LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA INDUSTRIA ARGENTINA: UN ESTUDIO EXPLORATORIO DEL SECTOR DE MAQUINARIA PARA ALIMENTOS°

DIGITAL TRANSFORMATION OF THE ARGENTINE INDUSTRY: AN EXPLORATORY STUDY OF THE FOOD MACHINERY SECTOR

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La transformación digital y las tecnologías 4.0 están impactando de forma transversal en todas las cadenas de valor. Este paradigma tecnológico en ciernes genera oportunidades y desafíos para todos los actores económicos, en particular para aquellos que, desde países en desarrollo, buscan ampliar su participación en los circuitos globales de comercio e inversión. Para el caso argentino, estudios recientes indican que el sector manufacturero ha iniciado la “travesía” de la transformación digital hacia el paradigma 4.0 y que este proceso se está dando con dos características sobresalientes: un importante rezago respecto a los grandes centros mundiales y un alto grado de heterogeneidad al interior del entramado industrial nacional (Albrieu et al., 2019; Erbes et al, 2019; Beltramino et al, 2022; Cretini & Stubrin, 2022; Motta et al., 2019). Un porcentaje minoritario de empresas con capacidades en tecnologías 4.0 cercanas a la frontera internacional coexisten con una mayoría de empresas que, o no han comenzado a utilizar tecnologías digitales, o lo hacen de manera rezagada. Este artículo contribuye a esta literatura aportando evidencia empírica novedosa del proceso de transformación digital que está atravesando el sector de maquinaria para alimentos en Argentina. Como sector productor de bienes de capital, este resulta de especial interés dado su potencial para propagar el cambio técnico a otras actividades productivas (Peirano, 2013; Peirano et al., 2017).

El universo de firmas productoras de maquinarias para la industria alimenticia en Argentina constituye un entramado productivo de larga data con importante potencial exportador y con un rol neurálgico para la competitividad del sector alimenticio. Este último, a su vez, está atravesando importantes transformaciones asociadas a la necesidad de atender una demanda mundial de alimentos en aumento y cumplir con requerimientos cada vez más estrictos en términos de estándares de calidad, sanitarios, medioambientales y de trazabilidad impuestos tanto por las grandes cadenas de valor globales, como por normativas de comercio más restrictivas (Tedesco, 2008; Crespi et al., 2017; Ardila et al., 2019).

Estudios recientes sobre el sector agroalimentario enfatizan cómo estas nuevas demandas generan importantes desafíos productivos y de innovación para las empresas alimenticias locales, los que se trasladan a lo largo de la cadena productiva e impactan en la necesidad de equipamiento acorde a las nuevas necesidades del mercado (Stubrin et al., 2022; Lachman et al., 2022, Bisang et al., 2022, Ghezzi et al., 2022). En este contexto, las empresas productoras de bienes de capital para la industria alimenticia se constituyen en el epicentro del cambio técnico del sector a partir del desarrollo y la incorporación de tecnología 4.0 en sus procesos productivos y en sus equipos como el uso de robots, la utilización de fabricación aditiva para la reproducción de partes y piezas, la simulación en entornos virtuales para el testeo de productos y/o la utilización de realidad aumentada, entre otros.

En este artículo analizamos el proceso de transformación digital del sector de equipamiento para la industria alimenticia en Argentina a partir de análisis de fuentes secundarias disponibles (bases de datos y estudios previos del sector) y un trabajo de campo en el que se realizaron entrevistas semiestructuradas a informantes clave pertenecientes a cámaras sectoriales, institutos tecnológicos nacionales y expertos de la industria, y 12 estudios de caso de empresas argentinas productoras de equipamiento para la industria de alimentos¹. El trabajo cualitativo permitió realizar una caracterización económica del sector en la Argentina, entender las dinámicas microeconómicas de adopción de tecnologías digitales en esta actividad a partir de casos de estudio seleccionados, e identificar los factores que están facilitando y obstaculizando esta transformación.

El artículo se organiza en las siguientes secciones: en la sección I se define el problema de estudio y se desarrolla el marco conceptual utilizado para explorarlo; en la sección II se provee un panorama de la evolución de la transformación digital en la producción de maquinaria para alimentos a nivel global; en la sección III se describen los datos y la metodología implementada; en la sección IV se analiza el proceso de transformación digital del sector; y finalmente se presentan las reflexiones finales del artículo.

