Para Handler y Lane (1998), la tendencia hacia el incremento de la globalización seguirá requiriendo el uso de personal expatriado y todo traslado internacional envuelve una compleja gama de factores en materia estructural, profesional y familiar. Consistente con su apreciación resulta lógico estimar que una desatinada gestión del recurso humano puede atentar no solamente en el logro de objetivos organizacionales, sino en los planes de carrera y en el ajuste emocional del personal transferido foráneamente. Ante ello y para el ámbito que concierne este estudio, la capacitación cross-cultural se erige como un instrumento agregado en el entramado del proceso de expatriación (Harvey, 1982), cuya finalidad es promover la adquisición de conductas y competencias de orden cognitivo y afectivo (Landis & Brislin, 1983); así como incorporar información, conocimiento y apoyo que permita entender, asimilar e integrar diferencias de orden cultural en materia de adaptación a nivel foráneo (Edmond, 2002). Incluso esta capacitación ha llegado a ser etiquetada como inteligencia cultural, en cuanto a la habilidad para adaptarse a nuevos contextos culturales (Fanjul, 2010).

En consecuencia y dado que el entrenamiento cross-cultural pretende el ajuste de quienes son enviados a otras latitudes, el encaje al nuevo ambiente debe concebirse de forma integral, examinando las variables organizacionales, profesionales y personales que diera lugar, de cara a alertar sobre algunas que potencialmente inadvertidas, infravaloradas o no vislumbradas en los planes de traslado puedan resultar críticas para garantizar la efectividad y adaptación esperada; este es el caso, por ejemplo, del involucramiento familiar en el referido proceso (Tungli & Peiperl, 2009). Entonces y bajo el contexto referido, el propósito fundamental del entrenamiento cross-cultural está enfocado en sensibilizar la actitud de las personas ante un nuevo ambiente y propiciar el ajuste, entendido este último como el grado de facilidad o dificultad enfrentado con relación a situaciones de orden social y laboral en el exterior (Lee & Van Vorst, 2010).

La estructura fundamental de la capacitación comprende un cuerpo de contenidos y variadas metodologías (Bennett, Aston, & Colquhoun, 2000; Blassingame, 2002; Harzing, 2001; Morris & Robie, 2001), y su alcance suele centrarse más en el expatriado como sujeto principal de análisis y, ocasionalmente, en el núcleo familiar como actores moderadores de la transferencia. En tal sentido, los contenidos programáticos en el área de la capacitación se erigen como la piedra angular del respectivo proceso, contribuyendo como instrumentos tendentes a valorar las diferencias entre lugares de origen y destino e incrementar la comprensión intercultural; estos contenidos están generalmente ceñidos a temáticas vinculantes con (1) aspectos básicos y de carácter general acerca del país destino en términos geográficos, económicos, sociales, educativos, demográficos y legales, así como de valores, normas, costumbres, logros culturales y conexos, y (2) consideraciones asociadas a prácticas organizativas y comerciales (Black & Gregersen, 2000). De igual forma y bajo el plano metodológico, la inclusión de diferentes esquemas de trabajo asociados con material documental, seminarios con expatriados, uso de recursos tecnológicos, entrenamiento en sensibilidad, intercambios internacionales y técnicas de concienciación cultural (Harzing, 2001; Mendenhall & Stahl, 2000; Morris & Robie, 2001) persiguen ampliar el abanico de recursos para la asimilación de conceptos y apreciaciones, que inadecuadamente captadas puedan generar desajustes personales y profesionales en el ámbito del traslado.

En materia cross-cultural, la capacitación representa el principal instrumento de apoyo conceptual proporcionado a los expatriados para entender los comportamientos en las localidades destino hacia donde son transferidos; sin embargo, cuando se trata este tipo de programa de corte mayoritariamente documental pudiese estar separada o no siempre incluida otra vertiente de alto impacto en el referido proceso, cuyo fin es reducir de manera práctica la tensión derivada por la incertidumbre del cambio y coadyuvar en el manejo de incidentes cotidianos, que suelen agotar emocionalmente durante la estancia en el país de asignación. Concretamente, se habla de la asistencia técnica, cuyos servicios suelen incluir: acomodación y traslado, trámites de inmigración y algún tipo de soporte específico que puede englobar desde información, orientación y sostén en materia de búsqueda de empleo al cónyuge, hasta planes de inversión, presentación de grupos de apoyo y aspectos circunscritos al ocio.

