INTRODUCCIÓN

La Comisión Federal de Electricidad (CFE) enfrenta importantes retos en la actualidad derivados tanto de la reforma energética que impulsa el actual gobierno, como del desafiante contexto mundial caracterizado por incertidumbre, complejidad, turbulencia y acendrada competencia, en el cual para poder competir adecuadamente, requiere entre otras cosas que sus procesos de dirección y de competencia en liderazgo sean acordes con el enfoque de orientación al cliente y flexibilidad que reclaman los nuevos tiempos.

Ante tal situación, se debe señalar que desde fines de los 80 e inicios de los 90, poco antes del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, la CFE ha impulsado a su capital humano en la filosofía de liderazgo empresarial a través de las corrientes de calidad, así como de la certificación aplicada a la formación de personal, a los procesos productivos y de servicios, de acuerdo a los estilos de dirección y administración organizacional que se daban de manera regionalizada. Así, a través de cada una de las cinco regiones de generación, ocho regiones de transmisión y dieciséis divisiones de distribución, eran representadas cada una de las 29 regiones de la CFE como una unidad estratégica de negocios (UEN), con información operativa reportada a la superioridad prácticamente al día.

Desde entonces, las 16 divisiones de distribución en el país, dónde se ubican las Subgerencias de Planeación objeto de este estudio, se han encontrado en constante competencia de Desarrollo y Evaluación de Objetivos (DEVO), información y resultados que se registran mes a mes y que se ocupan para calificar dos veces por año a las mejores del país, en sus treinta principales indicadores de gestión y de productividad. Las divisiones buscan colocarse en los primeros tres lugares, ya que solo estas se hacen merecedoras de un reconocimiento de productividad. Asimismo, cada gerencia divisional en su ámbito de autonomía tiene la flexibilidad de implementar nuevas estrategias de dirección y administración operacional para formar y actualizar a su capital humano de manera continua, en adición al Sistema Institucional de Capacitación (SIC), establecido para cumplir con lo dispuesto en la Ley Federal del Trabajo de brindar capacitación personal y profesional a sus trabajadores.

Asimismo, cada área de la CFE a través de su capital humano elabora su Programa Anual de Capacitación para integrarlo al Sistema Institucional de Capacitación (SIC) que incluye a partir de la presente década el Programa Escuela de Líderes, cuyo objetivo es formar y certificar en competencias de liderazgo, a los actuales directivos, así como a los posibles candidatos a sucederlos en dichos puestos, basados en el modelo de evaluación del desempeño denominado Modelo de Dirección de Competitividad Sostenible (MDCS). Todo ello va dirigido a elevar la competitividad de esta empresa pública que transita de empresa paraestatal a empresa productiva del Estado (EPE), dentro de la reforma energética anunciada el 20 de diciembre de 2013 en el Diario Oficial de la Federación (DOF) y formalizada e impulsada por el Gobierno Federal. Hasta el mes de octubre de 2014, en número de empleados de la organización era de 70,775 trabajadores activos, permanentes, temporales como eventuales, y por otro lado 41,604 jubilados (CFE, 2016.).

En tales circunstancias se hace necesario analizar las prácticas de dirección estratégica del capital humano de la CFE para determinar si el tipo de liderazgo practicado ella es acorde con el enfoque de orientación al cliente y flexibilidad estratégica que requieren las nuevas circunstancias. Por ello, el propósito esencial de este trabajo es identificar las principales prácticas del liderazgo estratégico aplicadas en un organismo público como la Comisión Federal de Electricidad (CFE), que tiene más de 75 años de existencia, siendo la organización del sector eléctrico más grande de Latinoamérica y una de las mayores en el mundo, así como una de las empresas más importantes para la economía nacional debido a que suministra el servicio de electricidad para todos los mexicanos (CFE, 2016). Con ese fin se aplicó una encuesta para determinar si se practica el modelo estratégico moderno de liderazgo sugerido por Vargas y Guillén (2005) y se utilizó el método estadístico de componentes principales para clasificar las características de las competencias en liderazgo practicadas por dichos servidores públicos. Para ello se trabajó con una muestra de 120 trabajadores en activo que forman parte de los mandos medios de las Subgerencias de Planeación conformadas hasta inicios de 2014.

Este estudio es importante porque trata de contribuir y entender si el capital humano de esta empresa pública, está adaptándose en materia de competencias de liderazgo a los ambientes actuales de incertidumbre, complejidad, globalización y desarrollo tecnológico, así como a los intentos de modernización administrativa impulsado por el gobierno federal a través de la reforma energética.