En la última década, la creciente difusión y maduración de tecnologías como el Big Data, los robots autónomos, las simulaciones 3D, la internet de las cosas, la computación en la nube, la fabricación aditiva, la realidad aumentada y el blockchain, entre otras, y su aplicación al sistema productivo han permitido la emergencia de sistemas ciberfísicos de producción basados en la utilización de dispositivos interconectados entre sí de manera autónoma y automatizada a lo largo de la cadena de valor. Si bien la difusión de estas tecnologías es entendida por una parte de la literatura como la continuidad y la intensificación del paradigma tecno-organizativo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) emergido en los años 70 (Brixner et al., 2020), otras voces desde la academia, el sector privado y la política pública interpretan que las nuevas tecnologías digitales han generado un cambio tecno-productivo disruptivo en el sistema de producción. De acuerdo a estos últimos, el sistema capitalista se encuentra comenzando a atravesar su cuarta revolución industrial, también denominada Industria 4.0 (BCG 2015; European Parliament, 2016; Schwab, 2016; Szalavetz, 2018; Basco et al., 2018; Reischauer, 2018; Strange & Zucchella, 2017).

Más allá de las interpretaciones respecto al grado de continuidad con el pasado que representan las nuevas tecnologías digitales, su impacto en la velocidad y la eficiencia de los procesos productivos es ampliamente compartida, así como los desafíos que estas implican para la competitividad empresarial (BCG, 2015; European Parliament, 2016). El uso eficiente de las nuevas tecnologías digitales requiere de habilidades laborales, infraestructura, organización de la producción e incluso una cultura empresarial diferente a la prevaleciente antes de su irrupción. Por tanto, la agenda de transformación digital excede al ámbito estrictamente tecnológico, requiriendo cambios también de tipo social y empresarial (European Parliament, 2016).

Las empresas, en tanto epicentro de los procesos de innovación y cambio técnico, se encuentran en puntos de partida muy diferentes para abordar esta nueva agenda de transformación digital, con mayor amenaza para aquellas más rezagadas y de menor tamaño (BCG, 2015; Pérez Gonzáles, 2018; Berger, 2016; McKinsey 2017). El estudio y documentación empírica del grado de digitalización de la industria manufacturera en América Latina señala que la mayor parte del empresariado ha entrado tarde a la era de la automatización y el uso de tecnologías digitales asociadas a la tercera revolución industrial, y que un conjunto menor de empresas está participando de lo que se denomina la Industria 4.0 (Casalet, 2018; Erbes et al., 2019; Motta et al., 2019; Albrieu et al., 2019). La literatura señala asimismo que el proceso de transformación digital a nivel de la firma no tiene características de un proceso binario de incorporación o no de tecnologías digitales, sino que debe entenderse como un proceso continuo en el cual estas tecnologías se incorporan de manera gradual en etapas sucesivas (Motta et al., 2019; Albrieu et al., 2019).

Los estudios sobre transformación digital de empresas manufactureras en América Latina encuentran desafíos tanto internos como externos a la firma. Entre aquellos internos a la empresa, de mayor relevancia en las empresas más retrasadas, se encuentran la falta de conocimiento de las nuevas tecnologías, la cultura de la empresa que se expresa en una resistencia al cambio e incluso el propio modelo de producción, fundamentalmente de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), basada en un abanico productivo con baja escala y alta diversificación de producto. Estos factores se conjugan con factores de tipo externo como la falta de financiamiento para incorporar nueva tecnología digital, la baja infraestructura digital, la no adecuación de los marcos regulatorios, la insuficiencia en la oferta de tecnologías 4.0 adecuadas a las características productivas y la baja sofisticación de la demanda. Estos obstáculos se manifiestan, además, con diferente grado de intensidad de acuerdo a las características productivas y la morfología empresarial de cada sector en particular (Motta et al., 2019).

