INTRODUCCIÓN

El mundo actual exige cada día más que los procesos sean gestionados de forma eficiente para lograr los objetivos, por lo que este es uno de los temas más debatidos por los especialistas en lo concerniente a la gestión y mejora de los procesos, aspecto tratado por su importancia para motivar a las empresas con enfoque de procesos hacia el cliente. Al gestionarse el proceso, se provee a la alta dirección de la entidad de herramientas y elementos para tomar acciones correctivas en caso de desviaciones existentes.

Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se convierten en la base estructural de un número creciente de empresas, Carmona (2008). En este contexto, de acuerdo a la NC ISO 9000: 2015, un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto, es decir, un proceso está constituido por un conjunto de actividades que transforman unas entradas (inputs) en salidas (outputs) de forma que persiguen con dicha transformación generar un valor añadido.

Las actividades que se realizan dentro del proceso, junto a los recursos utilizados, permiten que el producto saliente disponga de una serie de características que le confieran una aptitud para cumplir con los requisitos del cliente (NC ISO 9001: 2015).

Estas actividades y recursos empleados afectan, o pueden afectar el contexto de la organización (interno y externo), es decir, las mismas actividades y recursos que permiten obtener un producto para un cliente, pueden ser origen de riesgos y peligros que pudieran derivar en impactos dentro y fuera de la organización. De ahí la necesidad de desplegar un enfoque de gestión por proceso (Isaac Godínez, 2004; UNE 66 177: 2005; ININ, 2007, Llanes Font, 2015).

La gestión por procesos es la llave para entender la organización como un sistema, superar las contradicciones interdepartamentales y eliminar los problemas de diseño estructural (Trischler, 1998; Zaratiegui, 1999; Amozarrain, 1999; González Méndez, 2002; Hernández Lugo, 2002; Nogueira Rivera, 2002), lo cual la convierte en una herramienta poderosa por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos al pensar en sus clientes, como apuntan Zaratiegui (1999) y Nogueira Rivera (2002).

La gestión basada en procesos es un modelo adecuado y recomendable y conlleva un cambio importante a la hora de gestionar la organización. Con este método, los problemas que puede tener una organización con sus actividades se fragmentan en problemas más pequeños y, mediante una serie de procesos adaptados a cada dificultad, se busca la solución para obtener los resultados deseados y que aporten un valor añadido a la empresa. Además, su gestión a partir de indicadores ayuda a trabajar para las necesidades del cliente y a mejorar la gestión de la compañía. Mestres (2014).

Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, en los planes y presupuestos se deben tener en cuenta aspectos del entorno, como las ejecutorias de los competidores nacionales e internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las instituciones financieras, y las políticas establecidas por el gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. La velocidad de los cambios que se producen hoy en el entorno de las empresas es supersónica y por lo tanto imposible de desconocerlos. Monteverde (2015)

En Cuba las empresas cada vez tienen que hacer más esfuerzos para adecuarse al escenario en el que se mueven. El mercado sufre cambios constantemente, la competencia cada vez es más agresiva y la globalización de las grandes empresas extranjeras es un hecho y el cliente cada vez es más exigente. Dentro de este escenario, las organizaciones tienen que buscar el modelo de gestión que más beneficios les aporte y optimice sus actividades. Mentado (2013).

En las empresas cubanas han existido varios avances en la mejora y control de los procesos y entre ellas se encuentran las entidades petroleras, ya sean propias, mixta o las AEI (asociación económicas internacionales) dedicadas a la perforación y extracción de petróleo, que cuentan con logros importantes, dentro de los que se señalan producciones por encima del millón de toneladas de petróleo desde 1995 hasta la fecha y la utilización de modelos de gestión por procesos como vía del perfeccionamiento de su actividad. Gómez, R. (2016)

La empresa SHERRITT-Cubapetróleo es una de estas entidades que funge como una asociación económica internacional (AEI) donde el capital de trabajo está dividido en partes iguales y su misión principal es cumplir con el plan de extracción de petróleo y gas. Para poder suplir todas las operaciones que dicha empresa realiza en Cuba, la actividad logística juega un papel fundamental dentro de este proceso, fundamentalmente el área de Expedición y Aduana.