1. DESARROLLO

Existe cierto consenso en la literatura de que mediante el liderazgo estratégico, la planeación estratégica se orienta a mejorar los procesos de las organizaciones y por ende a incrementar la competitividad de estas en el mercado (Worden, 2003) y que el liderazgo estratégico efectivo consiste en la formulación y articulación de una visión que representa la incorporación de los objetivos estratégicos, indispensable para que las probabilidades de evolución de una organización hacia los niveles superiores de desempeño se eleven en un entorno competitivo (Ireland y Hitt, 1999).

En la acepción dominante de liderazgo estratégico, de acuerdo con Bass (2007) y Wilson (1996) el liderazgo estratégico es la habilidad de influir en otros para que voluntariamente se tomen decisiones constantemente con el propósito de aumentar la viabilidad a largo plazo de la organización y que al mismo tiempo se mantenga la estabilidad financiera de corto plazo, asimismo, poner de manifiesto las pautas, directrices, significados, propósitos y metas de las organizaciones; mientras que para Nicholls (1994), el liderazgo estratégico es una competencia de las organizaciones que se enfoca en la entrega de valor a los clientes; e inclusive otros como Rowe (2001) postulan que el liderazgo estratégico es la ideología de la organización, la identidad, la misión, la visión, vistas desde el macroentorno para diferenciar sus competencias básicas; en tanto que para Worden (2003) el liderazgo estratégico es una competencia intangible que puede originar un diferencial de capacidad central de una organización porque está orientada a mejorar los procesos de las organizaciones y por tanto su competitividad; y para Nancy y otros. (2000) cuando una organización busca un cambio en su estrategia, también busca a líderes capaces de asumir dichos cambios.

Otros estudiosos, entre ellos Vargas y Guillén (2005), consideran que en el contexto actual de globalización, el liderazgo estratégico se encuentra en proceso de transición de paradigmas sobre el papel que deben desempeñar los líderes en las organizaciones, del modelo estratégico tradicional al modelo estratégico moderno. Estos autores mencionan que el modelo estratégico clásico de liderazgo se fundamenta en la correcta correspondencia entre las competencias internas de la organización, las estructuras organizacionales que dan soporte a los comportamientos individuales y los procesos de operación basados en tecnologías tradicionales que provienen del enfoque mecanicista de la dirección en una organización considerada como un sistema cerrado y con procesos estáticos para la toma de decisiones y el liderazgo. En contraste, señalan que el modelo estratégico moderno corresponde a la era de turbulencia que experimenta el medio ambiente competitivo y que ha ocasionado mayor complejidad e incertidumbre en la dirección estratégica de las organizaciones, por lo que hoy la formulación de la estrategia ya no solo es tarea exclusiva de la alta gerencia, sino que puede influir sobre ella el resto del capital humano de la organización, además de que la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles se basa sobre todo en el conocimiento que está interiorizado en todos los miembros de la organización (Vargas y Guillén, 2005).

Estos autores refieren que a partir de la década de los setenta del siglo XX se han acelerado los procesos de organización estratégica de las organizaciones debido a los cambios en el medio ambiente organizacional, principalmente los relacionados con la emergencia e intensificación de las Tecnologías de la Información y el Conocimiento (TIC) y el aceleramiento de los procesos de globalización económica, que dan lugar a un ambiente de altos niveles de competitividad. Agregan que este nuevo ambiente, caracterizado por la incorporación de altos niveles de complejidad e incertidumbre, ha modificado las prácticas de liderazgo clásicas en las organizaciones, acelerando la evolución de los procesos de transformación estratégica de las mismas. Por ello, afirman que las organizaciones del nuevo milenio requieren un líder coordinador de equipo, que reconozca que para transformar las pesadas organizaciones burocráticas en organizaciones de aprendizaje, se debe considerar que están formadas por comunidades de individuos y no por conjuntos de recursos humanos, para las cuales la alta dirección debe diseñar el cambio estratégico.

