Análisis de los costos asociados a la calidad en comercializadora de tabaco

Analysis of the costs associated with quality in a tobacco marketer

La competitividad empresarial es un fenómeno generalizado a nivel mundial, en los tiempos actuales es necesario para todo tipo de empresa ofertar productos y servicios con altos estándares de calidad, como requisito principal de inserción en mercados nacionales e internacionales y lograr un desarrollo organizacional superior, enfocado en las necesidades y expectativas de los clientes (Mastrapa Gutiérrez et al., 2017; Díaz, P. A, 2017), de ahí que el aumento de la rentabilidad como resultado de un alto nivel de calidad y una contracción de los costos, debe ser meta esencial para las organizaciones (Silva Giraldo et al., 2018; Berni Moran et al., 2018), el logro de estas metas es alcanzable con el adecuado funcionamiento de un Sistema de Gestión de la Calidad (Montilla et al., 2019; Girón, 2018).

La importancia del costo asociado a la calidad en la empresa ha tomado valor, por lo que muchos países se han centrado en implementar sistemas de calidad y de excelencia, con tendencia hacia la estandarización, el cero defecto y el mejoramiento continuo (Navarro, 2016). Los más destacados son los (SGC) o Sistema de Gestión de la Calidad (Leyva 2014; Palacio-Fierro et al., 2018). El correcto uso de los recursos depende del análisis de la actividad económica, razón que impulsa a no pocas organizaciones a utilizar sistemas de cálculo de costos de calidad, para su medición y control como herramienta necesaria (Huilcapi Masacon et al., 2017).

Cuba se encuentra inmerso en la actualización de su modelo económico. Los principales retos a los que se enfrenta son la descapitalización de las bases productivas, baja eficiencia y obsolescencia de la infraestructura (PCC, 2017).

Muchas empresas con sistemas de calidad certificados no analizan correctamente los costos asociados a la calidad, limitándose a nombrarlos en sus manuales superficialmente. La Unidad Empresarial de Base (UEB) División Centro Este de Sancti Spíritus, carece de un procedimiento que le permita analizar adecuadamente los costos asociados a la calidad y brinde bases concretas para medir la eficacia de los procesos, apoyando la toma de decisiones hacia el mejoramiento continuo. En lo adelante, el objetivo de la investigación, es aplicar un procedimiento que permita el análisis de los costos asociados a la calidad en la UEB División Centro Este de Sancti Spíritus y facilite tomar decisiones para desarrollar acciones concretas orientadas a la mejora de la calidad de los procesos.

El diseño de un procedimiento flexible y que se adapte a la diversidad existente en las organizaciones, constituye un verdadero reto metodológico. Los modelos existentes indiscutiblemente tienen pautas conceptuales que constituyen grandes puntos de referencia a la hora de diseñar un procedimiento, aunque a partir de la necesidad de ajustarlos a casos propios de cada organización, trae consigo la imposición de determinados criterios que derivan en formas específicas y en este proceso de transformación y adaptación a las necesidades propias de cada organización se crean los nuevos procedimientos, siendo el caso del propuesto en el trabajo para identificar y calcular los costos de calidad en la entidad objeto de estudio, facilitando la toma de decisiones para desarrollar acciones concretas orientadas a elevar la calidad en los procesos.

El procedimiento de forma general se estructura a partir de ocho etapas, divididas en tres fases, basado en lo expuesto por Alexander-Servat (1994); (Plagliosa, 2017); González-Reyes (2011); Luz, L. De ( 2016); Moreno, R., & Gaspar; F. (2019); Briones Banderas(2019); Silva Enoa, Y. (2019) se diseña una propuesta que se adapte a la empresa estudiada.

Descripción del procedimiento

Fase I. Preparación

Esta fase se caracteriza por realizar el proceso primario con respecto a la familiarización con la realidad actual de la empresa, en lo referido a los costos asociados a la calidad.

Etapa 1. Determinación del objeto y alcance del estudio

En esta etapa se define cuál es el objeto de estudio y hasta donde se llega (uno, varios o la totalidad de los procesos), permitiendo trabajar con un enfoque en procesos, deseado por las legislaciones vigentes en materia de calidad

Etapa 2. Selección del área piloto

La selección del área para la aplicación del procedimiento debe orientarse a la de mayor probabilidad de resultados positivos, la misma debe permitir evaluar impacto sobre las ventas y ser significativa dentro de la organización. Además, poseer un buen registro de costos y recursos humanos comprometidos con el mejoramiento continuo.