En esta área (Expedición y Aduana) se han presentado las dificultades siguientes: demoras en el proceso de extracción de contenedores del puerto, en el retorno del contenedor vacío hacia el puerto, por problemas de transporte o por lento recibo en el área de almacenes, exceso de tiempo en solicitudes de permisos (eventualidades, temporalidades, reparaciones, entre otros) de importación y exportación de mercancía, demoras en la preparación de toda la documentación de un contenedor de retorno hacia Canadá y errores de recibo físico de la mercancía. Por tal razón el objetivo del presente trabajo se enmarca en desarrollar un procedimiento de control, para mejorar el proceso de expedición y aduana en SHERRITT-Cubapetróleo.

METODOLOGÍA

Teniendo en cuenta otras investigaciones referentes al tema en cuestión, en correspondencia con los criterios tomados de la información bibliográfica de los enfoques sobre la mejora de procesos Ramos Alfonso (2015); gestión y mejora de procesos propuestos por Medina León, A. et al. (2010), Gómez y Negrin Sosa (2014). y la serie de normas ISO 9000:2000 que promueven la adopción de un enfoque basado en procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos, se decide por parte de las autoras adoptar el modelo que se propone, realizándose las respectivas adaptaciones al marco de la investigación, con la finalidad de dar respuesta a la problemática expuesta.

Constitución del equipo de trabajo para analizar los objetivos y actividades para realizar la investigación.

Para la selección del equipo de trabajo el procedimiento utilizado se estructuró en tres fases que son: constitución de la bolsa de posibles expertos a partir de la propuesta de los implicados; aplicación de la batería de encuestas: cuestionario de competencia de experto, grado de autoridad; procesamiento y selección a partir del índice de experticidad aplicando el método de Kendall para la determinación de la concordancia entre los expertos sobre la base de la metodología que evalúa al experto potencial Jiménez Valero (2012).

Identificar los procesos y clasificarlos.

Al adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y cada una de las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su elaboración debería intervenir toda la organización, a través de un equipo multidisciplinario con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos. Mayeta (2012).

Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos:

Procesos claves. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización, planificación del servicio, prestación del servicio, entrega, facturación…).

Procesos estratégicos. Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos (procesos de gestión responsabilidad de la Dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la calidad,…).

Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes (contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información…).

Descripción de los procesos del área de logística. Confección de la ficha de proceso

A partir de la identificación de los procesos presentes en el área, esto se clasifican según la función que realizan: en estratégicos, claves y apoyo; se describen cada uno de ellos y se detalla cada una de las actividades presentes en cada proceso, así como la interrelación entre ellas para obtener una mejor comprensión de cómo funciona la entidad. Posteriormente por cada uno de los procesos presentes se procede a realizar las fichas de proceso. Las fichas de procesos se realizarán a través de una hoja Excel definiendo objetivos, alcance y los indicadores de medición del proceso, así como la persona que las elabora, quien las revisa y la persona que las aprueba.

Seguimiento y medición de procesos. Definición y cálculo de los indicadores a medir

En esta etapa se deben definir y determinar cada uno de los indicadores a medir para controlar el proceso, a partir de las fórmulas para calcular cada uno de ellos, así como la comparación con los valores de resultados esperados y a partir de ahí realizar la interpretación adecuada de cada indicador.

Mejora de los procesos en base al seguimiento y medición

En base al seguimiento y medición del proceso se decide analizar los datos recopilados y ver si existen desviaciones al respecto, a partir de esto se realiza una investigación de las causas que provocan las desviaciones y se procede a definir el Plan de Acciones de Mejoras.

RESULTADOS

El proceso de expedición y aduana de la entidad presenta varias dificultades provocando demoras en el proceso de extracción de contenedores del puerto, en el retorno del contenedor vacío hacia el puerto, tanto por problemas de transporte o por lento recibo en el área de almacenes, exceso de tiempo en solicitudes de permisos de importación y exportación de mercancía, así como demoras en la preparación de toda la documentación de un contenedor de retorno hacia Canadá, por tal razón la presente investigación se enmarca en desarrollar un procedimiento de control para mejorar dicho proceso.

