Introducción

En estos últimos tiempos, las organizaciones se han convertido cada vez más competitivas, no solo con lo que tienen que ofrecer a su público objetivo, sino también con lo que reflejan sus clientes internos, es decir, sus colaboradores. Si queremos que una organización se muestre firme externamente, tiene que estar firme en su interior (Martínez et al., 2022).

Así, para crear una organización más ágil, motivada, que traspase sus objetivos establecidos y que se convierta en uno de los mejores lugares para trabajar, es necesario considerar dos elementos: el liderazgo y la cultura organizacional, los cuales, al ser analizados detalladamente, resultan ser dos caras de una misma moneda; es decir, se complementan entre sí y no pueden ser comprendidos de manera independiente (Shein, 1988).

Las organizaciones de hoy se desarrollan en un entorno turbulento y en movimiento, que impulsa a buscar distintas estrategias relacionadas a las exigencias actuales del entorno empresarial (Miranda, 2021). Desde esta perspectiva, es necesario contar con verdaderos líderes que propicien a mejorar la capacidad del capital humano, generando valor organizacional (Sánchez et al., 2021).

A partir de ello, han surgido diversas teorías relacionadas con el estudio del liderazgo en las organizaciones, como una manera de poder entender y analizar el comportamiento de los directivos y su efecto que tienen en sus equipos de trabajo (Mendoza et al., 2015).

El liderazgo, asiduamente, es la piedra angular para que las organizaciones funcionen y el motor principal para que puedan confrontar los cambios y turbulentas transformaciones que se originan en el contexto empresarial (Deng et al., 2022). Además de planificar, organizar, dirigir y controlar, los líderes ayudan a conseguir los objetivos. Por este motivo, el liderazgo es uno de los roles más básicos e importantes de la dirección de las empresas (Košiciarová et al., 2021).

En este sentido, establecer el modelo de liderazgo que puede ser el mejor o más útil para fomentar y desarrollar líderes, y alcanzar los resultados planificados es una labor bastante compleja para una organización; razón por la cual, décadas de investigación han originado una pluralidad de estilos de liderazgo, como, por ejemplo, el liderazgo autocrático, democrático y participativo (Lewin et al., 1939). Asimismo, se debe hacer mención a liderazgo autoritarismo-coercitivo, autoritarismo-benevolente, participativo y consultivo de Likert (Košiciarová et al., 2021). No obstante, una práctica de liderazgo que ha evidenciado sólidas pruebas empíricas sobre su alta eficacia en el ambiente laboral moderno, a diferencia de otros estilos, es el liderazgo transformacional (Deinert et al., 2015).

Dicho estilo fue planteado por Burns en 1978 y expuesto por Bernard M. Bass en 1985, en donde explica de qué manera se puede medir este liderazgo y cuál es su huella en la motivación y rendimiento de los colaboradores. Asimismo, este autor secundó al liderazgo transformacional como el estratégico y al liderazgo transaccional como la parte operativa (Vásquez, 2013).

El liderazgo transformacional facilita el proceso de búsqueda de objetivos de sus seguidores, como también, tiene una influencia positiva sobre sus actitudes en el trabajo y su comportamiento proactivo, incrementando su percepción sobre la importancia de lograr los objetivos organizacionales (Steinmann et al., 2018). De igual manera, cabe destacar que este estilo de liderazgo busca que el líder motive a sus colaboradores, de tal forma que cada uno de ellos coloquen a un lado sus intereses personales, con el propósito de darle mayor importancia al interés organizacional, uno de los fundamentos del liderazgo transformacional (Rodríguez, 2023).

Desde la perspectiva de Bass (1985), el líder transformador se caracteriza por poseer cuatro aspectos:

1. 1. Influencia idealizada o carisma. Es el nivel en que los líderes dan a conocer su confianza, carisma, valor, creencias y orientación ética y moral a sus seguidores (Lai et al., 2020).
2. 2. Motivación inspiradora. Señala el modo en que los líderes expresan la visión para motivar e inspirar a las personas a conseguir los propósitos deseados (Robbins & Coulter, 2018).
3. 3. Estímulo intelectual. Refleja el modo en que los líderes alientan a las personas a adquirir nuevos conocimientos y a diseñar novedosas y creativas soluciones hacia los problemas. En otras palabras, los líderes transformadores buscan construir nuevas soluciones mediante la innovación y creatividad, retándose continuamente a obtener nuevas maneras de accionar y operar, desvinculándose de los anteriores conocimientos (Ortiz et al., 2010).
4. 4. Consideración individual. Los líderes transformadores ofrecen consideración y apoyo emocional a sus seguidores de manera individualizada (Alzoraiki et al., 2018).