En este artículo contribuimos a los estudios empíricos sobre transformación digital en América Latina documentando este proceso para el sector de maquinaria para alimentos en Argentina. Anclamos el análisis en la literatura de innovación y en la literatura de CGV. La primera brinda herramientas conceptuales para comprender los procesos de adopción de tecnologías digitales como parte de la construcción de capacidades innovadoras y de gestión del cambio técnico en las firmas (Lall, 1992; Bell & Pavitt; 1995; Bell & Figuereido, 2012; Dutrenit, 2000), mientras que la segunda proporciona elementos analíticos para entender cómo la participación de empresas en las CGV genera oportunidades para el aprendizaje y la construcción de capacidades tecno-productivas en las mismas (Kaplinsky & Morris 2001; Gereffi et al. 2005; Pietrobelli & Rabelotti, 2011).

La literatura de innovación se centra particularmente en los esfuerzos internos de las empresas para expandir sus capacidades tecnológicas e innovativas y entender los procesos de aprendizaje asociados (Lall, 1992; Bell & Pavitt, 1995). Dado que la innovación es conceptualizada como un proceso esencialmente interactivo, esta literatura enfatiza el rol de los vínculos y las interacciones con otros actores (empresas, universidades, asociaciones empresarias y centros de investigación, entre otros) como elementos clave en el proceso de construcción de capacidades tecnológicas y de innovación de las empresas (Lundvall, 1992; Freeman, 1995; Nelson, 1993). Asimismo, señala la importancia de distinguir entre sectores y tecnologías para comprender la naturaleza del cambio técnico y el tipo de esfuerzos que las firmas necesitan realizar para innovar (Pavitt, 1984).

En el análisis específico de la adquisición de tecnologías digitales por parte de las firmas, Peerally et al. (2022) definen a las capacidades tecnológicas de las empresas en el marco de la cuarta revolución industrial como el conjunto de actividades y recursos humanos y organizativos (conocimientos, competencias, experiencias) que las empresas necesitan para generar y gestionar la digitalización mediante la adopción de tecnologías y procesos de las tecnologías 4.0 más complejos, así como para utilizarlos en la generación de nuevas tecnologías. Esta literatura enfatiza el carácter acumulativo y gradual del proceso de transformación digital, desde la construcción de capacidades iniciales o fundacionales a otras más complejas para utilizar las tecnologías digitales de manera creativa y flexible en las empresas (Andreoni et al., 2021, Peerally et al., 2022).

De forma complementaria a la literatura de innovación, el cuerpo teórico de CGV nos permite comprender cómo y en qué medida la inserción internacional de las firmas proveedoras de maquinarias para alimentos en Argentina puede contribuir a generar oportunidades de aprendizaje para la transformación digital (Kaplinsky & Morris 2001; Gereffi et al., 2005; Pietrobelli & Rabelotti 2011). Las cadenas de valor son entendidas como el conjunto de actividades (diseño, producción, comercialización, distribución) que realizan las empresas desde la concepción de un producto hasta su comercialización. Estas actividades pueden ser realizadas enteramente por una sola empresa o estar divididas entre empresas diferentes. El enfoque de GCV está especialmente interesado en comprender las cadenas de valor que están divididas entre varias empresas y se extienden por amplias franjas de espacio geográfico. Esta literatura pone el acento en la importancia de las relaciones de poder dentro de las cadenas productivas globales como determinante de la emergencia de oportunidades de aprendizaje y construcción de capacidades que puedan tener las firmas que participan de las mismas (Gereffi et al., 2005).

En el caso de las cadenas de valor alimentarias, los supermercados tienen una gran influencia en todas las etapas de la CGV, desde la forma en que se produce hasta el procesamiento, almacenamiento y transporte de los productos (Dolan & Humphrey, 2004; Fernandez-Stark et al., 2011). Su poder se manifiesta en la imposición de normas y estándares que los proveedores de alimentos a los grandes supermercados deben cumplir para ser parte de la cadena, su capacidad de control y monitoreo acerca del cumplimiento de las normas introducidas y la capacidad de decidir sobre la inclusión o exclusión de empresas productoras de la cadena. Estas demandas se trasladan en la cadena de valor hacia atrás, impulsando el cambio técnico a los proveedores de materias primas y maquinarias para la producción de alimentos. Sin embargo, más allá de la relevancia de participar en las CGV para obtener información sobre el tipo y la calidad de los productos y las tecnologías que exigen los mercados mundiales, esta información debe combinarse con esfuerzos intrafirma de aprendizaje (Pietrobelli & Rabelloti, 2011).