El procedimiento comienza con la constitución del equipo de trabajo para analizar los objetivos y actividades ha realizar en la investigación; donde se seleccionó a los expertos según la experiencia en el área logística, el nivel de información que puedan aportar y el nivel técnico obtenido. Para el cálculo del número de expertos se definió un nivel de precisión de i = 0,10; una proporción de error de p = 0,01; un nivel de confianza del 99 % y un valor de k = 6,6564. Para la determinación de la existencia o no de concordancia en el grupo de expertos, se aplicó el método de expertos en su variante del coeficiente de Kendall, donde se obtuvo un coeficiente de concordancia de 0,90; lo cual resulta satisfactorio.

Se seleccionaron 7 expertos; el panel de expertos se formó con directivos, especialistas y técnicos pertenecientes a la Dirección Logística de la empresa. A continuación, se muestran los expertos seleccionados:

1. Asesor del gerente

2. Jefe de almacén

3. Especialista de expedición y aduana

4. Declarante de aduana

5. Especialista en compras

6. Técnico de almacén

7. Especialista en control de inventario

Una vez conformado el equipo de trabajo se identificaron los procesos presentes en el área logística y se clasificaron los mismos en: estrategicos, claves y de apoyo. (Tabla 1).

Tabla 1. Procesos del área Logística de SHERRITT-Cubapetróleo

A partir de la identificación y clasificación de los procesos descrito en la Tabla 1, se puede observar que dentro del área logística los procesos claves presentes son: expedición y aduana, inventario y compras, donde el proceso de expedición y aduana es el proceso objeto de análisis debido a las dificultades que ha presentado en los últimos meses. Por lo que se identifica todas las operaciones presentes en el proceso de Expedición y Aduanas, así como las actividades presentes en cada una de las operaciones. (Tabla 2).

Tabla 2. Identificación de las operaciones del proceso de Expedición y Aduana

En el proceso de Expedición y Aduana están presentes 3 operaciones: operación de importación, que están presentes todas las actividades que tienen que ver con ese subproceso como la de obtener la liberación del embarque después de arribo al puerto, la recepción de la mercancía en el área de la entidad y el retorno de los contenedores vacíos al puerto. En la operación de exportación de mercancías se desarrollan varias actividades que conforman el proceso como: exportación temporal para reparación, devolución de mercan-cías por errores al recibo y exportación definitiva de muestras de petróleo, agua y demás derivados del pro-ceso de perforación y extracción del crudo. El proceso de homologación y permiso, se encarga fundamen-talmente en la solicitud de homologación al Ministerio de Comunicaciones (MICOM), y la solicitud de permi-sos como eventualidades, temporalidades y de reparación en entre otros. Una vez identificadas las operacio-nes del proceso y las respectivas actividades, se procedieron a confeccionar las fichas de proceso a partir de la información contenida en la Tabla 2.

La tabla 3 muestra la ficha de proceso confeccionada para la operación de importación de mercan-cías, donde se definen los objetivos de dicha actividad, el alcance, proveedores, clientes, las entradas y sali-das, además de los diferentes documentos de registro y control utilizados. El proceso de importación de mercancías es el más grande que se realiza en la entidad, y se realizan por mar y por aire siguiendo las regulaciones cubanas. Esta operación comienza desde el momento en que se notifica el arribo de las mercancías de importación al puerto del Mariel y a partir de ahí es que se comienzan a realizar una serie de actividades logísticas como: preparación de toda la documentación para presentar en la aduana para extraer la mercancía, planificación con el departamento de transporte para la extracción de los contenedores del puerto hasta el arribo de la mercancía al almacén de Sherritt. Por último, el proceso de recepción de la mercancía que facilita la devolución del contenedor vacío al puerto.

Tabla 3. Ficha de proceso de la operación de importación de mercancías

El proceso de exportación de mercancías se realiza exclusivamente para la exportación temporal de piezas para su reparación, devolución de mercancías por errores al recibo y exportación definitiva de mues-tras de petróleo, agua y demás derivados del proceso de perforación y extracción del crudo. En la tabla 4 se muestra la ficha de proceso para esta operación donde se definen objetivos, el alcance, proveedores, clientes, las entradas y salidas, además de los diferentes documentos de registro y control utilizado, así como las va-riables y los indicadores para su medición.