Para desarrollar líderes transformadores, las empresas les brindan a sus colaboradores cursos de capacitación, crean sistemas de reconocimiento, delegan poder y se apoyan de la comunicación asertiva. Asimismo, muchas de ellas aplican programas de preparación de liderazgo, los cuales son diseñados desde un enfoque innovador y ejemplar (Cosner, 2018). Diversos estudios han encontrado que en los programas de preparación de liderazgo innovadores o ejemplares, a diferencia de los convencionales, los candidatos se encuentran mejor preparados al finalizar el programa (Darling et al., 2007).

Uno de los designios principales de un programa de preparación de liderazgo es el desarrollo del líder (de forma individual); es decir, preparar al candidato a nivel de conocimientos, habilidades, destrezas y competencias individuales. No obstante, los programas de desarrollo de liderazgo pueden ser también diseñados desde una perspectiva organizacional, es decir, desde un liderazgo de la organización y ya no solo a nivel individual. Mientras que el desarrollo del líder hace énfasis a las habilidades individuales, el desarrollo del liderazgo organizacional se enfoca en desarrollar las habilidades sociales y relacionales de todos los integrantes de una organización, con la intención de construir una cultura organizacional flexible y que se pueda adaptar al entorno moderno empresarial (Stensaker & Gooderham, 2015).

Como se sabe, la cultura organizacional es un componente que afecta el modo en que los colaboradores se comportan dentro de una organización. Por este motivo, es uno de los temas más importantes en cualquier organización y, por ende, tiene que ser tomado en cuenta como un factor esencial para el desarrollo organizacional (Yopan et al., 2020). Asimismo, la cultura organizacional representa un papel muy significativo en la comprensión de los procesos de felicidad en el trabajo, dado que, al generar un ambiente positivo, esto conlleva que los colaboradores se sientan integrados, apoyados y felices, mejorando su productividad (Canal et al., 2023).

Una cultura organizacional firme no necesariamente origina un mayor desempeño en la organización, a diferencia de una cultura organizacional flexible que al adaptarse al entorno empresarial de forma oportuna y estratégica puede permitir un mayor rendimiento de una organización (Ibidunni & Agboola, 2013). En este sentido, es necesario desarrollar líderes transformacionales que contribuyan a moldear ciertos valores o actitudes que se han establecido como comportamientos y que pueden impedir el funcionamiento de los procesos organizacionales en los mercados actuales tan turbulentos (Flores, 2015).

Hoy en día, las organizaciones del sector público enfrentan una enorme presión para adaptarse a cambios significativos en el entorno externo, porque la cultura organizacional de este sector se ve perturbada por los controles políticos. En virtud de ello, es fundamental comprender las características culturales de las organizaciones públicas para conocer el impacto que generan las reformas dentro del servicio público (O’Riordan, 2015). Asimismo, es necesario que estas organizaciones cuenten con elementos que ayuden a transitar desde una cultura organizacional con enfoque convencional a uno innovador y ejemplar, como, por ejemplo, el liderazgo transformacional, ya que una cultura organizacional fuerte refuerza la identidad y pertenencia de los colaboradores, generando en ellos altos niveles de compromiso organizacional (Laoyza et al., 2023).

Por consiguiente, se menciona como problema para estudiar en esta investigación: ¿cuál es el efecto de la aplicación de un programa de liderazgo transformacional en la cultura organizacional de la Municipalidad Provincial de Huaura, Perú?

Metodología

Datos

Se elaboró un cuestionario con 20 ítems (véase anexo 1), el cual permitió medir la cultura organizacional en tres niveles: débil, moderado y fuerte.

• Cultura organizacional débil. Una entidad con una cultura organizacional débil muestra una falta de identidad clara y coherente. Los valores y creencias no están bien definidos, lo que puede llevar a una falta de dirección y propósito común entre los colaboradores. Existe poca cohesión y sentido de pertenencia en la organización, lo que puede afectar la colaboración y el rendimiento general.

• Cultura organizacional moderada. En una entidad con una cultura organizacional moderada, existen ciertos valores y normas establecidos, pero no se integran plenamente en todas las áreas de la organización. Algunos colaboradores pueden identificarse con la cultura, mientras que otros pueden mostrar discrepancias en términos de comportamiento y creencias. La cohesión y la colaboración pueden ser inconsistentes, y es posible que la entidad no haya logrado una identidad sólida en su cultura.