Las empresas productoras de maquinaria para la industria alimenticia a nivel mundial están experimentando importantes avances en su proceso de transformación digital, asociados a una mayor demanda por equipamiento inteligente por parte de sus clientes (por ejemplo, equipamiento para la detección anticipada de desperfectos técnicos o para la implementación de sistemas de trazabilidad), y a la búsqueda interna de las empresas por reducir costos, alcanzar mayores niveles de eficiencia operativa e incluso reducir el consumo energético y de agua potable ante regulaciones medioambientales cada vez más estrictas (García-García et al., 2017; Zhao et al., 2019; Saetta & Caldarelli, 2020).

La implementación de tecnologías 4.0 están permitiendo el viraje de las empresas productoras de equipamiento para la industria alimenticia hacia sistemas de producción modulares, compatibilizando la versatilidad con la estandarización. Entre las principales aplicaciones 4.0 en procesos en el segmento productivo analizado se han observado: i) el uso de robots para el traslado de piezas dentro de la planta, para la soldadura y/o montaje de piezas, ii) la identificación por radiofrecuencia para recopilar de forma autónoma y en tiempo real datos sobre el proceso de producción y así permitir, por ejemplo, la detección temprana de fallas, iii) la utilización de exoesqueletos, que potencia la calidad de las tareas dentro de las plantas reduciendo así la incidencia de lesiones u otros accidentes laborales, iv) el empleo de fabricación aditiva para la reproducción de partes y piezas, v) la simulación en entornos virtuales para el testeo y análisis de productos, vi) la utilización de realidad aumentada para anticipar y corregir posibles errores en la producción de bienes industriales, y vii) la implementación de sistemas de integración orientados a la trasmisión de información en forma automática entre las diversas áreas de la empresa.

La aplicación de tecnologías 4.0 para el desarrollo de productos abarca un universo mucho más amplio, dado que las aplicaciones y nuevas funcionalidades que se pueden incorporar a los bienes de capital son muy diversas y variadas. Entre las principales funcionalidades se pueden destacar: i) el desarrollo de maquinaria y equipos interconectados e inteligentes, que permiten a los usuarios mejorar la productividad en planta a partir de procesos ingenieriles autónomos, ii) sistemas de realidad aumentada para servicios de venta y posventa, iii) sensores y otros dispositivos electrónicos interconectados para monitorear el funcionamiento y anticipar posibles fallas en equipos, iv) dispositivos electrónicos con aplicaciones en los sistemas de trazabilidad, y v) dispositivos autónomos que reducen el impacto ambiental de la industria –e. g., en términos del consumo energético, de agua, tratamiento de efluentes, etc.–, facilitando así el cumplimiento de regulaciones locales y/o internacionales.

En este artículo exploramos a través de evidencia empírica novedosa qué tipos de tecnologías digitales están adoptando las empresas argentinas productoras de equipamiento para la industria alimenticia.

El análisis de la transformación digital de las empresas productoras de maquinarias para alimentos en Argentina se basó en un estudio exploratorio utilizando metodologías cualitativas. Un desafío para el análisis es que estas empresas productoras de bienes de capital no constituyen un sector plenamente definido. Algunas forman parte de cadenas de valor específicas, como las que proveen equipamiento a la industria láctea, cárnica o frutícola (los que llamamos “segmentos verticales”), mientras otras proveen equipamiento de uso transversal, como equipos de refrigeración o cintas transportadoras, a sectores alimenticios y no alimenticios (los que llamamos “segmentos horizontales”).

Para la identificación de las empresas y la caracterización del aglomerado productivo nos basamos en bases de datos y en entrevistas con informantes clave. Tuvimos acceso a una base de datos de 220 empresas productoras de maquinarias para alimentos en Argentina confeccionada por la Asociación de Proveedores de la Industria de la Alimentación (AdePIA) y la Asociación de Industriales Metalúrgicos de la República Argentina (ADIMRA). Utilizamos además estadísticas sectoriales del Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial y del Sistema Integrado Previsional Argentino (OEDE-SIPA)². A fines de entender cómo estaba ocurriendo el proceso de transformación digital entre empresas productoras de maquinaria para la industria alimenticia e identificar casos de firmas a estudiar en profundidad, realizamos entrevistas semiestructuradas a expertos del sector³.