La postura presente en este trabajo es que aunque existen diferencias conceptuales y sistemáticas entre capacitación cross-cultural y asistencia técnica, estructuralmente esta última debe prestarse indistintamente del tipo de expatriado en términos de su misión, tiempo de estancia o acompañamiento familiar. Además, derivado de que el apoyo recibido termina convirtiéndose en experiencia y conocimiento acumulado, la asistencia debe adjuntarse como parte integral de la capacitación, de cara al aprovechamiento organizacional. En consecuencia y a efectos de este estudio, se incluye esta vertiente dentro de la capacitación cross-cultural, salvo que por circunstancias particulares deba hacerse algún señalamiento puntual para identificar algún tipo de diferenciación necesaria.

Una exitosa transferencia debe incluir entre otros elementos la preparación y el apoyo tanto del ejecutivo como de su familia (Álvarez & Gómez, 2009; Álvarez, Gómez, & Contreras, 2011). Asimismo, la posesión de competencias interculturales constituye un prerrequisito de éxito en el plano internacional (Rajshekhar & Todd, 2011). Al considerar esto, la capacitación cross-cultural termina constituyendo uno de los elementos que, inserto en el proceso de expatriación, puede ser utilizado por las organizaciones para adquirir destrezas, facilitar el ajuste y sentar las bases de ventajas competitivas como elementos diferenciales frente a los competidores (Hanzmann, 2016; Moon, 2010; Wang & Tran, 2012).

Con miras a evitar o reducir la brecha de lo que representa un fracaso externo medido en términos de un retorno prematuro, un deficiente desempeño, el abandono de la empresa (Baruch & Altman, 2002), postergaciones evitables de estancia o no regreso de quienes son transferidos internacionalmente (Mirabal, 2006), un esquema de preparación cultural constituye una acción encaminada a facilitar la adaptación y, por lo tanto, minimizar los potenciales fracasos en materia de asignaciones foráneas. Cabe señalar que detrás de los indicadores mencionados, confluyen un conjunto de factores que, vinculantes con la dificultad de ajuste familiar y profesional, representan los elementos generalmente presentes en el proceso, sin demérito de otros más que de manera coyuntural (errada selección, razones de negocios o circunstancias personales), puedan impulsar desórdenes del recurso humano transferido en otras latitudes.

Siguiendo con estas apreciaciones, el desajuste familiar está considerado el principal factor de retorno temprano en las asignaciones extranjeras, derivado de la dificultad del cónyuge o del grupo familiar a reajustarse en la nueva cultura (Bauer & Taylor, 2001); por ello abarca de manera enunciativa: expectativas de trabajo no cubiertas del acompañante (Barbulescu & Bidwell, 2012); pérdida de identidad o lazos familiares que se dejan (Shaffer & Harrison, 2001); y, en general, dificultad en la asimilación de los estilos de vida del país destino, ante lo cual, resulta evidente la necesidad de que expatriado y acompañantes sean asistidos de manera integral en el proceso de transferencia (Von Borell, Broseghini, & Fiorio, 2013). De hecho y tomando en cuenta datos señalados por Brookfield Global Recolocation Services (2010), cerca de dos tercios del personal transferido suele estar acompañado por su familia, en los casos que no sucede, el costo emocional derivado en el bienestar y satisfacción del personal trasladado por carecer del acompañamiento, tiende a incrementarse significativamente (Management ED, 2010). Estas circunstancias reafirman la relevancia del asunto en términos tanto operativos como estratégicos.