• Cultura organizacional fuerte. Una entidad con una cultura organizacional fuerte tiene valores y creencias claramente definidos y ampliamente compartidos en todos los niveles. Existe una identidad sólida y un sentido de pertenencia dentro de la organización. Los empleados se adhieren a los principios culturales y la cultura influye en su comportamiento y toma de decisiones. La cohesión y la colaboración son altas; por esta razón, la cultura organizacional puede impactar notablemente en el desempeño y el éxito general de la entidad.

Es fundamental resaltar que el instrumento se diseñó teniendo en cuenta que se debía conocer y analizar si la institución presentaba una cultura organizacional débil, moderada o fuerte.

Asimismo, se administró un programa de desarrollo de liderazgo transformacional al grupo experimental, el cual tuvo una duración de seis semanas y se dividió en tres fases:

• Sensibilización. Se concientizó y se comprometió a los participantes antes de poner en actividad el programa, brindando información sobre la importancia de este.

• Aplicación. Se puso en desarrollo el programa en cuestión.

• Evaluación. Se evaluó la decisión y comportamiento de los participantes, así como la exposición y organización de los ponentes.

Durante las seis semanas se abordaron seis temas repartidos en una sesión cada una por semana. Cada sesión duró 40 minutos y tuvo como responsables y expositores a los investigadores de este estudio. Se empleó equipo multimedia, así como pizarras, plumones, libros, entre otros.

En la exposición de las sesiones se dialogó con los participantes, se recibieron opiniones, se realizaron debates, así como conclusiones y sugerencias.

Tipo, diseño y alcance

El presente estudio fue de tipo aplicado. Además, se desarrolló una investigación cuantitativa, de diseño experimental con preprueba-posprueba y grupo de control, y de alcance explicativo (Hernández & Mendoza, 2018).

Procedimiento

En primer lugar, se establecieron las dimensiones e indicadores de la investigación. En segundo lugar, se diseñó un cuestionario que se aplicó como pretest al grupo experimental (GE) y al de control (GC). En tercer lugar, se aplicó el tratamiento, es decir, el programa de liderazgo transformacional, solo al GE. En cuarto lugar, se volvió a aplicar de forma simultánea como postest el cuestionario, a ambos grupos. Y, en quinto lugar, se gestionaron y analizaron los datos en el software IBM SPSS Statistics.

Descripción del análisis de datos que se debe hacer

Con los datos recopilados se hicieron dos análisis: primero, un análisis descriptivo que fue presentado en una tabla, en donde se evidencian frecuencias y porcentajes del GC y GE, tanto en el pretest como postest. Y segundo, se contrasta la hipótesis general mediante el estadístico U de Mann-Whitney. La hipótesis general es la siguiente:

H1: La aplicación de un programa de liderazgo transformacional surte efectos significativos en la cultura organizacional de la Municipalidad Provincial de Huaura.

Componente ético

Se contó con la participación de 60 trabajadores, a quienes se les dividió de forma aleatoria en dos grupos: 30 trabajadores para el GC y 30 para el GE, siendo este último quien recibió la administración del programa de desarrollo de liderazgo transformacional.

Resultados

Análisis descriptivo

En el pretest, se observó en el GC, que el 60 % de los colaboradores percibía que en la institución existía una cultura organizacional débil, el 13.3 % una cultura organizacional moderada y el 26.7 % una cultura organizacional fuerte. Mientras tanto, en el pretest, se observó que, en el GE, el 53.3 % de los colaboradores distinguía que en la municipalidad existía una cultura organizacional débil, el 23.3 % una cultura moderada y el 23.3 % una cultura fuerte (véase Tabla 1).

Tabla 1
Cultura organizacional

Fuente: elaboración propia.

Luego de administrar el programa, en el GE del postest, se evidenció que el 60 % de los trabajadores empezó a comprometerse, a compartir nuevos valores y a asumir mejores políticas para enfrentar entornos cambiantes, así como a innovar y aceptar riesgos, y a orientarse como equipo hacia los resultados, lo que contribuyó a que la cultura organizacional transitara hacia un nivel fuerte. En otras palabras, la aplicación de dicho programa mejoró la cultura de la edilidad.

Contrastación de hipótesis

H0 = La aplicación de un programa de liderazgo transformacional no mejora la cultura organizacional de la Municipalidad Provincial de Huaura, Perú.

H1 = La aplicación de un programa de liderazgo transformacional mejora la cultura organizacional de la Municipalidad Provincial de Huaura, Perú.

Nivel de significancia: p = 0.05.