En la tabla 1 se presenta el listado de los 12 casos de firmas estudiadas y sus principales características estructurales. En la selección de los casos se consideró además la inclusión de firmas que proveen equipamiento tanto en los subsegmentos de mercado verticales como horizontales. El trabajo de campo se realizó en el primer semestre del año 2022 en base a entrevistas semiestructuradas utilizando un cuestionario diseñado ad hoc que permitiera entender en mayor profundidad el estadio de transformación digital de las empresas, qué tipo de tecnologías digitales han adoptado en las distintas áreas funcionales de la firma y cómo gestionan la transformación digital. Todas las entrevistas fueron grabadas y luego transcritas para su interpretación.

Para el análisis de la transformación digital de las empresas estudiadas, utilizamos las categorías analíticas propuestas por Albrieu et al. (2019) en un trabajo empírico pionero en relevar y caracterizar la adopción de tecnologías 4.0 en la industria manufacturera argentina. Los autores proponen clasificar a las empresas en tres categorías para dar cuenta de la etapa en que se encuentran en su proceso de transformación digital:

(i) los “cóndores” son empresas en las que predomina la adopción de tecnologías digitales avanzadas, mayormente de tercera generación y 4.0.

Tabla 1.
Casos seleccionados

Fuente: elaboración propia. * Se utilizó la clasificación por tamaño de la Secretaría de Empleo de Nación Argentina: empresas pequeñas (entre 6 y 50 trabajadores), empresas medianas (entre 51 y 200 trabajadores) y empresas grandes (más de 200 trabajadores).

(ii) los “alpinistas” son firmas que poseen un grado de adopción intermedio de tecnologías digitales en las que predominan aquellas de segunda y tercera generación. Aquellas firmas que, aunque aún no hayan adoptado tecnologías 4.0, están llevando acciones concretas de construcción de capacidades e inversión en equipamiento para converger en los próximos años a tecnologías más próximas a la frontera son consideradas alpinistas.

(iii) los “trekkers” son firmas que sólo utilizan tecnologías digitales más básicas (de primera y segunda generación) y que no están planificando acciones para incorporar nuevas tecnologías. En general, este tipo de empresas no conoce las opciones tecnológicas en digitalización ni sabe cómo emprender el camino hacia la transformación digital.

Los casos estudiados fueron asignados conceptualmente a las categorías de “cóndores” y “alpinistas” dado que todas las empresas bajo análisis ya han comenzado un proceso de transformación digital.

En esta sección, a través del análisis de 12 casos de estudio, se analiza el proceso de transformación digital que se está produciendo en empresas de maquinaria para alimentos en Argentina.

IV.1. Caracterización de la transformación digital en los casos de estudio

El proceso de transformación digital de las firmas analizadas en el sector de maquinaria para alimentos se ha dado de manera secuencial, iniciándose en el área de administración y finanzas, y extendiéndose a otras áreas funcionales de las empresas (producción, IyD, ventas y compras). El área de producción es en todos los casos de estudio aquella que ha concentrado la mayor inversión y esfuerzos de transformación digital. Sin embargo, una mirada atenta al proceso de incorporación de tecnologías digitales por área funcional en los casos estudiados permite identificar la granularidad del proceso de digitalización y entender cómo se está llevando a cabo entre las empresas más avanzadas y las más rezagadas.

Utilizando las categorías analíticas de Albrieu et al. (2019), diferenciamos las firmas analizadas en dos grupos: los “cóndores”, que se distinguen por una incorporación más temprana de herramientas digitales y la construcción de capacidades digitales en un abanico más complejo y diverso de tecnologías en las distintas áreas funcionales de las empresas; y los “alpinistas”, que se encuentran en estadios inferiores respecto a sus capacidades e infraestructura en tecnologías digitales en las distintas áreas funcionales de las firmas, pero que realizan esfuerzos para progresar en el camino de la digitalización. En el resto de esta sección analizamos el proceso de incorporación de tecnologías digitales por parte de las firmas analizadas en las distintas áreas funcionales (ver tabla 2).

