., Armstrong, P. (1990). Cost accounting, controlling labour and the rise of conglomerates. Harvard Business School Press.

Enlace alternativo

http://www.revistascientificas.udg.mx/index.php/MYN/article/view/7405/pdf (pdf)