Complementariamente bajo la óptica profesional, la posible imprecisión oficial o la exigua conexión entre asignación foránea y planes de carrera representa un tema que, adicional a generar tensión, puede inducir a escasa sensación de pertenencia con la organización. Esto potencia, entre otras consideraciones, la rotación al regreso o fomenta el retorno temprano (Brewster & Scullion, 1997; Harzing & Christensen, 2004). Diversos estudios (Bennett, 1993; Feldman & Thomas, 1992; Tung, 1984) dan cuenta que los niveles de insatisfacción y posibilidad de búsqueda de un nuevo empleo por parte del expatriado pueden acrecentarse durante la estancia o al regreso. Esto se deriva de la insuficiente valoración de las habilidades adquiridas por aquel, de las pocas posiciones disponibles una vez de vuelta o de la percepción que tenga el expatriado acerca de la potencial pérdida de estatus, poder o reputación profesional (Barbian, 2002). Incluso y bajo estas circunstancias, el tema concomitante de la repatriación ha sido reconocido como una de las etapas del proceso de expatriación más complejas de administrar (Arnaez, Arizkuren, & Muñiz, 2012). Existe evidencia que señala que un altísimo porcentaje de empresas planifica esta fase una vez que el expatriado ha regresado (Gómez & Fernández, 2005), reafirmándose para el caso que ocupa este estudio, el riesgo susceptible por la no utilización del conocimiento o habilidades adquiridas (Hung-Wen, 2007) y por el deficiente apoyo institucional para la reducción del choque cultural inverso (Polanco, 2013; Sánchez, Sanz, & Aragón, 2007). Dado que las organizaciones invierten importantes recursos en el traslado y estancia de los expatriados, la forma como se escoja manejar la transferencia puede incidir en su éxito; ello incluye conectar conocimiento y experiencia adquirida con mejora profesional, ante lo cual la formación cross-cultural desempeña un relevante papel en el proceso. En tal sentido y como postura presente en este estudio, cualquier opción sustitutiva a la misma como parte inherente en la asimilación de prácticas sociales y administrativas debe examinarse con precaución, toda vez que, ante su ausencia, la medición de las destrezas adquiridas por otras vías podría presentar sesgos en términos de valoración y control.

La adaptación de quienes se transfieren a latitudes extranjeras representa un tema de interés para asegurar que los objetivos previstos sean logrados (Bonache & Cabrera, 2005). Bajo la asunción que el proceso de transferencia internacional debe vincular expatriado y núcleo familiar (en los casos que diera lugar), al menos tres variables pueden considerarse intervinientes en la determinación de la rigurosidad y percepción de efectividad del referido proceso: la distancia cultural, el tipo de expatriado y el enfoque estratégico de la organización.

En relación a la primera consideración, cabe suponer que diferencias sustantivas en el plano cultural entre localidades de origen y destino puedan requerir de mayor firmeza en materia de capacitación en el área respectiva. Aunque algunos programas instructivos suelen hacer uso de los marcos clásicos desarrollados por Hofstede (2001), Kluckhohn y Strodtbeck (1961) y Trompenaars y Hampden-Turner .1997), para abordar diversas dimensiones culturales, no hay consenso en el área organizacional acerca de cuántas y cuáles son las competencias requeridas para iniciar un traslado internacional (Mendenhall, Osland, Bird, Oddou, & Maznevski, 2008). Ante ello, algunos estudios han seguido abordando esa línea de trabajo, cual es el caso por ejemplo del Inventario de Adaptación-Cultura e Inventario de Competencias Culturales (Castro, 2011, 2012). Tanto más y con vista a la complejidad del asunto, Black, Ferzandi, Gregersen, Harrison y Shaffer (2006) llegan a señalar que, si bien un programa de capacitación puede servir para enseñar competencias de orden dinámico asociadas al conocimiento técnico, otras más de naturaleza relativamente estáticas y vinculantes con rasgos actitudinales podrían hacer más laboriosa la enseñanza.

Debe entenderse, por lo tanto, que algunos factores de orden puntual relacionados con características personales, así como otros elementos contextuales concernientes al marco legal e institucional del país destino, la calidad de los servicios públicos, la seguridad o el acceso a la educación, entre otros aspectos, pueden atentar contra la estabilidad física y emocional de los transferidos. En estos casos, la forma como se aborda ese tipo de cotidianidad crítica vinculante al ambiente desempeña un papel relevante. Si bien en la medida que exista mayor diferenciación cultural entre localidades de origen y destino, las temáticas conceptuales podrían demandar mayor rigurosidad, para incrementar la efectividad del conocimiento. Resulta igualmente necesario involucrarse de manera práctica con la constatación in situ de cara a la interpretación adecuada de las diferencias, matices y explicaciones que dieran lugar. En ello, tanto el monitoreo conductual como la asistencia técnica desempeñan roles clave en el proceso.