Para resumir la transición que describen estos autores del modelo de liderazgo estratégico clásico al modelo de liderazgo estratégico moderno, se presenta en la tabla 1 la comparación de las 14 características de ambos modelos de liderazgo; asimismo, se muestran las prácticas de liderazgo correspondientes a cada una de las características de los modelos de liderazgo estratégico considerados. Otros autores como Trezza (2013) consideran que el análisis del concepto de liderazgo exige preguntarse antes si los líderes nacen o se hacen, cuestión que ha despertado mucho debate, aunque menciona que existe actualmente un reconocimiento común de que los líderes exitosos se hacen. Más específicamente, señala en concordancia con Harry Laver y Jefferey Matthews (2008), que “las habilidades de liderazgo son aprendidas y desarrolladas en el curso de la vida de un individuo a través de la educación, la tutoría y la experiencia”. Comenta también que aunque todavía permanece un pequeño debate al respecto, es necesario considerar que algunos rasgos y características de la personalidad hacen posible el crecimiento y la aplicación del liderazgo, por lo que éste puede llegar naturalmente para algunos, mientras que otros tienen que trabajar muy duro para conseguirlo; aunque concluye que los mejores líderes son exitosos porque practican el liderazgo, mejoran sus habilidades y se comprometen en el ejercicio de estas (Trezza, 2013).

Otra distinción importante que hace este autor es entre el desarrollo de líderes y el desarrollo de liderazgos, recapitulando que los teóricos y los consultores de manera similar sugieren que los programas de liderazgo más efectivos buscan conseguir y mejorar tanto las prácticas individuales como las relacionales, aunque de manera más general las teorías dominantes se concentran en las prácticas relacionadas con alguna de tres categorías: el líder, el grupo y la situación o entorno (Trezza, 2013).

Acerca de la teoría del desarrollo de líderes individuales, menciona su enfocamiento en la construcción de conocimientos, habilidades y capacidad intelectual individuales para mejorar el capital humano y que a menudo se dirige a desarrollar líderes en papeles de liderazgo formal, lo que incluye la conciencia emocional, el auto-control y la automotivación, y argumenta que el liderazgo es el resultado de algunas cualidades y características innatas e intrínsecas residentes dentro del propio líder. Agrega que en 2005, una revista de negocios de la educación publicó un artículo titulado “What Makes Leaders Great” de Tricia Bisoux, en el que identifica algunas características comunes de excelentes líderes: auto-conocimiento, convicción personal, valor, creatividad, capacidad para inspirar, capacidad para escuchar, capacidad para innovar, deseo de experimentar y disposición para reflexionar (Trezza, 2013).

Este mismo autor comenta que en cambio, la teoría del desarrollo de liderazgos se enfoca en el mejoramiento del capital social y se concentra en el desarrollo de las habilidades interpersonales que incluyen el conocimiento social o empatía y las habilidades sociales como la colaboración y la cooperación, enfatizando la interacción entre el individuo y el entorno social y organizacional. Esta teoría se enfoca en lo que el líder hace y no en lo que es y examina la conducta del líder y la dinámica del grupo. Algunas características reconocidas en esta teoría incluyen la habilidad para tener y mostrar una visión, tener sentido estratégico, tener la capacidad de comunicar la visión y la estrategia así como tener la capacidad de inspirar y motivar (Trezza, 2013).

En cuanto a las teorías que se enfocan en la situación o el entorno, señala que estas giran alrededor de la noción de que situaciones diferentes requieren diferentes comportamientos de liderazgo. Indica que una de las teorías más importantes de este tipo evalúa la efectividad del liderazgo de acuerdo con tres componentes en una situación dada: 1) relaciones líder-miembro, 2) estructura de las tareas, 3) posición de poder, en la que las primeras capturan el grado en que los miembros del grupo confían y son empáticos con el líder; la segunda se enfoca en cuatro aspectos: i) la claridad de los requisitos del empleo, ii) los diferentes modos de realizar el empleo, iii) la verificabilidad de los resultados del trabajo y iv) la especificidad respecto de un resultado óptimo del trabajo; mientras que la tercera se refiere al grado del líder dentro de la autoridad formal para dirigir, evaluar, recompensar y castigar a los miembros del grupo. El resultado del modelo sugiere que diferentes estilos y conductas de liderazgo son más adecuadas para ciertas combinaciones de estos componentes y por tanto incrementan la eficacia del liderazgo. Sus promotores postulan que no es significativo hablar de un líder eficaz o de un líder ineficaz, sino de un líder que tiende a ser eficaz en una situación e ineficaz en otra (Trezza, 2013).