Tabla 4. Ficha de proceso de la operación de exportación de mercancías

El proceso de homologación y permiso, se encarga fundamentalmente en la solicitud de homologación al Ministerio de Comunicaciones (MICOM), y la solicitud de permisos como eventualidades, temporalidades y de reparación, entre otros. En la tabla 5, se muestra la ficha de proceso de esta operación definiendo objetivos, alcance, proveedores, clientes, registros de control y las salidas.

Tabla 5. Ficha de proceso de la operación de homologación y permisos

En la tabla 6, se muestran todos los indicadores seleccionados para medir el proceso de importación de mercancías, así como el cálculo de cada uno de ellos y el resultado esperado por parte de la compañía. Este informe fue elaborado por el jefe del grupo de expedición y aduana de la empresa, revisado por el director del grupo Logístico y aprobado por el subgerente de la entidad.

Los indicadores que aparecen en la tabla 6 fueron seleccionados a partir de las variables de control presentes en el proceso de importación y son las mismas que aparecen en la ficha de proceso en la tabla 3, además se explica como se calculan cada uno de ellos mediante las fórmulas de cálculo descrita y se muestra el resultado esperado por la entidad, obtenido del manual de sistema de gestión de calidad en el procedimiento de control 01 (SG-PC.01) obtenidos a partir de la implementación del sistema integrado de gestión de la calidad que se desarrolla en la empresa desde hace mas de 5 años.

Tabla 6 Indicadores a medir en el proceso de importación de mercancías

En la tabla 7 se muestran los indicadores definidos para el proceso de extracción de mercancías, la forma de calcularlos y los resultados esperados. Se aprecia además que se calculan indicadores diferenciando los tipos de contenedores utilizados en el proceso y el peso bruto por cada exportación realizada.

Los indicadores que aparecen en la tabla 7 fueron seleccionados a partir de las variables de control presentes en el proceso de exportación y son las mismas que aparecen en la ficha de proceso en la tabla 4, además se explica como se calculan cada una de ellas mediante las fórmulas de cálculo descrita y se muestra el resultado esperado por la entidad, obtenido del manual de sistema de gestión de calidad en el procedimiento de control 01 (SG-PC.01)

En la actividad de exportación de mercancías se encuentra presente las dos vías de exportación e importación utilizadas en la entidad que son la vía aérea y la vía marítima, los indicadores para cada uno de las vías de exportación se manifiestan de manera diferentes debido a diferentes plazos de entrega, recepción de la mercancía y las características de cada embarque o flete, por esa razón se deben calcular cada uno por separado.

Tabla 7 Indicadores a medir en el proceso de exportación de mercancías

La tabla 8 muestra los indicadores para medir y controlar el proceso de homologación y permisos donde los resultados esperados son medidos a través de cantidad de días empleados para realizar las distintas operaciones. Los indicadores que aparecen en la tabla 8 fueron seleccionados a partir de las variables de control presentes en el proceso de homologación y permisos y son las mismas que aparecen en la ficha de proceso en la tabla 5, además se explica como se calculan cada uno de ellos mediante las fórmulas de calculo y se muestra el resultado esperado por la entidad, obtenido del manual de sistema de gestión de calidad en el procedimiento de control 01 (SG-PC.01)

Tabla 8 Indicadores a medir en el proceso de homologación y permisos

Una vez identificados los indicadores a medir para cada una de las actividades del proceso de expedición y aduana, se debe realizar el cálculo de los mismos, pero por lo extenso que sería calcular cada uno de ellos por actividad, se seleccionó por parte del grupo de experto la actividad de importación de mercancía, tanto por vía aérea como marítima para ejemplificar este paso de la metodología propuesta. En la Tabla 9, se presentan los datos obtenidos del departamento de Logística de Sherritt-Cubapetroleo de los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2018, para la actividad propuesta.

Tabla 9 Datos del Departamento de Logistica de Sherritt-Cubapetroleo

A partir de los datos obtenidos en la Tabla 9, se procedió a calcular los indicadores propuestos para el flete aéreo del proceso de importación de mercancía. A continuación, se muestra un ejemplo del cálculo realizado de cada indicador para el mes de octubre.

GTFA (octubre) = 10117.07 USD que es la sumatoria de los valores de todos los fletes aéreos recibidos en octubre, es mayor que 5000 USD, por lo que existe desviación negativa. VFSKa (octubre) = 10159.61 / 664.53 = 15.29 es el porciento que representa el valor del flete y seguro entre los Kg totales recibidos en el mes, este valor se compara con el valor total de la mercancía/ Kg totales por 15% que en este caso seria 51992.92 / 664.53 = 78.24 * 15% = 11.73, esto quiere decir que se pagó más del 15% del valor total importado por kg.