En el área de producción, las empresas analizadas han incorporado robots (o maquinaria con gran cantidad de funciones automatizables) y metodologías de mejora continua como KAIZEN o software específicos. El uso de robots, que se ha dado más tempranamente entre los cóndores estudiados, se ha basado en la adopción de centros de mecanizado CNC o cortadoras láser CNC. Estos permiten a las firmas desarrollar maquinaria a medida (según la demanda del cliente), productos que componen el grueso de la demanda del sector. En contrapartida, no se han difundido entre las empresas analizadas robots colaborativos u otro tipo de equipos con mayor grado de autonomía, dado que son más frecuentemente utilizados para la producción seriada, la cual no es de uso extendido en este sector.

La incorporación de metodologías KAIZEN de mejora continua y el uso de software específicos está mucho más difundida entre los cóndores que entre los alpinistas analizados. En particular, softwares como MRP, MRP II y CAPP permiten a las firmas programar el proceso productivo y llevar un mejor control de los inventarios. Asimismo, la metodología KAIZEN, considerada central para la competitividad del negocio por todas las firmas estudiadas, ha sido incorporada sólo por aquellas clasificadas como cóndores. Si bien la implementación de estos procesos productivos no implica grandes costos, al menos en términos relativos a otras inversiones, por lo general sí requieren procesos de aprendizaje y la adecuación de rutinas. El abordaje de estos desafíos se vuelve más crítico en empresas que cuentan con estructuras organizativas menos adaptadas al uso de herramientas de base digital.

Tabla 2.
Adopción de tecnologías 4.0 por parte de 12 casos de estudio de empresas productoras de maquinaria para alimentos en Argentina

Fuente: elaboración propia.

En términos de incorporación de tecnologías 4.0 a los productos finales, sólo los cóndores utilizan sensores para el mantenimiento predictivo de equipos y para la automatización de determinados procesos. Asimismo, este tipo de empresas equipan sus maquinarias con dispositivos llamados “controladores lógicos programables” (o PLC por sus siglas en inglés), los cuales habilitan a las empresas del sector a programar el funcionamiento del equipo y, en algunos casos, también a monitorear de forma autónoma su correcto funcionamiento. Estos dispositivos, que combinan hardware y software, permiten transformar los equipos desarrollados por estas empresas en componentes IoT crecientemente interconectados, facilitando así, por ejemplo, los servicios de mantenimiento predictivo. En la mayoría de los casos, los sensores, PLC y el software que complementa a estos equipos son adquiridos de proveedores internacionales especializados (como Siemens, Festo, SMC Corporation y Allen Bradley). Sin embargo, algunos cóndores han desarrollado incluso su propio equipamiento con funcionalidades automatizables a partir de tecnologías 4.0.

En el área de IyD, tanto cóndores como alpinistas analizados han incorporado software especializado para el diseño digital de partes y/o nuevo equipamiento (e. g., SolidWorks, CAD-CAM, CAD 3D Inventor, entre otros). Sin embargo, los cóndores utilizan un set de herramientas digitales más diversificado y cercano a la frontera tecnológica. Por ejemplo, emplean simulaciones virtuales y/o impresión 3D para probar y validar aspectos técnicos antes de empezar a trabajar físicamente con algún material. Otra diferencia entre este grupo de empresas y los alpinistas es el know-how adquirido a partir de la experiencia acumulada en la utilización de estas tecnologías, que les permite utilizar herramientas digitales de un modo más integral.

En ventas, los cóndores estudiados se diferencian por la incorporación de softwares llamados de Gestión de Relaciones con el Cliente (CRM por las siglas en inglés), orientados a la gestión y/o administración de la relación con los clientes. Estas herramientas digitales permiten una mejor configuración de las características del pedido, mejorar los tiempos de respuesta a los clientes a través de funciones de chatbots, organizar mejor las tareas del área comercial y facilitar el seguimiento de la venta desde que se concretó la transacción hasta el momento de la entrega. Dos firmas avanzadas en su digitalización tienen prevista la incorporación de un sistema de realidad virtual para codiseñar los equipos con los clientes.