Etapa 3. Formación del equipo de trabajo

Después de definir en qué proceso(s) se va a trabajar se pasa a conformar el equipo de trabajo. Este elemento es muy importante porque aporta valor al estudio si los trabajadores seleccionados ofrecen su experiencia y conocimiento. Con el objetivo de formar el equipo de trabajo se confecciona una lista que contenga las personas con mayor cantidad de requisitos que le permitan ser expertos en el tema. A partir de ahí se realizan encuestas para comprobar el nivel de conocimiento, argumentación y competencia. Se calcula los coeficientes de conocimiento, argumentación y competencia respectivamente (Kc, Ka y K). En la selección del número de expertos se fijan los valores de nivel de precisión deseado, nivel de confianza y la proporción estimada de errores de los expertos, tomando en consideración los de mayor coeficiente de competencia, se utiliza el método de selección de expertos propuesto por Hurtado de Mendoza (2003).

Fase II Recolección y organización de los costos asociados a la calidad

Etapa 4 Identificación y clasificación de los costos asociados a la calidad del área piloto

En el desarrollo de una mejora continua, es necesario detectar los costos totales de calidad (Amat, 1997). La clasificación y la herramienta a utilizar se presenta en el siguiente cuadro resumen.

Etapa 5. Elaboración de la tabla contraste

Los costos de la no calidad (CNC) se indican en la dimensión horizontal de la tabla contraste; los costos de la calidad (CC) en la vertical. Ambos son numerosos y se organizan por niveles, a partir de grado de abstracción. Se le entrega el formato de la tabla siguiente a los expertos para que valoren y cuantifiquen la relación que existe entre los costos de calidad y los costos de la no calidad, empleando una escala base a tres valores y sus símbolos correspondientes son: Símbolos:

∆: Fuerte relación (3 puntos)

●: Relación normal (2 puntos)

○: Relación débil (1 puntos)

Todas estas valoraciones constituyen una población de cuatro valores, es decir, (0, 1, 2, 3) representando el grado de relación que existe entre los costos.

Etapa 6. Clasificación de los costos de calidad y los costos de no calidad.

Se clasifican en cuatro aspectos por los expertos. En la selección de las características fundamentales (F) y no fundamentales (NF) para el grupo de costos de no calidad y las principales (P) y secundarias (S) para el grupo de costos de la calidad, y se utiliza el Coeficiente de Concordancia de Kendall para evaluar la concordancia del juicio de los expertos.

Fase III Análisis de los costos asociados a la calidad

La realización del análisis se hace periódicamente y los resultados se utilizan por la dirección para el proceso de toma de decisión.

Etapa 7. Expresiones de cálculo de los costos de calidad.

El objetivo de esta etapa es proponer según criterio de expertos, las expresiones de cálculo para costos de calidad. Sobre este tema, Escoriza Martínez (2003) plantea algunas expresiones de cálculo que resultan muy útiles, aunque se debe resaltar que deben estar diseñadas sobre las características propias del lugar y la actividad a que se dirigen, adecuado al contexto que se analiza con el fin de obtener un buen resultado. Es decir, las expresiones deben ser ajustadas a las condiciones particulares de cada organización teniendo en cuenta los niveles de actividad de cada una en particular y que estén dirigidas a cada proceso, logrando un nivel que se corresponda con la necesidad real de cálculo.

Etapa 8. Evaluación de los costos asociados a la calidad

Al contar con el sistema de cálculo de costos de calidad es indispensable establecer el período de tiempo en que se van a emitir los informes que muestran su análisis. La frecuencia de dichos informes dependerá de las personas a los que estarán dirigidos.

Especialistas en el tema, al consultar la bibliografía relacionada, aconsejan tener varias bases de comparación para el análisis, las que dependerán de la necesidad y la experiencia ganada (Juran,1999).

Los costos totales de calidad se determinarán a partir de la clasificación de (Amat, 1993).

Los índices recomendados para el análisis son:

Porciento de costos totales de calidad por ventas:

Expresa la relación porcentual de los costos sobre las ventas totales.