En referencia al tipo de expatriado y con base en lo expresado por Álvarez y Gómez (2013) y Riusala y Suutari (2004), algunos de los roles fundamentales que llevan a cabo están circunscritos a cubrir la carencia de personal en determinadas localidades, controlar operaciones en lugares destino, transmitir la cultura corporativa, coordinar específicas actividades, transferir y adquirir conocimientos, mejorar habilidades, incrementar la experiencia internacional y expandir el negocio. Ante ello, el papel a desempeñar por el personal transferido puede moderar el rigor de la capacitación cross-cultural, toda vez que que contenidos, métodos y asistencia posiblemente varíen en grado según el tipo de candidatos e incidan sobre la expatriación (Chunques, De Miranda, & Farina, 2014). Por consiguiente y tomando en cuenta para el caso que compete, que toda transferencia a localidades foráneas implica en cierta medida un ciclo de ajuste para el éxito del traslado (Gullahorn & Gullahorn, 1963; Pires, Stanton, & Ostenfeld, 2006), la administración del referido proceso debe ser distinguida entre un expatriado cuyo rol sea el de coordinar operaciones y cuya implicaciones con el entorno sea sustantivamente más complejo por la naturaleza de sus labores, que para otro cuya misión sea transferir conocimientos o ejecutar algún tipo puntual de operaciones y donde por contrapartida, sea menor la duración del traslado y más limitados los vínculos con el ambiente; por lo tanto, cabe esperar diferencias en profundidad conceptual y metodológica de la capacitación en distintos escenarios, ante lo cual y a título enunciativo más que limitativo, no se excluye que otro cuerpo de apreciaciones asociadas con los transferidos, tales como experiencia en movilidad internacional, duración de la estancia o características de la personalidad entre otras, puedan servir de moderadoras al referido rigor. Ello aplica consecuencialmente y en su debida dimensión al núcleo familiar bajo los parámetros definidos en el proceso de la expatriación.

Bajo la visión más de la organización que de los transferidos, la necesidad y severidad de la capacitación cross-cultural puede estar en correspondencia con la tendencia estratégica de la firma; de hecho, los trabajos de Bartlett y Ghoshal (1992) y Doz y Prahalad (1984) apuntan que la adaptación a los requisitos estratégicos del ambiente internacional está más en función a la capacidad para desarrollar flexibilidad organizativa que a modificaciones de orden estructural, motivo por el cual las orientaciones estratégicas estipuladas en materia de internacionalización tienden a afectar el ajuste de determinados procesos; uno de ellos, bajo la presente postura, es la capacitación cross-cultural. De acuerdo a la clasificación en materia estratégica adoptada por Perlmutter (1965) en términos de etnocentrismo, policentrismo y geocentrismo, la profundidad y efectividad, el entrenamiento pudiese mantener vínculos con las referidas categorizaciones y enfatizar más en la necesidad de la citada práctica, cuando se trate de enfoques policéntricos o geocéntricos en donde las diferencias en la esfera cultural son más consideradas y, por consiguiente, se tiende a la adaptación y asimilación de esquemas en los mercados en los que se mantiene presencia.

Contrariamente y bajo una propensión etnocéntrica donde suelen primar políticas cuyo reflejo cultural proviene de la sede central y las formas de hacer las cosas se presumen mejores, la tendencia se orienta a que los cargos clave no solamente sean ocupados por personas del país de origen de la matriz (Kopp, 1994), sino que la centralización de recursos, responsabilidades y desarrollo de acciones encaminadas a la transmisión y retención de conocimientos signen el proceso. Ante ello, los programas cross-cultural podrían verse incididos en términos de menor rigor, internalización y percepción de efectividad para la alta gerencia y mandos medios, salvo situaciones muy puntuales en las que deban asimilarse prácticas o contenidos vinculantes, legal y administrativamente, con las características del país destino. Basado en lo anterior, se formulan las siguientes proposiciones:

1. P₁ La capacitación cross-cultural se erige como fuente de beneficio organizacional en la medida en que minimice el riesgo de desajuste social y laboral del expatriado y sus acompañantes.

2. P₂ La capacitación cross-cultural incrementará su efectividad en la medida en que sus contenidos y procederes se ajusten de manera particular a la distancia cultural y al rol del expatriado.

3. P₃ La percepción de efectividad de la capacitación cross-cultural como fuente de ventaja competitiva estará incidida por el enfoque estratégico de la organización.