En el área de administración y finanzas la incorporación de tecnologías digitales o de herramientas 4.0 consiste centralmente en la adopción de software. Las empresas alpinistas se han orientado a incorporar tecnología digital para apoyar la gestión de alguna tarea administrativa puntual como la contabilidad, mientras que entre aquellas definidas como cóndores la digitalización se ha focalizado también en integrar las áreas funcionales del negocio. Softwares del tipo Enterprise Resource Planning (ERP) constituyen herramientas en la nube que integran todas las funcionalidades empresariales, desde ventas, facturación, pagos y compras, hasta inventarios y control de producción, e impactan significativamente en la competitividad del negocio.

En suma, la evidencia empírica para las empresas productoras de maquinaria para alimentos analizadas que comenzaron un proceso de transformación digital indica que los avances locales son heterogéneos. Por un lado, se destacan ciertos casos más cercanos a la frontera internacional (e. g., firmas que ofrecen equipos con funcionalidades automatizables, o con sensores para la recolección de datos a lo largo del proceso de producción) en los que la transformación digital se está produciendo de manera integral a la firma y con un abanico tecnológico más sofisticado con un componente creciente de tecnologías 4.0. Por otro lado, se encuentran los casos que están dando sus primeros pasos en este paradigma tecno-productivo, concentrando los esfuerzos en ciertas áreas de la empresa con tecnologías algunos peldaños por debajo de la frontera sectorial.

El artículo contribuye con evidencia empírica novedosa a entender mejor la conformación del entramado de empresas productoras de maquinaria para la industria de alimentos en Argentina y el proceso de transformación digital que están llevando a cabo. Los resultados indican que la incorporación de tecnologías digitales se está desarrollando con un alto nivel de heterogeneidad al interior del entramado productivo, tal como se ha evidenciado para otras actividades manufactureras en Argentina y la región (Albrieu et al., 2019; Erbes et al., 2019; Beltramino et al., 2022;Cretini & Stubrin, 2022; Motta et al., 2019), y que el proceso de adquisición de tecnologías se produce de manera secuencial como parte de un proceso acumulativo de capacidades tecnológicas en las firmas (Motta et al., 2019; Albrieu et al., 2019; Peerally et al, 2022).

Los resultados encontrados permiten reflexionar acerca de aspectos relevantes a considerar en el diseño de iniciativas públicas que busquen promover la transformación digital en el sector manufacturero en general, y en el sector de maquinaria para alimentos, en particular, en países de la región. La evidencia señala que resulta relevante comprender la especificidad de la transformación digital asociada a las características sectoriales. Es decir, qué tipo de inversiones en tecnología y en recursos humanos, por ejemplo, son relevantes para promover la competitividad de cada actividad productiva, de acuerdo al tipo de empresas que la componen y su entorno competitivo. Se hace necesario entender asimismo cuáles son los factores que motivan o traccionan la transformación digital en cada actividad. En el caso de la maquinaria para alimentos, los clientes tienen un rol central en el impulso hacia la digitalización. Resultados en esta misma dirección fueron encontrados recientemente por Delera et al. (2022), Basco et al. (2018), Motta et al. (2019) y Albrieu et al. (2019) para empresas manufactureras localizadas en Argentina y en otros países en desarrollo.

Estos resultados señalan la necesidad de diseñar políticas que atiendan la heterogeneidad sectorial en el proceso de digitalización, considerando tanto las barreras internas como externas a la digitalización. En el sector de maquinaria para alimentos, las empresas entendidas como cóndores poseen los incentivos para avanzar en su proceso de digitalización, por lo que las políticas en este segmento deben estar más orientadas a facilitar ese proceso a través de políticas que reduzcan mayormente las barreras externas. Por ejemplo, a través de canales de financiamiento o mejoras en el acceso a capacitaciones en tecnologías digitales. Sin embargo, para el caso de las firmas alpinistas, las políticas mencionadas pueden resultar insuficientes para promover la mayor digitalización de las firmas. El desafío para este tipo de firmas es evitar que la brecha tecnológica con los cóndores se ensanche, perdiendo competitividad internacional. El diseño de esquemas de incentivos para la digitalización puede ser una herramienta útil, aunque no la única. Entendemos que la política pública está llamada a jugar un rol decisivo en evitar dinámicas no virtuosas en las cuales se profundice la heterogeneidad encontrada entre cóndores y alpinistas, con los primeros subiendo la escalera de la digitalización de la mano de sus clientes, y los segundos estancándose tecnológicamente y perdiendo competitividad relativa.