Por ciento del costo por fallas internas sobre el gasto de salario:

Representa la relación porcentual del costo de fallas internas sobre el gasto de salario.

Porciento de costos de fallas externas sobre los costos totales de calidad:

Expresa la relación porcentual de las fallas externas sobre el costo total de calidad.

Porciento de costos de prevención sobre los costos totales de calidad:

Relación porcentual de los costos de prevención sobre los costos totales de calidad.

Porciento de costos de evaluación sobre los costos totales de calidad:

Expresa la medida porcentual de los costos de evaluación sobre los costos totales de calidad.

Fase I Preparación

Etapa 1 Determinación del objeto y alcance del estudio en la UEB

La UEB División Centro Este de Sancti Spíritus pertenece a la Empresa Comercializadora de Tabaco en Rama “La Vega” y tiene como misión comercializar y conservar de manera eficiente una amplia gama de surtidos tabaco en rama.

Después del análisis a documentos y entrevistas realizadas al departamento de calidad, se hace visible la necesidad de un procedimiento para analizar y dar seguimiento a los costos de calidad en la UEB, que permita tomar las medidas correctas y erradicar las causas que originan fallas.

Las partidas que integran las dos sub-categorías de los costos de calidad en la UEB se encuentran incorrectamente identificadas. El análisis de la recolección y procesamiento de los datos relacionados con los costos asociados a la calidad, se realiza mediante el procedimiento de obtención y utilización de los registros totales de costos de calidad, razón que imposibilita ser objetivos a la hora de eliminar las fallas. La totalidad de los aspectos antes señalado forman el punto de partida, para el diseño y aplicación del procedimiento.

Etapa 2. Selección del área piloto

La empresa cuenta con cinco procesos principales, Proceso de Gestión de la Dirección, Proceso de Gestión de la Calidad, Comercialización de la Rama, Comercialización del Cigarro y Tabaco, Recursos Humanos, Informática.

El proceso seleccionado fue el de comercialización de la Rama, Comercialización del Cigarro y Tabaco. Para la selección del área piloto se toma como punto de partida los aspectos descritos en la explicación del procedimiento. En este se encuentran los siguientes subprocesos:

 Compras de tabaco en rama

 Evaluación de proveedores de tabaco en rama

 Almacenamiento y conservación de tabaco en rama

 Ventas de tabaco en rama

 Procesamiento de la demanda de tabaco en rama.

 Plan de compras de tabaco.

 Plan de ventas de tabaco.

 Control de inventarios

 Balance de tabaco en rama

 Comercialización del cigarro, tabaco para el consumo nacional.

Etapa 3. Formación del equipo de trabajo

Se parte de una muestra inicial de 11 personas para formar el grupo de trabajo, que cumplían con los requisitos para ser expertos en la empresa. Luego de realizarse las encuestas pertinentes sobre los niveles de conocimientos y argumentación que tienen los expertos sobre el tema, se llevan a cabo los cálculos correspondientes de los coeficientes de conocimiento, argumentación y competencia respectivamente (Kc, Ka y K). El número de expertos necesarios se determina a partir de los valores siguientes. Nivel de Confianza del 95% para lo cual . Se considerará en este caso particular un Nivel de precisión y una proporción de errores . Como resultado se obtienen ocho expertos necesarios. Teniendo en consideración este análisis se seleccionan aquellos con un mayor coeficiente de competencia, que son los que participarán en las próximas técnicas y entrevistas, siempre y cuando no pierdan su condición de expertos en la materia a investigar.

Fase II Recolección y organización de los costos asociados a la calidad

Etapa 4 Identificación y clasificación de los costos asociados a la calidad del área piloto

Mediante tormenta de ideas los expertos, tomando de base el análisis a los subprocesos y las partidas que integran los costos de calidad, los clasifican en costos de prevención, evaluación, fallas internas y fallas externas. Clasificación tomada de (Amat,1993). Las sugerencias de los expertos se centran en que sean costos cuantificables en unidades monetarias y con periodicidad, atendiendo directamente a las causas que originan los fallos. Los costos identificados son:

