Gestión de la innovación en microempresas familiares del sector alimenticio de Jipijapa

Innovation management in family microenterprises of the food sector in Jipijapa

En la actualidad, nadie duda de la importancia de las microempresas dentro de las economías de los países de América Latina y el Caribe a pesar de no ser posible determinarlas en su exacta magnitud. Las microempresas tienen una importante contribución al crecimiento económico, la competitividad, la innovación y la creación de empleo de los países de la región. Cuanto menor es el tamaño de una empresa, mayor capacidad tiene de adaptarse a los cambios en el entorno (Nieto y Fernández, 2006).

Las MIPYMES representan un motor fundamental para la economía de los países Latinoamericanos, por las perspectivas de crecimiento en su productividad y generación de fuentes de empleo, reduciendo con ello la heterogeneidad estructural que las caracteriza, sin embargo según la Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL, 2012) su menor tamaño y escaso financiamiento al que tienen acceso constituye un elemento clave para entender su trayectoria en la región, así como sus niveles de productividad, capacidad de innovación e integración a cadenas globales de valor, entre otros aspectos, lo que las hace enfrentarse a desventajosas condiciones con respecto a empresas más grandes, siendo estos los principales obstáculos para su consolidación y desarrollo.

Molinares y Alfaro (2015) plantean que las MIPYMES en Latinoamérica se caracterizan por su baja competitividad, debido a las desventajosas condiciones en que operan, su menor tamaño, escaso acceso al financiamiento y baja capacidad de innovación, aunque representan un motor fundamental para la economía de estos países. Los resultados del análisis de los factores asociados al poco desarrollo de las Micro y Pequeñas empresas (MIPES) agroalimentarias, del municipio de Matagalpa, en el primer semestre de 2015, derivado de los bajos niveles de formación y capacitación, financiamiento inadecuado, bajos niveles de inversión y su relación con el uso de tecnologías artesanales, incumplimientos del marco legal y el escaso uso de herramientas de mercadeo, lo cual conllevo a propuestas de alternativas que orientan las fortalecimiento y desarrollo de las MIPES agroalimentarias en la zona de estudio.

Arones et al. (2017) consideran a las empresas familiares un proceso de profesionalización para asegurar una sucesión exitosa, ya que, las empresas familiares nacen con un emprendedor comprometido, con pasión, disciplina, perseverancia: el fundador, cuya visión de largo plazo consiste en lograr la trascendencia generacional. El estilo de liderazgo, la gestión de la empresa familiar está basada en la filosofía y visión del fundador, por lo cual existe una alta concentración de poder que dificulta la delegación y condiciona la toma de decisiones. El liderazgo que ejerce el fundador, la mayoría de las veces autoritario se convierte en un factor limitante para el crecimiento de la empresa, sobre todo en la etapa en que interactúa fundador-sucesor, en contraste con lo que señala Rizo (2013) de que un buen líder garantiza la estabilidad del negocio, y con ello, la rentabilidad y trascendencia de la organización.

Los sucesores reconocen tener un estilo de liderazgo diferente en comparación con los fundadores. No obstante, desean mantener los valores compartidos de la familia y gestionar mayor profesionalización para la organización. La cultura familiar empresarial puede ser en algunos casos un factor limitante para su profesionalización, la cual se apoya en procesos analíticos y sistemas estructurados, ya que, puede encontrar resistencia en la forma como se gestiona la empresa familiar (temor al riesgo, intereses personales, resistencia al cambio, secretismo familiar, etc.).

En el 2015, Barros, Hernangómez y Martín en un estudio de las capacidades dinámicas de las empresas familiares refieren que estas son un tipo particular de empresa donde la generación de capacidades dinámicas puede ser configuradas de manera distintiva, la influencia familiar condiciona el comportamiento estratégico y, en particular, permite configurar los procesos de gestión de conocimiento y aprendizaje idiosincrásico en la empresa familiar. Las dinámicas familiares influyen en las dinámicas de la empresa, especialmente en la toma de decisiones estratégicas.