En la línea que ocupa el presente estudio, tres teorías de corte económico y organizacional contribuyen a establecer conexión con el tema objeto de análisis: la teoría de agencia (Jensen & Meckling, 1976), la teoría de costos de transacción (Coase, 1937; Williamson, 1975) y la teoría de capacidades dinámicas (Teece, Pisano, & Shuen, 1997). En tal sentido y partiendo de la razón por la cual las organizaciones envían expatriados y deben formarlos en materia cross-cultural, se referencian un cuerpo de relaciones en materia de contrato, costos, formas de gobierno, comportamientos oportunistas y necesidad de mecanismos de control, que sirven como elementos críticos para explicar parte del proceso.

Las organizaciones en su afán de obtener nuevos mercados allende sus fronteras recurren a la internacionalización, la cual y de acuerdo al enfoque escandinavo (Johanson & Valhne, 1977) puede: (1) pasar por diversas fases, (2) adoptar directamente un esquema de externalización temprana (Bell, McNaughton, & Young, 2001) o (3) bajo otras circunstancias, recurrir a las fusiones. Cuando alguna de tales situaciones se hace presente, suele acudirse al expatriado para que cumpla determinadas misiones en los lugares destino; ante esto y como se ha venido señalando en parágrafos anteriores, debe ser capacitado en el plano cultural y contextual.

Esta práctica bien concebida y agendada tiende a representar una ventaja competitiva para la organización, en la medida en que el conocimiento adquirido sea oportunamente aprovechado como insumo complementario, para reducir desajustes y facilitar la razón primaria de la transferencia, que es cumplir con los propósitos asignados. En consecuencia y bajo la asunción que el candidato susceptible de traslado externo ha sido seleccionado de acuerdo a los parámetros establecidos internamente, surge bajo la teoría de agencia una relación principal-agente (organización-expatriado), a través de un acuerdo generalmente formal; en este acuerdo tienden a estar especificados un conjunto de normativas y actividades que son aceptadas de manera consensuada por ambos firmantes. Cláusulas o aspectos mayoritariamente circunscritos a lapsos de permanencia, beneficios, conductas esperadas, metas, soporte al expatriado y capacitación suelen integrar de manera fundamental este tipo de contratos.

En el caso puntual que atañe al estudio y como forma de gobierno para gestionar la formación cross-cultural, la organización puede recurrir al menos a tres opciones: (1) ir a lo interno ante lo cual y de acuerdo a Coelho, Di Diego y Macke (2016) el área puede dar soporte para la creación de la estructura necesaria en materia de transferencia de conocimientos; (2) acudir al mercado (firmas consultoras); o (3) usar una combinación de ambas figuras, de cara a procurar la forma más eficiente en el respectivo manejo. Sea cual fuere la elección y dado que el personal expatriado es más costoso que el personal doméstico (Doherty & Dickmann, 2012), la organización deberá asumir un conjunto de erogaciones que, asociadas en este caso a la referida formación y socialización, representan costos de transacción (Jones & Wright, 1992); estos costos, denominados en nuestro caso de aprendizaje (ex ante), procuran asegurar el desarrollo de competencias y la asimilación de información que vinculantes con valores, normas, costumbres, prácticas de negocios y cualesquiera otras consideraciones necesarias faciliten, para el ajuste del candidato y su grupo familiar. Ello no excluye que otros costos de naturaleza ex post se hagan presentes, los cuales asociados con el control y los compromisos posteriores, procuran el seguimiento del personal transferido o el eventual redimensionamiento de condiciones que ameriten el ajuste. La eficiencia de a quién recurrir será determinada por la organización, entendiendo en principio que si la capacitación cross-cultural no forma parte de sus actividades medulares, muy posiblemente se recurra al mercado para hacer uso de tales servicios.

