Highlights

• El sector artesanal se encuentra en desventaja frente al resto de sectores de la economía en Colombia.

• Aprovechar las prácticas artesanales que aportan a la generación de empresas, a las oportunidades laborales y a una mejor calidad de vida para las artesanas y sus familias.

• Conocer las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que enfrentan, interna y externamente, los emprendimientos femeninos del sector artesanal, priorizado en la ruta competitiva del departamento de Sucre, necesario esto para su crecimiento organizacional y posicionamiento en el mercado.

Highlights

• The artisan sector in Colombia is at a disadvantage compared to the other sectors in this country.

• Artisanal practices contribute to new venture creation, job opportunities, and a better quality of life for female artisans and their families.

• This article describes the internal and external Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats faced by women-owned artisan business ventures—a sector that has been prioritized in the Competitive Roadmap for the department of Sucre. This SWOT analysis is necessary for their organizational growth and positioning in the market.

1. INTRODUCCIÓN

Según un informe del Banco Mundial (2022), cerca de 2400 millones de mujeres con capacidades de trabajar no cuentan con las mismas oportunidades económicas que sus pares masculinos. El Global Findex Database 2017 (2018), destacó que en América Latina y el Caribe el 73% de los emprendimientos femeninos fracasan, porque no tienen acceso a servicios financieros, un 51% de emprendedoras no tiene cuenta bancaria y solo el 9,3 % posee ahorros en una institución financiera formal; y aun así, esta es una de las regiones más emprendedoras del mundo (Vaeza, 2020), donde las mujeres aportan al crecimiento de los países: se destacan internacionalmente y, además, son fundadoras y propietarias de empresas grandes, medianas, pequeñas y micro (Berdugo Cotera, 2017).

En todo el mundo ha sido significativo el aumento del emprendimiento femenino en los últimos diez años (Elizundia Cisneros, 2015). Las mujeres se sienten motivadas por crear empresas y hacerlas prosperar (Global Reports, 2021), pero, a pesar de venir posicionándose en el desarrollo empresarial y la creación de empresas (Abanades Martínez, 2016), siguen siendo discriminadas en el mercado laboral (Organización Internacional del Trabajo [OIT], 2022). Según estudios, las mujeres en América Latina inician un negocio por autorrealización, necesidad económica y avanzar en sus carreras profesionales (Saavedra García y Camarena Adame, 2015). Por ejemplo, el estudio de la Corporación RedEAmérica (2022), evidenció que los emprendimientos femeninos son una estrategia de empoderamiento que aumenta la autonomía de las mujeres, mejora la calidad de vida de las familias y genera crecimiento económico. Por lo tanto, cuando las mujeres logran sacar a delante sus emprendimientos, adquieren independencia e ingresos, crecen personal y profesionalmente, ingresan y compiten en el mercado (Encina Ayala y López Méndez, 2021). Pero desafortunadamente, en contextos generales, el desempeño de los negocios de las mujeres es menor que el de los hombres, al igual que el crecimiento de estos, el cual solo alcanza mercados locales y de tamaño pequeño (Irribarren Alcaíno, 2013).

Cabe anotar que en Colombia aproximadamente tres quintas partes del total de la población ocupada está en la informalidad; los hombres en un 59,3% y las mujeres en un 60,0% (Departamento Administrativo Nacional de estadística [DANE], 2020a). De ahí que el empoderamiento de las mujeres se hace necesario para cambiar las condiciones de vida propia, de la familia y las comunidades, al igual que contar con participación en las áreas de desarrollo, economía, cultura, negocios y política (Paz Calderón y Espinoza Espíndola, 2019).

El cuarto reporte de la Economía Naranja del 2020 (DANE, 2020b), describe el comportamiento de la actividad artesanal en Colombia y la destaca como una actividad realizada principalmente por adultos y adultos mayores, aprendida por legado familiar, es una actividad predominantemente femenina, con un porcentaje del 71,6% , además el 70% de los artesanos elaboran sus productos en las viviendas, de forma manual, y en su mayoría utilizan materias primas de origen vegetal, aportando así al desarrollo económico y a generar ingresos y oportunidades laborales.

Desafortunadamente en el país, las comunidades de artesanos son las más atrasadas (Artesanías de Colombia, 2016) y, de acuerdo al panorama artesanal ilustrado en el reporte del sector artesanal en Colombia (Artesanías de Colombia, 2019), el 29,8% de los artesanos hacen frente a la competencia generada por la producción industrializada de artesanías, mientras que un 34,8% de ellos desconocen los mercados a los cuales pueden llegar y las preferencias de los compradores.