Costos de calidad

Costos de prevención

1) Funcionamiento del departamento de calidad

2) Formación

3) Servicio de protección

4) Servicios de fumigación

5) Mantenimiento preventivo

6) Evaluación de proveedores

7) Servicio post venta

8) Mejora de la calidad

9) Reuniones en La Habana

Costos de evaluación

10) Inspección inicial de producto

11) Control de la calidad

12) Inspección final del producto

13) Auditoría

14) Inspección funcional a las unidades

Costos de la no calidad

Costos de fallas internas

1) Producto destinado a otros usos

2) No disponibilidad de materia prima

3) Transporte fuera de planificación

4) Reparaciones y sustituciones de accesorios

5) Productos dañados

6) Productos defectuosos

7) Mermas

8) Capacidad del proceso de transportación y almacenamiento

9) Consumo de energía eléctrica

Costos de fallas externas

10) Disminución de precios

11) Perdidas evitables del proceso

12) Reclamaciones e indemnizaciones

13) Devoluciones

14) Pleitos jurídicos

15) Compensaciones por reclamaciones y quejas

Etapa 5. Elaboración de la tabla contraste.

Se prosiguió con lo planteado a esta etapa del procedimiento, entregándole al jefe del departamento de calidad el formato de la tabla contraste, obteniendo la relación que existe entre las CC y los CNC, la cual se muestra en la figura 1.

Etapa 6. Se clasifican los costos de calidad y los costos de no calidad

Según lo descrito en el procedimiento, su utilizó la valoración de los expertos a través de una encuesta con el objetivo de clasificar los CC y CNC. Se determinó la confiabilidad del mismo, utilizándose el Coeficiente de Concordancia de Kendall. A continuación se muestra el proceso de cálculo y la clasificación. Se fijó una escala según su importancia del 1 al 14 (1 más importante, y el 14 menos) para clasificar la información dada por los expertos en el área correspondiente; quedando clasificadas los CC en principales y secundarios, procedimiento que se muestra en la tabla siguiente.

Tabla 2. Evaluación de los expertos en los costos de calidad

Posteriormente se determina el Coeficiente de Concordancia de Kendal

Se planteó la hipótesis a demostrar:

H0= Se rechaza el criterio de los expertos.

H1= Se acepta el criterio de los expertos.

La Región crítica se cumple, por lo que no existen evidencias estadísticas suficientes que indiquen la falta de concordancia en el juicio de los expertos.

Se rechaza H0, Se acepta el criterio de los expertos.

El mismo procedimiento se realiza con los Costos de no calidad, se fijándose una escala según su importancia del 1 al 15 (1 más importante, y el 15 menos). Para la clasificación de los CNC en fundamentales y no fundamentales. Los resultados se muestran en las tabla siguiente.

Posteriormente se determina el Coeficiente de Concordancia de Kendal

Se planteó la hipótesis a demostrar:

H0= Se rechaza el criterio de los expertos.

H1= Se acepta el criterio de los expertos.

La región crítica se cumple, de este modo no existen evidencias estadísticas suficientes que indiquen la falta de concordancia en el juicio de los expertos.

Se rechaza H0, Se acepta el criterio de los expertos.

Fase III Análisis de los costos de calidad

Etapa 7. Expresiones de cálculo

En las tablas de la 3 a la 6, se muestran las expresiones de cálculo, producto del trabajo de expertos, adaptadas a las condiciones de la empresa objeto de estudio.

En la tabla 4 se muestran los costos de evaluación, la misma se presenta a continuación:

A continuación, la tabla 5, que agrupa las expresiones de cálculo para las fallas internas:

En la obtención de la información necesaria para el cálculo de los costos asociados a la calidad se utilizaron modelos y reportes. Estos modelos están diseñados en un Excel que permite el procesamiento del cálculo, a partir de las expresiones anteriores, cuyos resultados se muestran y se evalúan en la etapa 8, sobre la base de los valores aportados por la empresa, asociados a cada centro de costo al que se asocian las variables antes propuestas por el grupo de expertos, para cada costo.

Etapa 8. Evaluación de los costos asociados a la calidad

Como resultado del análisis de los costos de calidad, en el tercer trimestre del año se nota una orientación clara hacia la prevención y evaluación, ubicándose en la zona de perfeccionismo según Juran (1993).

Las fallas internas ascienden a $ 994,33 debido a la subutilización de la capacidad del proceso de transportación, representando un aproximado del 5,36%, y $ 1457,04 de fallas externas cuyas causas fueron reclamaciones e indemnizaciones y pleitos jurídicos por 12 manojos mojados representando un aproximado del 7,85%.