TEAR (octubre) = 16 es la sumatoria de los embarques aéreo recibidos en octubre, es mayor que el resultado esperado (15 fletes aéreos por mes) por lo que la desviación es negativa. DPLA (octubre) = 65 / 16 = 4.06 es el total de días de liberación del embarque entre embarques aéreos recibidos del período, que es aproximadamente de 4 días, que según el resultado esperado es mayor de 3 días, por lo que existe desviación negativa en este caso.

En la Tabla 10 se presentan todos los indicadores calculados para la importación de mercancía por flete aéreo del proceso seleccionado para los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2018.

Tabla 10 Resultado de los indicadores calculados para la actividad de importación de mercancía por flete aéreo

En la tabla 10, se muestran los resultados de los indicadores calculados para la actividad de importación de mercancía para flete aéreo en los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2018, donde se puede apreciar las desviaciones existentes para cada uno de los indicadores por meses según el valor esperado.

El indicador GTFA presenta desviación negativa en los meses de octubre y noviembre, pues el valor total por flete aéreo es mayor que 5000 USD, esto quiere decir que el costo por flete en dichos meses tuvo un incremento, provocando perdidas mayores para la entidad, debido al comienzo del período en perforación de la entidad, ese indicador se sobregiró porque hubo un sobreuso de entrada de mercancía al país por vía aérea (fletes urgentes) y eso se le atribuye a la mala planificación que se realizó de la mercancía necesaria para la perforación.

Con respecto al indicador VFSKa en los meses de octubre y diciembre tuvo una desviación negativa, lo que significa que el costo por seguro y flete entre el total de kilogramos recibidos en esos meses fue mayor que el 15% del valor total de la mercancía recibida, valor que afecta a la entidad porque por cada Kg que se importó en esos meses el costo de seguro y flete tuvo un incremento, provocando perdidas para la compañía.

El TEAR no sufrió gran desviación en el último trimestre del año, solo en el mes de octubre se puede apreciar que hubo una importación por vía aérea superior a 15 embarques por mes, que en este caso fue provocada por la mala planificación de los mantenimientos preventivos en el departamento mecánico y el departamento de perforación, provocando un incremento de la cantidad de embarques aéreo recibidos.

El indicador DPLA se mantuvo con desviación negativa en todos los meses analizados, esto significa que los días de liberación del flete aéreo en el aeropuerto excedió los 3 días esperados, debido a la reducción del personal (1 apoderado de Aduana) se ha visto afectado este indicador, pues el mismo hombre tiene que realizar la declaración de la mercancía tanto para la vía aérea como para la marítima. A partir de los datos obtenidos en la Tabla 9, se procedió a calcular los indicadores propuestos para embarque marítimo del proceso de importación de mercancía. A continuación, se muestra un ejemplo del cálculo realizado de cada indicador para el mes de octubre.

GTFM = 64894.14 USD es la sumatoria del valor de todos los embarques marítimos recibidos en octubre, que es menor que 135000 USD, por lo que existe desviación positiva. VFSK=66156.97 / 325233.5 = 0.20 Este valor significa que, por cada kg de mercancía importada por vía marítima en octubre, la empresa pagó 0.20 USD por concepto de flete y seguro. El cual debe ser < 5% del total de la mercancía/Kg y en este caso debe ser menor que 0.11 porque (703,159.53/325,233.50) x 5 % = 2.16 x 5 % = 0.108. En este mes se comportó por encima de lo deseado, debido al bloqueo impuesto por EEUU hacia Cuba que en muchas ocasiones eleva el gasto por flete y seguro de determinadas mercancías (mercancías utilizadas en el proceso de perforación de petróleo), provocando así perdidas monetarias para la entidad por pago de este concepto.

TCR = 20 este indicador es la sumatoria de todos los contenedores recibidos en el mes de octubre, y tiene una desviación positiva, pues es menor que 100 contenedores como resultado esperado. DPLC= 11 días / 3 buques = 3.67 d x 24 hrs/d = 88.08 horas en este mes este indicador tiene una tendencia negativa, pues se sobregira en 16 horas para obtener la liberación del contenedor del puerto, debido a la falta de personal para tramitar la información necesaria para obtener la liberación del contenedor a tiempo.