Tambien, se revisaron algunos estudios similares al nuestro, particularmente aquellos que buscan afianzar la importancia del liderazgo estratégico ya sea individual o colaborativo, como eje central de la competitividad, la innovación, la supervivencia y la satisfacción laboral en las empresas. Entre estos trabajos se encuentra el de Rowe (2001), para quien uno de los elementos más trascendentales del liderazgo estratégico es la influencia de este sobre los empleados para que voluntariamente formulen decisiones con el fin de afianzar a las organizaciones, así como su impacto para que el aspecto colaborativo tome relevancia. Este autor (Rowe, 2001) demuestra en su trabajo que el liderazgo estratégico mejora el proceso de creación de riqueza, a diferencia de un liderazgo meramente administrativo que conduce a rendimientos del capital promedio en el mejor de los casos y en la mayoría de los casos a rendimientos por debajo del promedio así como a la destrucción de riqueza, mientras que los líderes estratégicos conducen a rendimientos de capital por arriba del promedio y a la creación de riqueza para empleados, clientes, proveedores y accionistas.

Elenkov y otros (2005), demuestran la relación entre el liderazgo estratégico y la influencia innovadora de los directivos, así como el efecto moderador de la antigüedad heterogénea del equipo de la alta gerencia sobre esa relación. Utilizando datos de seis países que comprenden tres culturas sociales descubren que el comportamiento del liderazgo estratégico tiene fuerte relación positiva con la influencia del directivo en las innovaciones tanto en el mercado de productos como administrativas. Asimismo, encuentran que la diversidad de la antigüedad de los directivos modera la relación del comportamiento del liderazgo estratégico con la influencia de la innovación de los directivos para ambos tipos de innovación, mientras que la cultura social modera esa relación solo en el caso de las innovaciones administrativas.

Zúñiga-Vicente y Vicente-Lorente (2006) obtuvieron resultados que confirman el efecto significativo y positivo de un cambio estratégico sobre la probabilidad de supervivencia de las organizaciones en una población de firmas que han sufrido transformaciones radicales en su entorno, en este caso la población de bancos españoles en el período 1983-1997. Para ello, prueban dos hipótesis rivales que son el resultado de dos perspectivas teóricas acerca de las consecuencias del cambio estratégico, por un lado la visión adaptación y por otro el enfoque ecológico. Mientras que la primera supone que el cambio estratégico tiene un efecto positivo sobre la probabilidad de supervivencia de la organización, en el enfoque ecológico se argumenta frecuentemente que los intentos de reorganización en general y el cambio estratégico en particular tienden a asociarse con un incremento en la probabilidad de extinción de la organización. En su metodología incluye dos importantes innovaciones; por un lado la definición y medición de cambio tecnológico usando un nuevo algoritmo de cluster, el MCLUST; y por otro el control de la heterogeneidad no observable usando modelos de datos panel para regresiones probit. También encuentran que los bancos con el más alto índice de supervivencia son aquellos que se han enfocado en actividades donde encuentran una sólida posición competitiva y que están interesados constantemente en la innovación así como en la oferta de nuevos productos financieros para sus clientes.

Jean Louis (2001) extrae cinco estudios de caso en organizaciones de cuidado de la salud para desarrollar una teoría del proceso de cambio estratégico en escenarios plurales caracterizados por poderes difusos y objetivos divergentes. Para alcanzar el cambio estratégico señalan que es crítica la creación de un grupo de liderazgo colectivo, en el cual los miembros juegan papeles complementarios, pero que sin embargo tal liderazgo colectivo es frágil. Por ello, identifican tres niveles de acoplamiento: entre líderes, organizaciones y entornos, que necesitan ser movilizados para permitir el cambio y puesto que es difícil mantener el acoplamiento en todos los niveles al mismo tiempo, el cambio tiende a proceder esporádicamente, conducido por los efectos de las acciones de los líderes en sus posiciones políticas. Duserick y otros (2007) realizaron un estudio en el distrito escolar del estado de Nueva York donde se implementó una encuesta para medir el nivel de satisfacción laboral, en el cual hallan una relación e impacto del liderazgo estratégico sólido con la satisfacción laboral de los colaboradores del distrito escolar. Este estudio demostró cómo las actitudes y percepciones de los colaboradores del distrito escolar fueron acentuadas mediante un liderazgo estratégico sólido por parte de los supervisores.