Siguiendo el principio de mejora continua, se toma una serie de medidas para erradicar las fallas existentes las cuales son:

1) Sustituir el contenedor que se está usando por otro que presente mejores condiciones en el momento de la transportación del tabaco, esta medida orientada a los manojos mojados. Fecha de ejecución 12/09/2020.

2) Lograr el aprovechamiento máximo de la capacidad de carga. Fecha de ejecución 12/09/2020.

En ambos casos se toma como responsable de la ejecución al jefe del departamento de calidad.

Después de implementar las medidas, en el cuarto trimestre se aplicó el procedimiento a partir de la fase III para valorar la efectividad de las medidas aplicadas. Similar al tercer trimestre se nota una orientación clara hacia la prevención y evaluación, por lo que la empresa se ubica en la zona de perfeccionismo en ambos trimestres. En el cuarto trimestre aumentan los Costos de Prevención en el aspecto de Mejora Continua, debido a la construcción de locales para el Almacenamiento de Materias Primas y el Local de depósito para el Archivo de Gestión, los cuales se encuentran en el Plan de Mejora Continua y en el Plan de Mantenimiento Constructivo. En el siguiente gráfico se pueden observar las variaciones de los costos de calidad.

A continuación se muestran los ratios propuestos para el seguimiento de los costos de calidad. Los índices de comportamiento se muestran en la tabla 8.

Según (Horngren, et al, 1996), la inversión en calidad es un punto esencial para lograr el retorno de la inversión. En análisis comparativo de ambos trimestres, las ratios de la tabla anterior muestran una situación favorable y aunque se nota un incremento de los costos con respecto a las ventas, se justifica por la inversión en costos de prevención, planificados en el plan de mejora, comportándose los demás con una tendencia a la disminución, orientadas al cero fallos.

Se nota una falta de control en la empresa sobre los costos de calidad, ya que no existía hasta el momento una herramienta para su análisis y control, limitándose a nombrarlos de forma general, por lo que en esas circunstancias es imposible orientarse hacia el cero fallo.

En el tercer trimestre del año 2020, con el uso de la herramienta se clasifican los costos de calidad y de no calidad y, a su vez, se cuantifican en valores monetarios, lo que permite tener una valoración cualitativa y cuantitativa que sirva de base para la toma de desiciones orientadas al cero fallos. Los costos de prevención representan un aproximado del 43,03% y los de evaluación el 38,76% % con respecto a los costos totales de calidad. Las fallas internas representan el 5,36%, y las fallas externas el 7,85%, de los costos totales, observándose que las actividades están dirigidas a la prevención y evaluación de la calidad. Las fallas se asocian a subutilización de la capacidad de transportación y reclamaciones e indemnizaciones por manojos mojados.

Para el cuarto trimestre, se parte del cumplimiento del plan de acciones que se realizó en al trimestre anterior, sobre los problemas identificados; se nota una mejoría significativa en el monto monetario de los fallos, los que se encuetran en valores de poca relevancia, según se muestra en la tabla 8.

Como valoración general se nota una mejoría considerable en las fallas producto de la identificación de las causas que las originan, y una tendencia de la empresa hacia la inversión en materia de calidad, que partiendo de la valoración de Juran (1993), al ser los fallos < 40% y los costos de evaluación > al 50% de los costos de calidad, se sitúa en zona de perfeccionamiento.

Producto de la importancia de la industria tabacalera en Cuba y lo que exige el Sistema de Gestión de la Calidad, es de vital importancia una herramienta que permita la evaluación y cálculo de los costos de calidad.

Se hace una propuesta de procedimiento para el análisis de los costos de calidad, tomando como base los fundamentos teóricos de 7 procedimientos consultados en la literatura científica sobre el tema.

El procedimiento se aplicó en el tercer y cuarto trimestre del año 2020, en el tercer trimestre los costos por fallos totales representaban el 13,1% de los costos totales de calidad. A partir de la primera evaluación se realiza un plan de acción orientado a las causas que originan los fallos.

Para el cuarto trimestre la relación porcentual total de los fallos representaba el 0.02% de los costos totales de calidad, lo que se puede valorar de poco relevante, por lo que se puede proponer dicho procedimeinto para su aplicación en los restantes procesos de la entidad, asi como en otras afines al sector o con similares características.