Es necesario ejercer un liderazgo que permita enfrentar los cambios del entorno e implementar alternativas que permitan un crecimiento sostenible. En este sentido Morales et al. (2016) consideran que si bien la estructura reducida de las MYPE facilita el flujo de información y la cercanía al entorno; es un desafío cuando se requiere posicionar la innovación como un reto estratégico y asignar así tiempo y personal para el desarrollo de proyectos. Por lo tanto, se requiere de un compromiso organizacional, no solo para la asignación de recursos, sino para la capacitación de empleados en torno a su rol dentro de procesos que generen valor.

Texis et al. (2011), muestran que en las microempresas el proceso de aprendizaje se inicia con la acumulación deconocimientos y habilidades, y continúa con el desarrollo de capacidades propias y de innovación a través de aprendizaje informal, lo cual permite reducir los costos por unidad de producción debido al incremento de la productividad de los factores y contribuye al mejor desempeño de la microempresa.

Recientes estudios sobre comunicación social realizados por Dueñas y García (2017) en microempresas familiares muestran la importancia de la construcción de una cultura de participación a fin de promover el sentido de identidad,compromiso y respeto por el negocio, así como un sistema de información que de origen al desarrollo de las microempresas, utilizando tecnologías sociales necesarias para operar con éxito.

Pérez (2016) plantea que una implantación de tecnología en las microempresas favorecía laadaptación a un entorno cambiante, ya que a través de los portales de internet, páginasweb, etc., se optimizan las relacionesempresariales a larga distancia con clientesextranjeros, se mejora la competitividad ypor ende se favorece un mayor dinamismoen la empresa y mayores posibilidades decrecimiento.

En este contexto, las microempresas necesitaninvertir en tecnología que fomente lainformación y comunicación en distintasáreas de la organización directamenterelacionadas con la ganancia o pérdidade cuota de mercado como la producción,la gestión comercial o la innovación, loque tendrá su reflejo en los resultadosy en la productividad obtenida. En el 2008 Cramm refiere que la contribución de las tecnologías de la información y las comunicaciones favorece el aumento de laproductividad de las empresas pequeñas, y que aún en época de crisis,apuestan por la inversión de TIC comoestrategia competitiva.

Anzola (2002) reconoce algunas de las causas por las que las microempresas, sobretodo las de origen familiar, poseen inconvenientes en el largo plazo: por el temor al fracaso, malaadministración, falta de apoyo o conocimiento de ellos, falta de capacitación, falta de unplan de negocios, no se reinvierten las utilidades para la mejora de equipo y las técnicasde producción, dificultad para contratar personal capacitado y especializado, no puedeabsorber los gastos de capacitación y actualización del personal. Así los factores por losque el micro negocio ve frenado en su crecimiento, entre los más conocidos resaltan:logística, pérdida de oportunidad, experiencia insuficiente, carencia de capacitación yfalta de información.

En su primera edición, el Manual de Oslo de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE, 1997) distinguía dos tipos de innovación: tecnológicas (actividadesinterconectadas de naturaleza científica, tecnológica, organizacional, financiera y comercial,cuyo objetivo común es la introducción de innovaciones en producto -bienes y servicios- o enproceso en el mercado) y no tecnológicas (cambios gerenciales, administrativos,organizacionales o en marketing que no están relacionados directamente con un proyecto deinnovación tecnológica). Vinculaba la innovación de producto y proceso a las capacidadestecnológicas. Debido a la complejidad del proceso de la innovación y a su constante mejorade conocimiento, en su última edición la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE, 2005) el Manual de Oslo ha dado un paso adelante distinguiendo cuatro ámbitosen la innovación: producto, proceso, mercado y organización.

Benito y Platero (2012) infieren que la innovación en las pequeñas empresas en épocas recesivas no debe suponer un freno alas actividades emprendedoras; sino más bien al contrario, ya que pueden surgiroportunidades de negocio tanto dentro de la empresa como fuera de ella.

La innovación no tiene por qué suponer un elevado coste para la empresa, puesto quelas innovaciones pueden surgir de una nueva forma de hacer publicidad o una nueva forma detrabajo que ahorre horas de suministros en la empresa. No necesariamente tiene porquésuponer un producto nuevo o mejorado técnicamente o en diseño, con los costes añadidos queesto supone (Ortega, 2010).