Lopera (2012), caracterizó y analizó los diferentes estilos de liderazgo existentes en las empresas públicas de Medellín, Colombia; usando una metodología cualitativa basada en la observación y entrevistas a informantes clave, obteniendo datos acerca de los directivos de estas empresas y la existencia o no de un estilo de liderazgo definido. Su hipótesis era que los estilos de liderazgo actuales en las empresas del sector público de dicha ciudad, generan un impacto en la gestión de la organización. Entre sus resultados encontró: a) la ausencia de un estilo de liderazgo definido ya que los procesos y orientaciones con las que se han construido estas organizaciones varían según la sensibilidad y la percepción del director en turno; b) la preferencia de los entrevistados por líderes motivadores, carismáticos y coherentes y no jefes tradicionales; c) la no utilización de los estilos de liderazgo democrático y Laissez-Faire por los gerentes de estas empresas; d) la aplicación de un liderazgo más enfocado a las tareas y no a las personas, es decir, preocupado más por el cumplimiento de las tareas asignadas a los empleados que por los beneficios y la satisfacción en el trabajo de los mismos; e) la aplicación de un estilo de liderazgo de corte autocrático sin flexibilidad, en el que las decisiones se toman desde arriba sin consultar a los empleados, lo que ocasiona que las nuevas ideas no salgan a la luz; f) la aceptación de la hipótesis de que los estilos de liderazgo aplicados actualmente generan un impacto en la gestión ya que si el estilo del líder cambia, automáticamente cambia el clima de las empresas.

Se puede concluir de la revisión de la literatura que existe un amplio consenso acerca de la importancia del liderazgo estratégico para las empresas y las organizaciones en general, debido a que el entorno actual tiene mayor competencia, complejidad, incertidumbre y turbulencia, aunque también existe la advertencia de que el atributo del liderazgo no es garantía de éxito, pues los líderes son eficaces en unas situaciones y períodos e ineficaces en otros, pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados excelentes como desastrosos (William y Clements, 1999; Guzmán, 2007; Ireland y Hitt, 1999).

2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

La metodología utilizada en este trabajo con el fin de identificar las prácticas de liderazgo estratégico aplicadas por los mandos medios de la CFE retoma las teorías de liderazgo estratégico señaladas en (Trezza, 2013), que se concentran en alguna de las tres categorías de liderazgo siguientes: el líder, el grupo y la situación o entorno. También retoma la idea planteada en Vargas y Guillén (2005) acerca de la transición del modelo de liderazgo estratégico clásico al modelo de liderazgo estratégico moderno. Para ello se aplicó una encuesta a 120 de un total de 130 trabajadores activos de mandos medios adscritos a las diferentes Subgerencias de Planeación, dependientes de las 16 Gerencias Divisionales de Distribución ubicadas en todo el país. La encuesta se compuso de catorce bloques correspondientes a cada una de las prácticas del modelo de liderazgo estratégico moderno planteadas por Vargas y Guillén (2005) y compuestos de cinco preguntas cada uno para medir cada una de dichas prácticas, mismos que se presentan en la tabla 2 al igual que las preguntas de cada bloque.

Previamente a la aplicación de la encuesta se realizó una prueba piloto a una muestra compuesta por 30 directores, apoyos didácticos y supervisores de la Secretaría de Educación Pública (SEP) del Gobierno del Estado de Puebla, todos ellos en activo, lo que permitió ajustar instrucciones, modificar ítems imprecisos y corregir tiempos de respuesta. Para la medición de las variables en materia de liderazgo estratégico en las Subgerencias de Planeación de la CFE se empleó una escala de Likert que incluye las opciones de respuesta 1 (en desacuerdo), 2 (ni de acuerdo ni en desacuerdo) y 3 (de acuerdo) en las preguntas del cuestionario. Con el propósito de verificar la validez del cuestionario se recopilaron algunas definiciones conceptuales de las prácticas del modelo de liderazgo estratégico moderno utilizadas en este estudio, existentes en estudios previos (Rodríguez y Pedraja, 2009), las cuales se presentan en la tabla 3.

En lo que corresponde a la Confiabilidad del cuestionario, esta fue medida a través del coeficiente de coherencia o consistencia interna denominado Alpha de Cronbach (�), cuyo valor se calculó mediante el programa estadístico SPSS. El resultado obtenido en este trabajo es que la medición de cada una de las prácticas de liderazgo es estadísticamente confiable, debido a que los valores de alpha son relativamente cercanos a 1.00 (tabla 4).