DPEC = 21 días / 20 contenedores = 1.05 días, este indicador significa que solo se demora 1 día en la extracción del contenedor del puerto y es menor que 4 días por lo que sigue una tendencia positiva. DPRC = 31 días / 20 contenedores = 1.55 días que significa que aproximadamente se demora 2 días en retornar el contenedor al puerto, siguiendo tendencia positiva porque es menor que 15 días.

En la Tabla 11, se presentan todos los indicadores calculados para la importación de mercancía para el embarque marítimo del proceso seleccionado para los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2018.

Tabla 11 Resultados de los indicadores calculados para la actividad de importación de mercancía para embarque marítimo

En la tabla 11, se muestran los resultados de los indicadores calculados para la actividad de importación de mercancía para embarque marítimo en los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2018, donde se puede apreciar las desviaciones existentes para cada uno de los indicadores por meses según el valor esperado.

El indicador GTFM presenta desviación negativa solo en el mes de noviembre, pues el valor total por embarque marítimo es mayor que 135000 USD, esto quiere decir que el costo por flete en este mes tuvo un incremento, provocando perdidas mayores para la entidad, debido al comienzo del período de perforación en la empresa ese indicador se sobregiró porque hubo un sobreuso de entrada de mercancía al país que no estaban planificadas.

Con respecto al indicador VFSK este indicador se sobregiro en todos los meses analizados, pues la empresa pagó más del 5% del total de la mercancía importada por concepto de flete y seguro, el cual debe ser < 5% del total de la mercancía/Kg. Una de las causas principales de este problema es que la actividad de perforación es sumamente costosa y debido al bloqueo impuesto por EEUU hacia Cuba en muchas ocasiones el gasto por flete y seguro de dichas mercancías se eleva, provocando perdidas monetarias para la entidad por pago de este concepto.

El indicador TCR no tuvo ninguna desviación en el último trimestre del año, se comportó de manera positiva, pues no hubo ningún embarque por mes superior a los 100 contenedores esperados. Los días promedios de liberación del contenedor en puerto (DPLC) en el mes de octubre tuvo una tendencia negativa, pues hubo demoras en la liberación de los contenedores en 16 horas por encima de las 72 horas esperadas, debido a la reducción del personal (1 apoderado de Aduana) por lo que se ha visto afectado este indicador, pues el mismo hombre tiene que realizar la declaración de la mercancía tanto la vía aérea como la marítima.

En cuanto a los indicadores DPEC y DPRC tuvieron una tendencia positiva en todos los meses analizados, pues la extracción y devolución de contenedores al puerto se desarrolló con la flota de equipos de transporte pertenecientes a la compañia y no hubo que contratar a terceros para que realizarán esa actividad, por lo que se organizó directamente entre los departamentos de Logística y Transporte sin perdidas de tiempo.

Después del cálculo y análisis de los indicadores para la actividad de importación de mercancía se confección el plan de acciones de mejoras a partir de las deficiencias detectadas en el paso anterior. En la tabla 12, se muestra como a partir de las desviaciones encontradas con el calculo de los indicadores se realiza un plan de acciones de mejora para la eliminación o minimización de las causas que provocan dichas desviaciones.

Tabla 12 Plan de acciones de mejora

El plan de acciones de mejoras, mostrado en la tabla 9, resume las posibles desviaciones que pudieran presentarse por cada indicador, se analizan las causas que están provocando las desviaciones y se plantea las acciones de mejora a controlar por cada indicador y las áreas responsables de su cumplimiento.