Derivado de ello y en la medida en que la firma tenga más confianza en que el expatriado actuará según los términos previstos en el contrato, el apoyo de la vía formativa tenderá a ser relevante para el ajuste y desempeño, y menores deberán ser los costos de control. Tanto más, y bajo la potencial presunción de riesgo moral sustentado en la teoría de agencia en la cual el agente (expatriado) pueda llegar a procurar objetivos personales en detrimento de los intereses del principal (empleador), la organización tendría facultad de actuar en el plano estructural estableciendo controles. Algunos de esos controles y para el caso específico de la capacitación cross-cultural podrían estar asociados con el chequeo de la calidad del aprendizaje impartido en relación con el desempeño, la aplicación de sanciones o el uso de mentores para monitorear el proceso de adaptación y comportamientos críticos, tanto del expatriado como de su núcleo familiar, que alerten acerca de posibles desajustes. De hecho, algunas señales de orden consecuente asociadas con incordios, percepciones erradas, desajustes funcionales o familiares, ambigüedad laboral durante la estancia o al retorno, e incluso, oportunidades laborales surgidas en la localidad destino de interés para el expatriado, representan indicativos de situaciones susceptibles de propiciar conflicto de intereses.

En este particular y de acuerdo a la teoría de capacidades dinámicas, ese conocimiento cultural, social y laboral derivado de la capacitación cross-cultural representa una de las ventajas competitivas adquiridas por los expatriados. Así, y en función a la teoría señalada, cualquier ventaja competitiva que se obtenga debe mantener correspondencia con los factores endógenos y exógenos vinculantes a la organización (Wang & Ahmed, 2007; Zahra, Sapienza, & Davidsson, 2006) y ser valorada, explotada y replicada según sean las circunstancias; por lo tanto, y siguiendo a Bastida (2015), para aprovechar esa ventaja competitiva, la organización deberá hacer uso del conocimiento que posee el talento humano que forma parte de su plantilla, el cual fue formado para cumplir con propósitos tanto organizacionales como profesionales.

En el punto que concierne a este estudio, la absorción puede ser replicable en entornos donde se requiera del referido saber para generar diferenciación o ser transferida como información y experiencia a otros participantes. Cabe entender entonces, que las empresas han de ser capaces de aprovechar esas preeminencias, para potenciar el aprendizaje organizativo por intermedio de las personas, los puestos y los conocimientos (Bonache, 2010); por consiguiente, una práctica de recursos humanos de corte internacional cual es la capacitación cross-cultural con todas las implicaciones que conlleva, no debe tratarse aisladamente sino aparejarse con políticas coherentes, que permitan integrar de manera estratégica el desarrollo de competencias interculturales y conectar claramente el beneficio del aprendizaje con el progreso del personal transferido (Donado, 2015; Zatko, 2014); por lo tanto, centrarse exclusivamente en la evaluación de los objetivos alcanzados externamente descuidando la valoración del cuerpo de competencias laborales y culturales adquiridas, representa decisiones que contravienen, bajo nuestra apreciación, las buenas prácticas del proceso de expatriación como conjunto.

Ante ello y en razón de comenzar a cerrar la brecha entre la importancia percibida por el expatriado en relación con su planificación de carrera y las políticas conexas desarrolladas en el particular, resulta pertinente establecer esquemas de trabajo que, con base en una programación presalida, permitan demostrarle al empleado las habilidades técnicas o interculturales que necesitará desarrollar en el plano internacional. Estos esquemas también deben garantizar que la experiencia, los conocimientos y las actitudes adquiridas como consecuencia del traslado y apoyo a través del mismo entrenamiento serán medidas, valoradas y conectadas en el plano profesional. De lo contrario, la presencia de contratos, la asunción de cualquier tipo de costos y el uso de mecanismos de control de orden meramente contingente, como elementos integrantes de la práctica que atañe este estudio, no necesariamente serán capaces de avalar por sí mismos el adecuado aprovechamiento institucional del conocimiento adquirido, y eventualmente convertir la capacitación en una ventaja más de orden personal que organizacional; por lo tanto y derivado de los planteamientos anteriores, se formulan las siguientes proposiciones:

1. P₄ La capacitación cross-cultural representa una fuente de ventaja competitiva, en la medida en que el conocimiento adquirido sea aprovechado por la organización.

2. P₅ La capacitación cross-cultural representa una fuente de ventaja competitiva, en la medida en que mantenga articulación para formar activos valiosos en materia internacional.

3. P₆ La desconexión entre la capacitación cross-cultural y las políticas de desarrollo de carrera puede servir de ventaja competitiva más al expatriado que a la organización.

4. P₇ La presencia de mecanismos planificados de control en el proceso de capacitación cross-cultural contribuye a reducir riesgos de comportamientos oportunistas por parte de los expatriados.