El método estadístico utilizado para clasificar las diferentes prácticas del liderazgo estratégico en variables que puedan interpretarse de manera más adecuada es el de Componentes Principales (CP) o de descomposición factorial, para transformar los datos obtenidos de la encuesta en un número menor de variables (llamadas dimensiones, componentes principales o componentes), no correlacionados entre sí, que contienen la misma información que los datos originales o la mayor parte de ésta en cuanto a la varianza total explicada; es decir, que se guardó la información contenida en un gran número de variables en otro número muy pequeño de componentes no correlacionados entre sí, con la mínima pérdida de información. Este método es útil principalmente cuando las variables de los componentes están fuertemente correlacionadas entre sí o cuando no se pueden interpretar claramente los componentes (Landero y González, 2011). Además, este procedimiento ordena los componentes de acuerdo con la cantidad de información que tienen, de modo que los primeros contienen mucha información y los últimos poca.

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

La importancia de cada una las prácticas del liderazgo estratégico moderno en los mando medios de la CFE se midió mediante la evaluación en escala de 1 a 3 de los ítems de cada práctica en la encuesta y es representada por su promedio en la gráfica 1. En general, todas las prácticas obtuvieron una evaluación muy elevada, que va de 2.74 a 2.91, lo cual se puede interpretar como una percepción positiva y significativa por parte de los encuestados de que las prácticas del modelo estratégico moderno de liderazgo ya son aplicadas por los mandos medios de las Subgerencias de Planeación de la CFE. Sin embargo, sobresalen algunas prácticas que obtuvieron las mayores calificaciones: Impulsa la Productividad y Valora la Congruencia, con 2.91 cada una. A continuación, le siguen Orientado al Proceso y al Cliente, Promueve Confianza y Compromiso, Anticipa los Cambios con 2.89 cada una; Favorece el Respeto Mutuo y Capitaliza la Diversidad con 2.88 cada una; Fomenta Creatividad, con 2.87 y Desempeño Visionario con 2.84. El valor más bajo correspondió a la práctica Fomenta el Capital Humano con 2.74.

El primer paso para clasificar las prácticas del liderazgo estratégico en componentes más generales consistió en la obtención de la matriz de correlaciones de los valores obtenidos en la encuesta para las 14 prácticas del liderazgo estratégico moderno, la cual no se presenta en este documento por falta de espacio, en la que observamos que la mayoría de las correlaciones entre tales prácticas, consideradas como variables en este trabajo, son de considerable magnitud, lo cual es requisito para utilizar la técnica de componentes principales, mediante la cual obtuvimos nuevos constructos teóricos o factores que ya no están correlacionados entre sí.

Estos factores contienen la misma información que los datos originales o gran parte de esta, en proporción a la cantidad de varianza total explicada por las variables originales. Además, este método, ordena los factores de acuerdo con la cantidad de información que tienen, de manera que los primeros contienen mucha información y los últimos contienen poca. En la tabla 5 se presenta la aportación de cada factor a la varianza total explicada. La solución mostrada se obtuvo al rotar por el método Varimax los componentes principales, lo cual se realiza cuando no es muy clara la interpretación de los resultados.

La tabla 5 indica que el primer factor o indicador explica el 64.74% de la variabilidad de los datos, por lo que este es el factor más importante; el segundo factor contribuye con un 10.88% a la explicación de la variabilidad de los datos y el tercero contribuye con un 6.20% a la explicación de la variabilidad de los datos. Estos tres factores juntos representan el 81.83% de la variabilidad total en los datos; lo que significa que dejando sin explicar algo menos del 18% de la variabilidad, hemos pasado de 14 variables correlacionadas a tres indicadores no correlacionados.

Los factores o indicadores obtenidos están relacionados con las variables originales, puesto que son resultado de la ponderación de las variables, lo cual se mide a través de su contribución a las nuevas variables o constructos teóricos. Para saber si las prácticas o variables contribuyen mucho, poco o nada al cálculo de los factores, se utiliza la tabla de comunalidades, cuyo valor cercano a 1 muestra que la variable está bien relacionada con los factores y cuando está lejos de 1 cuando está poco relacionada con los factores, lo cual se muestra en la tabla 6.

En la tabla 6 se percibe que las comunalidades tienen valores de entre 0.68 y 0.89, que son valores cercanos a la unidad, por lo que concluimos que todas las variables tienen una importante contribución a la definición de los factores y que todas ellas deben tomarse en cuenta para interpretar los valores obtenidos de los factores. Ahora bien, para determinar el peso o la ponderación del efecto de cada variable en la formación de los factores, recurrimos a los pesos o ponderaciones factoriales mostrados en la gráfica 2.