Se contrastó que en el pretest la percepción de los trabajadores con respecto a la cultura de la institución fue estadísticamente igual, puesto que el valor de Sig. (0.216) fue mayor a la Sig. teórica (a = 0.05). Sin embargo, en el postest se evidenció que dicha percepción fue estadísticamente distinta, dado que el valor de Sig. (0.000) fue inferior al valor de a = 0.05. Esto contribuyó a aseverar que el programa de liderazgo transformacional mejoró de forma significativa la cultura organizacional de la edilidad (véase Tabla 2).

Tabla 2
Prueba de hipótesis general

Fuente: elaboración propia.

Discusión

El resultado antes presentado es apoyado por el estudio de Akomkong y Puncreobutr (2016), quienes hallaron que el liderazgo transformacional debe ir en paralelo con la cultura organizacional, dado que ambos elementos se enfocan ampliamente en el estilo de trabajo, rendimiento y los resultados organizacionales.

De igual manera, guarda similitud con la investigación de Cagliyan et al. (2021), quienes aseveraron que el líder transformador tiene un papel fundamental en la organización, dado que busca apoyarse en la innovación y aprendizaje organizacional para construir una cultura organizacional que pueda adaptarse a los cambios.

Proporcionalmente, es defendido por el estudio de Amrullah et al. (2022), quienes hallaron la relevancia de potenciar la eficacia del liderazgo transformacional para crear una cultura organizacional propicia, que contribuya a mejorar el rendimiento de los colaboradores; puesto que dicho estilo de liderazgo tiene la capacidad de desarrollar la motivación, innovación y creatividad de los colaboradores y, consecuentemente, de la organización.

Asimismo, es respaldado por la investigación de Bagga et al. (2023), los cuales demostraron con sus resultados que el ritmo de cambio en las organizaciones y las exigencias de los entornos dinámicos y turbulentos van en aumento. Por esta razón, se ha vuelto una necesidad y urgencia que las organizaciones tengan una cultura fuerte y que los colaboradores estén preparados para el cambio, mediante el desarrollo de un liderazgo transformacional, que incluso rompa la brecha tecnológica, cuando se trabaja con colaboradores de equipos virtuales.

También guarda similitud con los resultados del estudio de Udin (2023), quien infirió que los líderes pueden facilitar y cultivar una cultura fuerte y de aprendizaje permanente en toda la organización. De igual modo, deben aplicar y mantener un liderazgo transformacional, en el que describan una atractiva visión del futuro y establezcan una buena comunicación con los colaboradores de forma periódica, lo que se considera que pueda influir en el deseo de los mismos de aprender y desarrollarse para conseguir los objetivos de manera colectiva.

Conclusiones

La aplicación de un programa de liderazgo transformacional mejoró significativamente la cultura organizacional en la Municipalidad Provincial de Huaura, Perú, dado que contribuyó a generar la creatividad, oportunidad y desarrollo de habilidades de los trabajadores, así como la construcción del trabajo en equipo, por medio de la participación y decisiones consensuadas. Asimismo, dicho programa permitió que el crecimiento a nivel individual y grupal de los trabajadores se orientara hacia los resultados, teniendo en cuenta la disposición a los cambios y a la autoridad compartida.

El programa de liderazgo transformacional administrado después del pretest evidenció resultados significativos en el postest, dado que en el GE el 60 % de los trabajadores empezó a innovar y aceptar riesgos, así como a orientarse como equipo hacia los resultados. De esta manera, su comportamiento y compromiso contribuyeron a la cultura organizacional de la institución a transitar hacia un nivel fuerte.

Dentro de las limitaciones, se debe mencionar que la realidad problemática descrita concierna únicamente a la Municipalidad Provincial de Huaura y que, por tanto, los resultados de este estudio no se adaptan o extienden a las demás municipalidades peruanas.

Por último, se debe señalar, que el liderazgo transformacional tiene la envergadura de transformar las percepciones y motivaciones de las personas, dado que el líder transformador se compromete con los demás, creando una conexión que acrecienta la motivación individual, grupal y organizacional. De igual modo, este tipo de liderazgo brinda autonomía y confianza a los integrantes de una organización, elementos que impactan de forma positiva, tanto en el entorno como en la cultura organizacional. Desde esta perspectiva, los líderes transformadores buscan construir una cultura organizacional flexible, en donde priman los valores y el reclutamiento de colaboradores talentosos, y en donde se trabaje en equipo para conseguir la visión de la organización, a pesar de los cambios agitados y conflictivos que se puedan originar en el contexto empresarial.¹²

Referencias

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Anexo 1.

Tabla 3
Cuestionario para medir la cultura organizacional

Notas

Notas de autor

* Autor de correspondencia: Jesús Jacobo Coronado Espinoza, email: jcoronado@unjfsc.edu.pe

Declaración de intereses