DISCUSIÓN

Esta investigación es realizada por primera vez en la entidad, donde se propone el procedimiento de control, para mejorar el proceso de expedición y aduana en el área logística de SHERRITT- Cubapetróleo, el tema tratado es novedoso y la bibliografía consultada es escasa, aunque existen autores que han abordado la temática en investigaciones precedentes como: la de Mena (2014) en el control aduanero en La Paz, Bolivia. Análisis de la influencia del control aduanero fronterizo en el tránsito aduanero internacional Caso: frontera Tambo Quemado - Chungará, donde se puede afirmar que en ambas investigaciones se define variables para controlar el proceso, pero se diferencia en que el presente trabajo se centra fundamentalmente en los procesos claves de la entidad y se definen indicadores, mientras que en la de Mena (2014), no se calculan ningún indicador y se enmarca en la influencia del control aduanero en frontera según las condiciones presentes entre Bolivia y Chile en ese periodo, mienras que en el libro presentado por Cristini y Moya (1999). El control aduanero en una economía abierta: el caso del programa de inspección de pre embarque en la Argentina, se basa en el control del proceso de aduana a partir de una economía abierta con varias condiciones propias del país y no se definen indicadores de proceso para establecer el control de la misma. Este trabajo aporta a la alta gerencia una herramienta muy importante para la toma de decisiones preventivas y correctivas y sirve de guía para desarrollar el proceso con eficacia y eficiencia a través del control de los indicadores definidos.

Con la identificación y clasificación de los procesos claves presentes en el área logística de la entidad como: expedición y aduanas, inventario y compras, siendo el proceso objeto de estudio uno de los procesos esenciales del área. Como otra etapa del procedimiento propuesto se identificaron las operaciones presentes en el proceso en estudio las cuales son: operaciones de importación de mercancías, operaciones de exportación de mercancías (re-exportación) y la operación de homologación y permisos, dichas operaciones nunca antes se habían identificado en la entidad, por lo que a partir de la identificación y clasificación de las misma se puede trabajar de manera separada en cada una de ellas.

Se elaboraron las fichas de procesos para cada una de dichas operaciones, definiendo, objetivos, alcance, salidas, entradas, indicadores y sus respectivas variables para su análisis. A través de estas fichas se puede medir y mejorar el proceso analizando cada uno de los elementos.

A partir de las fichas de procesos se elaboraron indicadores para su medición y control, además de mostrar la forma de calcularlo y plantear los resultados esperados por cada uno de los indicadores y por último se desarrolló el plan de acciones de mejoras a partir del análisis de las desviaciones por cada uno de los indicadores trazados planteando acciones preventivas y correctivas a desarrollar por parte de la entidad. Con esta propuesta de procedimiento de control, para mejorar el proceso de expedición y aduana en el área logística de SHERRITT-Cubapetróleo, se pueden minimizar o erradicar deficiencias actuales detectadas en el proceso.

CONCLUSIONES

Con la revisión bibliográfica realizada y el análisis de los criterios referenciados se pudo conocer acerca de cómo se comporta la mejora de procesos en el mundo y en las empresas cubanas, sirviendo de guía para la realización del presente trabajo en la empresa SHERRITT-Cubapetróleo; del cual se arribaron a las conclusiones siguientes: En la entidad SHERRITT-Cubapetróleo la actividad logística juega un papel fundamental para desarrollar con eficiencia y eficacia su misión principal, fundamentalmente el área de Expedición y Aduana.

En esta área (Expedición y Aduana) se han presentado las dificultades siguientes: demoras en el proceso de extracción de contenedores del puerto, en el retorno del contenedor vacío hacia el puerto, por problemas de transporte o por lento recibo en el área de almacenes, exceso de tiempo en solicitudes de permisos (eventualidades, temporalidades, reparaciones, entre otros) de importación y exportación de mercancía, demoras en la preparación de toda la documentación de un contenedor de retorno hacia Canadá y errores de recibo físico de la mercancía, por tal razón se cumple el objetivo del presente trabajo cuando se plantea desarrollar un procedimiento de control, para mejorar el proceso de expedición y aduana en SHERRITT-Cubapetróleo.

Con la propuesta de elaboración de un procedimiento de control, para mejorar el proceso de expedición y aduana en la entidad en cuestión, basado en un enfoque de proceso; se identifican todas y cada una de las actividades que se realizan; en aras de poder determinar con precisión de la ocurrencia de desviaciones, a partir de la definición de las variables de control y de sus posibles indicadores a medir en cada una de estas, así como de los resultados permisibles a obtener durante el período que se analice.

El plan de acciones de mejoras que se presenta en la investigación, asegura la calidad y demuestra la factibilidad desde los puntos de vista práctico y económico para detectar oportunidades de mejoramiento continuo y lograr la satisfacción de los clientes

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