Como puede observarse en la gráfica 2, se han identificado tres componentes o factores importantes, que contienen tres bloques de prácticas de liderazgo, uno por cada factor, en los que se registran las correlaciones entre cada uno de los factores y sus respectivas variables originales. El primer factor está altamente correlacionado con 9 de las 14 variables originales: Desempeño Visionario, Orientado al proceso y al cliente, Promueve confianza y compromiso, Capitaliza conocimientos, Fomenta creatividad, Capitaliza la diversidad, Dirige e integra equipos de trabajo, Opera globalmente y Fomenta el capital humano. Estas prácticas pueden considerarse de tipo personal siguiendo la clasificación de Trezza (2013).

El segundo factor está altamente correlacionado con tres de las prácticas originales: Impulsa la productividad, Favorece el respeto mutuo y Dirige e integra equipos de trabajo, las cuales podrían identificarse con las habilidades interpersonales o grupales de los mandos medios de la CFE, siguiendo la clasificación que hace Jilian Trezza (2013).

El tercer factor está altamente relacionado con dos de las variables originales: Valora la congruencia y Anticipa los cambios, las cuales se pueden identificar con prácticas relacionadas con la situación o el escenario, siguiendo la clasificación de Trezza (2013).

Para corroborar el cumplimiento de las restricciones paramétricas que requiere la técnica de componentes principales, se contrastaron los supuestos de multicolinealidad e interdependencia de las variables a través de la prueba de esfericidad de Bartlett y la medida de adecuación de la muestra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), cuyos resultados se reportan en la tabla 7.

La medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin obtuvo un valor de 0.806 con lo que se muestra una fuerte colinealidad entre las variables originales que componen cada uno de los factores encontrados. Por su parte, la prueba de esfericidad de Bartlett se utiliza para contrastar la independencia de las variables originales dentro de los factores encontrados, para lo cual se requiere que el nivel de significancia sea p ≥ 0.05, lo cual no ocurre en ese caso, por lo que se rechaza la hipótesis de independencia y se acepta la dependencia de las variables originales.

Por último, se comparan los resultados con los obtenidos en trabajos similares mencionados en la revisión de la literatura. Por ejemplo, se llega a resultados similares a los de Rowe (2001) en cuanto a la importancia que tiene el liderazgo estratégico para las organizaciones y en cuanto la importancia que tienen tanto las cualidades individuales como las grupales para mejorar el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, a diferencia de ese estudio no se estudia el efecto del liderazgo estratégico sobre los rendimientos del capital promedio de la organización. En cuanto al trabajo de Elenkov y otros (2005), se coincide en sus resultados en cuanto a la relación positiva entre el liderazgo estratégico y la influencia innovadora de los directivos, aunque diferimos en las variables utilizadas ya que no analizamos la relación entre la antigüedad del equipo de alta gerencia y el comportamiento del liderazgo estratégico.

En cuanto al estudio de Zúñiga-Vicente y Vicente-Lorente (2006) se coincide en los resultados ya que se encuentra también un efecto significativo y positivo de un cambio estratégico sobre la probabilidad de supervivencia de las organizaciones que han sufrido transformaciones radicales en su entorno. Asimismo, también se coincide en que las organizaciones con el más alto índice de supervivencia son aquellas que se han enfocado en actividades donde encuentran una sólida posición competitiva, que están interesados constantemente en la innovación y en la oferta de nuevos productos para sus clientes. Sin embargo, se difiere de ellos en que no se plantea un enfoque de reorganización alternativo al enfoque estratégico que es el enfoque ecológico, así también en que no se utiliza alguna medida de cambio tecnológico, ni regresiones econométricas para probar las hipótesis.

Los resultados presentan tres niveles de acoplamiento en el liderazgo estratégico para generar el liderazgo colectivo que el primero requiere en organizaciones caracterizadas por escenarios plurales, poderes difusos y objetivos divergentes, tal como lo hace el estudio de Jean Louis (2001), entre líderes, organizaciones y entornos, que necesitan ser movilizados para permitir el cambio. Sin embargo, los resultados de ese estudio son diferentes a los aquí presentados, ya que ellos encuentran que en las instituciones del sector salud que analizan, los niveles de acoplamiento de liderazgo estratégico no pueden realizarse simultáneamente, mientras que en el presente sí.

En cuanto al estudio de Duserick y otros (2007), ellos al igual que en éste utilizan una encuesta y sus resultados son similares en cuanto a que las actitudes y percepciones de los colaboradores son acentuadas mediante un liderazgo estratégico sólido; sin embargo difieren en cuanto a las variables analizadas ya que en el presente estudio no se considera la relación entre un liderazgo estratégico sólido y la satisfacción laboral de los colaboradores, sino que se relacionan entre si la serie de prácticas que postula el modelo de liderazgo estratégico moderno de Vargas y Guillén (2005).