La importancia de las microempresas radica en la flexibilidad y su adaptabilidad a los cambios del mercado, en este contexto el tipo de innovación que se realice en las mismas tendrá importantes consecuencias en su desarrollo futuro. Mientras que la invención nueva o radical les permitiría alcanzar y sostener una posición de liderazgo; en la realidad es rechazada por los altos costos, así como por la incertidumbre que la escasa cultura sobre la temática genera entre sus propietarios; la invención mediante imitación les permitiría mejorar la posición relativa de la microempresa sin incurrir en excesivos riesgos y costes, siendo ésta la forma más comúnmente seguida por las micro y pequeñas empresas en países desarrollados (Tello, 2014). Siendo la innovación un factor crucial para la productividad de cualquier tipo de empresa, resulta necesario ante el escaso desarrollo que poseen las microempresas familiares de Jipijapa, se impulsen mecanismos de apoyo a las actividades innovadoras en conjunto con los gobiernos autónomos descentralizados y gobierno central.

Actualmente existe un interés marcado por fortalecer la actividad agroindustrial con miras a dar valor agregado a la producción agrícola en Ecuador. En el caso de Jipijapa existen 265 microempresas del sector de la alimentación, esta actividad es la tercera en cuanto a representatividad económica en la ciudad después de las tareas de comercio al por mayor y menor y de actividades profesionales, científicas y técnicas.Estas microempresas generalmente, son de carácter familiar mayoritariamente, y se encuentran enmarcadas en el sector de servicios y la comercialización de alimentos y textiles, las mismas que generan empleo y dinamizan el desarrollo de la ciudad, pero de forma limitada. Pese a las políticas tendientes al desarrollo de las microempresas, los varios programas de fomento y líneas de créditos, este tipo de empresa no logra despuntar.

Todas estas limitantes constituyen un obstáculo para la productividad de las microempresas familiares en Jipijapa, la innovación entonces se constituye en una herramienta para plantear una alternativa de solución para la sostenibilidad de este tipo de empresas.

Por todo lo anterior, se trazó como objetivo gestionar la innovación en las microempresas familiares del sector alimenticio de Jipijapa a fin de mejorar sus niveles de productividad y su permanencia en el mercado.

Para la ejecución del diagnóstico del estado de la gestión de la innovación en microempresas familiares del sector alimenticio de Jipijapa, se utilizó el método empírico a través de las técnicas de encuesta y entrevista. Fueron encuestados 157 dueños de microempresas (59 % del total de dueños de microempresas familiares del sector alimentario en Jipijapa), y 328 trabajadores (31 % del total de trabajadores de las mismas). Se entrevistaron cinco funcionarios del Gobierno Autónomo Descentralizados (GAD), y mediante la técnica de la observación científica se le dio seguimiento al quehacer de 53 microempresas durante 30 días continuos, las que representan el 20% del total de microempresas familiares en el sector alimenticio de Jipijapa.

El proceso de observación a las microempresas se realizó mediante el uso de una Lista de Chequeo. Los resultados de las encuestas a directivos y trabajadores fueron contrastados mediante un grupo de trabajo focal formado por 20 personas especialistas en el campo de la producción y la comercialización de alimentos. Para determinar la correlación entre variables fue utilizado el método de “Tablas de contingencia” del SPSS Versión 22, ya que en ciencias sociales es frecuente el uso de variables categóricas y de estas solo se puede obtener una medida de tipo nominal, lo que permitió obtener una tabla bidimensional para el establecimiento de dependencia entre las variables analizadas.

Como fuentes secundarias para la obtención de la información requerida en el diagnóstico se utilizaron las siguientes: datos estadísticos suministrados por el Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos (INEC), Ministerio de Productividad (MIPRO), Servicio de Rentas Internas (SRI) en el período 2005-2015, Constitución de la República del Ecuador 2010, Ley de Economía popular y solidaria, Código orgánico de la producción, y el Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial (PDyOT, 2014) de Jipijapa.

Entre las principales limitaciones que presentan las microempresas familiares de Jipijapa sobresalen las recogidas en el Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial y que son: Escaso desarrollo tecnológico, falta de visión empresarial, bajo nivel de actividades innovadoras, limitado acceso a líneas de crédito (trámites burocráticos), productos con bajo valor agregado, baja inversión en tecnología, baja inversión en actividades de capacitación, falta de liderazgo, falta de planificación, falta de alianzas estratégicas con redes empresariales internas y/o externas, baja productividad, cierre de actividades tempranas, insuficiente capital para fomentar nuevas inversiones que generen desarrollo.