En lo que corresponde a la investigación realizada por Lopera (2012) acerca de los estilos de liderazgo practicados en las empresas públicas de Medellín, Colombia; al igual que en este estudio, postulan la hipótesis de que los estilos de liderazgo generan un impacto en la gestión de la organización y en los resultados en cuanto a que los entrevistados prefieren líderes motivadores, carismáticos y coherentes y no jefes tradicionales; sin embargo, la metodología utilizada por ellos para obtener los datos son la observación y entrevistas realizadas a informantes clave mientras que en este estudio se usa una encuesta; asimismo, se obtienen resultados diferentes. Ellos encuentran la ausencia de un estilo de liderazgo definido en los organismos públicos analizados y el estilo de liderazgo practicado en ellas es de corte autocrático, sin flexibilidad, en el que las decisiones se toman desde arriba sin consultar, lo que ocasiona que las nuevas ideas no salgan a la luz. Mientras que en el presente estudio se encuentra un modelo de liderazgo más propicio para la competitividad y la toma de decisiones compartida.

CONCLUSIONES

Los resultados de la encuesta aplicada a los mandos medios de la CFE indican que los mandos medios de la CFE presentan con grado de aceptable a muy favorable una cultura de liderazgo estratégico, por lo que se infiere que los encuestados perciben que las estrategias y la cultura organizacional de ese organismo están evolucionando hacia los requerimientos de la competitividad, la complejidad y la incertidumbre que caracterizan al nuevo entorno del sector energético. Asimismo, las prácticas de liderazgo estratégico que son más frecuentemente aplicadas por los mandos medios de la CFE son las siguientes: impulsa la productividad y valora la congruencia, con 2.91 cada una; orientado al proceso y al cliente, promueve la confianza y el compromiso, anticipa los cambios con 2.89 cada una; favorece el respeto mutuo y capitaliza la diversidad con 2.88 cada una; fomenta la creatividad, con 2.87 y desempeño visionario con 2.84, las cuales por cierto son en su mayoría prácticas personales.

El análisis de componentes principales realizado a los resultados de la encuesta señala también que las principales prácticas del liderazgo estratégico que aplican los mandos medios de la CFE, son de manera avasalladora prácticas personales de dichos servidores públicos, que por sí solas explican casi el 65% del modelo de liderazgo de dicha empresa y las cuales son específicamente: desempeño visionario, orientado al proceso y al cliente, promueve la confianza y el compromiso, capitaliza conocimientos, fomenta la creatividad, capitaliza la diversidad, reconoce la colaboración, opera globalmente y fomenta el capital humano, significando la mayor prioridad que se ha dado a este tipo de prácticas en el modelo de liderazgo estratégico de ese organismo. Este mismo análisis indica que en segundo lugar se encuentran las cualidades intrapersonales del líder, representadas por las competencias: impulsa la productividad, favorece el respeto mutuo y dirige e integra equipos de trabajo, mismas que representan tan solo menos del 11% del liderazgo estratégico de la CFE, lo que de alguna manera significa la necesidad de alinear los objetivos personales del líder con los objetivos del equipo de trabajo.

En tercer lugar, el análisis de CP muestra que las cualidades del liderazgo estratégico relacionadas con la situación o el entorno, representadas por las competencias: valora la congruencia y anticipa los cambios, solo representan el 6% del liderazgo estratégico ejercido en la CFE, por lo que es también notable la necesidad de alinear los objetivos personales e interpersonales con los objetivos de la situación y el entorno.

La realización de este trabajo de investigación permitió identificar las prácticas de liderazgo estratégico que aplican cotidianamente los mandos medios de la CFE y clasificarlas de acuerdo a si son de carácter personal, intrapersonal o relacionadas con la situación y el entorno. De los resultados podemos deducir que el estilo de liderazgo practicado por estos servidores públicos está fuertemente inclinado hacia las prácticas personales, por lo que es necesario reforzar las prácticas interpersonales y las relacionadas con la situación o el entorno, para que esté en sintonía con los requerimientos de un liderazgo estratégico propicio para la innovación y la toma de decisiones compartida que además sea flexible y orientado al consumidor como reclaman los tiempos actuales. Finalmente, deseamos concluir que nuestros resultados coinciden con lo postulado en la literatura y los resultados de los trabajos realizados similares al que aquí se presenta.

REFERENCIAS

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