Todas estas limitantes constituyen un obstáculo para el desarrollo de las microempresas familiares en Jipijapa, por lo que la innovación entonces se constituye en una herramienta para plantear una alternativa de solución para la sostenibilidad de este tipo de empresas.

Los principales resultados obtenidos de la aplicación de la metodología utilizada para la realización del diagnóstico empírico de la situación actual del proceso de gestión de la innovación en las microempresas familiares del sector alimenticio en Jipijapa se describen a continuación.

Las actividades de mayor frecuencia de las microempresas familiares están relacionadas con el procesamiento de café, las actividades gastronómicas, el procesamiento de plátano, yuca y camote y las cevicherías.

En lo referente a laadquisición de la microempresa el 42 % la realizó mediante un crédito bancario y el 30% por préstamos familiares. En el caso de las instalaciones el 58 % declaró que son arrendadas y el 38 % manifestaron que son propias. En cuanto al tiempo de funcionamiento el 35 % expresó que llevan en el negocio de 8 a 12 años, el 25 % de 5 a 12 años y el 22 % más de 12 años. Como se observa el mayor porciento de microempresarios inició sus actividades a partir de un crédito y estas llevan funcionando en el mercado sobre los diez años superando la media de supervivencia nacional que es de 5 años, según datos emitidos por la Organización Mundial de Comercio (OMC, 2016).

En la variable productividad (Figura 1), el 60 % los encuestados declaró que fue regular, el 38 % que fue pésima y solo el 2 % opinó fue buena en el último periodo, lo que denota un desmejoramiento en la productividad de las microempresas familiares.

En cuanto a la variable organización, el 96 % de los gerentes reconocen que la falta de esta, limita el desarrollo de las actividades productivas. Los propietarios encuestados en un 84 % manifestaron que se trabaja casi sin planificación, no poseen objetivos, visión y estrategias definidas.

El valor más frecuente dado a las actividades que limitan el desarrollo productivo de las microempresas en cuanto a su importancia son la tecnología e innovación el 29%, producción con el 28 % y la comercialización con el 24 %, lo que refleja que en las microempresas existe un débil proceso administrativo y de innovación lo que repercute de forma negativa en las ventas, la comercialización y el proceso productivo.

Referente a la necesidad de la incorporación de tecnología o equipos el 71 % manifestó que la requieren para la ejecución de sus actividades, entre las características del personal generador de ideas el 51 % destaco que está dado en la creatividad de los sujetos y el 31 % en un clima de trabajo que favorezca la creatividad. El 86 % expresó que casi nunca se fomenta una cultura innovadora en las microempresas.

En la variable de posicionamiento de mercado el 98 % de los encuestados opinaron que los productos elaborados por las microempresas familiares no se encuentran posicionados en el mercado local. Como se analizó anteriormente los microempresarios trabajan sin planificación, no asignan recursos para la innovación, no mejoran sus procesos ni cuentan con una estrategia definida para la comercialización de sus producciones, lo que limita su posicionamiento.

Los valores más frecuentes en cuanto a los factores de desarrollo de las microempresas familiares, enfocados por los encuestados son la innovación con el 26 %, seguido de la productividad con el 18%, el liderazgo con el 17 % y la motivación con el 15 %, lo cual reafirma lo acotado por Ortiz y Pérez, (2010) en cuanto a que existe un equilibrio a largo plazo para las empresas que invierten en prácticas de gestión más modernas.

Los resultados de las tablas de contingencia muestran la relación existente entre las variables categóricas productividad y gestión de la innovación, lo que se reafirma con las experiencias de microempresas europeas que realizan procesos de innovación obteniendo niveles de productividad elevados. Asimismo, el resultado obtenido en el estadístico de Chi cuadrado contrasta la hipótesis de que los dos criterios comparados son dependientes, descartando la hipótesis de independencia de las variables (Tabla 1).

Para contrastar la veracidad de los resultados obtenidos a partir de las técnicas empleadas para la búsqueda de información, se utilizó la técnica de la observación científica realizada a 53 microempresas del sector alimenticio de Jipijapa.

Los resultados se resumen a continuación:

• En este tipo de empresas existe un tipo de liderazgo autocrático, las decisiones que se toman no son participativas, existiendo una dirección vertical solo de arriba hacia abajo, desaprovechando el potencial creativo de los miembros de la microempresa. Se propone que en este tipo de empresas se debería utilizar un estilo de dirección participativo a fin de emplear al máximo la creatividad y los conocimientos de todos los trabajadores involucrados.

• En cuanto a la variable innovación, se observa un desconocimiento del proceso de gestión de la misma, no se motiva al personal para que aporte ideas, no existe un sistema de recompensa para la creatividad, no existen sistemas de retroalimentación, los niveles de gerencia son bajos, en lo referente al trato este tiene una relación biunívoca de respeto empleado -gerente y gerente- empleado, el perfil innovador de los empleados es limitado, se evidencia la falta de cualificación del talento humano, desaprovechando el potencial creativo, los procesos innovadores son muy limitados dado que no cuentan con una planificación estratégica, no se promueve el trabajo en equipo, las decisiones son tomadas solo por la gerencia, como se puede constatar las microempresas familiares del sector alimenticio no poseen las características de una empresa innovadora.

• En cuanto a la capacidad para reaccionar a los cambios de demanda, adaptar sus productos o crear nuevos es uno de los factores inhibidores de la innovación en este tipo de empresas, por lo general no se incorporan tecnologías nuevas (maquinarias, formas de administrar), no crean vínculos con entidades internas o externas que les faciliten financiamiento para la mejora de sus productos y de esta forma desarrollar con éxito la actividad innovadora.

• En la mayoría de las microempresas objeto de este análisis no existe consolidado un sistema de valores, no se instituyen nuevas formas de cooperación, el espíritu emprendedor no es destacado, y no se crea conciencia colectiva para trabajar en busca de un objetivo que involucre a todos los miembros de la microempresa a fin de buscar mejores niveles de productividad y de esta forma tener estabilidad en el mercado local. En otras palabras, los procesos de gestión de la innovación son escasos y en otros casos no existen.

• Existen deficiencias en las áreas de administración, comercialización, producción y tecnología e innovación.

Al comparar la información de la entrevista a personas del gobierno autónomo descentralizado de Jipijapa con los resultados de las encuestas a los propietarios y trabajadores y los resultados del trabajo en grupo focal, así como del proceso de observación científica, se pudo constatar que existen puntos de coincidencia que señalan limitantes o debilidades presentes en las microempresas familiares del sector alimenticio. Dentro de las que destacan:

• Existen inconvenientes al momento de gestionar la innovación lo que incide de forma negativa en la productividad de las mismas.

• Los procesos de planificación y organización son deficitarios lo que incide directamente en la productividad y el grado de competitividad de las microempresas

• No se fomenta la innovación como una forma de cultura empresarial que tenga repercusión en la productividad, el posicionamiento de los productos elaborados por las microempresas familiares del sector alimenticio en el mercado local y su permanencia en el mercado.

• El acceso a fuentes externas de financiamiento resulta en extremo difícil para este tipo de microempresa.

• No existe un adecuado proceso de capacitación en temas vitales como liderazgo, comercialización, planificación, organización, entre otros.

A partir de la información fruto de las diferentes fuentes del diagnóstico realizado, se aplicó el procedimiento de análisis y síntesis para de esta forma determinar las causas fundamentales que provocan la falta de gestión de la innovación (Tabla 2), lo que limita la producción y posicionamiento de las microempresas del sector alimenticio de Jipijapa, tanto de carácter interno como externo.

El estado del proceso de gestión de la innovación en las microempresas familiares del sector alimenticio de Jipijapa es limitado en unos casos y en otros casi inexistentes, lo que incide de forma negativa en la productividad y la consolidación en el mercado de las mismas.

Las microempresas familiares del sector alimenticio al no integrar la innovación dentro de sus procesos empresariales, encuentran limitantes al momento de posicionar sus productos en el mercado local y sus niveles de productividad son bajos, asimismo poseen escaso desarrollo tecnológico, sin embargo, generan empleo en la ciudad.

Las microempresas familiares de este sector poseen inconvenientes en las áreas de tecnología e innovación, producción, comercialización y administración, con el 29 %, 28 %, 24 % y 10 % respectivamente, lo que repercute en su posicionamiento y permanencia en el mercado.