Así mismo, los departamentos con porcentajes altos de personas dedicadas a la artesanía indígena son: Amazonas, La Guajira, Chocó y Córdoba; el 75,8% de esta población comercializa los productos de forma directa, intermediarios el 21,6%, asociaciones el 8,3% y puntos de venta el 7,4% (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo [MinComercio], 2019). En el departamento de Sucre, se destaca que las mujeres artesanas tienen emprendimientos que se clasifican en pequeñas y medianas empresas (Lituma et al., 2020) y aportan significativamente al desarrollo de la actividad artesanal en un 61%; además, esta actividad es la principal fuente de ingreso en el hogar, con un porcentaje del 66%, sus principales formas de comercialización son las ventas directas, con un 45%, intermediarios 35%, y solo un 2% utiliza puntos de ventas; así mismo, esta actividad enfrenta varias barreras, como son la competencia en el mercado, con un 48%; los precios, 40%; desconocimiento de los canales de comercialización, 30%; y baja producción, 19% (Sistema de información Estadístico de la Actividad Artesanal [SIEAA] , 2018).

De esta manera, es necesario reconocer que las empresarias juegan un papel importante en el desarrollo (Martini et al., 2020) y los artesanos crean empresas para trabajar en ellas (Valdespino Tamayo et al., 2016); además, a través del empoderamiento femenino se promueve la actividad emprendedora que facilita el desarrollo económico (Buendía-Martínez y Carrasco, 2013); es decir, que al empoderar a las mujeres se construyen economías fuertes y estables, y sociedades estables y justas (Organización de las Naciones Unidas [ONU], 2011).

Así, pues, es posible comprender el comportamiento empresarial de los artesanos, su motivación, desarrollo, contexto, recursos con que cuentan, la diversidad y la clasificación de sus artesanías, además de las prácticas de cooperación que utilizan, la relación existente entre el lugar y el espíritu empresarial y la coexistencia de objetivos económicos y sociales (Pret y Cogan, 2019). No obstante, esta investigación, realizada en el año 2021, tuvo como objetivo identificar el estado actual de los emprendimientos femeninos del sector artesanal priorizado en la ruta de competitividad del departamento de Sucre. Se basó en un enfoque cuantitativo, donde la población objeto de estudio fueron microempresarias del sector artesanal ubicadas en los municipios de Morroa, Sampúes, San Onofre y Sincelejo.

2. MARCO TEÓRICO O REFERENCIAL

Gestión estratégica

Las empresas actualmente tienen el reto de mejorar sus procesos organizacionales de forma constante (Mora-Riapira et al., 2015; Adeniji et al., 2018); por ello, la gestión organizacional se convierte en una herramienta beneficiosa para alcanzar el mejoramiento en el contexto interno y externo de las organizaciones (Murcia et al., 2022). A través de ella, se procura la consecución del éxito corporativo teniendo en cuenta las amenazas y oportunidades presentes en la empresa, objetivos operativos y estratégicos, valores e indicadores planificados, encaminados a definir estrategias, así como la implementación, control y seguimiento (Brume González, 2017).

De acuerdo con Ayón-Ponce et al. (2020) y Gupta (2023), al momento de promover la gestión organizacional, el líder de la compañía y la cultura organizacional juegan un papel esencial en el logro de los objetivos. Igualmente, Quiñónez Guagua et al. (2020) reconocen que existen distintos enfoques de la gestión organizacional, estos parten desde un modelo basado en la fase de implementación, hasta la puesta en marcha de acciones de crecimiento y comportamiento en el ámbito externo, comercialización del producto, progreso del personal y búsqueda de competitividad. Es decir que, a través del direccionamiento de la gestión organizacional, se determina el rumbo de la empresa (Montoya Agudelo et al., 2016).

La gestión organizacional, para su ejercicio, se complementa de herramientas estratégicas que permiten un accionar eficiente dentro la empresa. De acuerdo con Serna Gómez (2014), la planeación estratégica permite a las organizaciones tomar decisiones adecuadas para la consecución, procesamiento y análisis de información interna y externa, al igual que requiere un equipo de trabajo idóneo, estructura estratégica clara y realista (misión, visión, objetivos), además de la capacidad de cambio apoyado en estrategias. De este modo, en la gestión organizacional, el diagnostico empresarial es una herramienta de apoyo estratégico que permite identificar, formular y evaluar las alternativas adecuadas en el ámbito de la actividad económica propia de la empresa (Prieto Herrera, 2017). Según Portugal (2017), el diagnóstico puede realizarse en la parte financiera, que comprende la parte contable: inversiones, fuentes de financiación y gestión de la empresa; consumidores: centrada en la evaluación de la información de los clientes y los tipos de relaciones; proceso interno: el cual considera la producción de la empresa, su calidad y eficacia; personal y sus capacidades: donde se conocen e identifican las capacidades del recurso humano de la empresa y las que se requiere tener para alcanzar niveles altos de eficiencia. De esta manera, el diagnóstico permea el fortalecimiento organizacional, es la parte donde la empresa describe y analiza los recursos con que cuenta, su realidad económica y financiera, las capacidades y habilidades para mejorar, mantenerse y ser competitiva (Serrano Amado et al., 2019).

Considerando lo anterior, se puede afirmar que el diagnóstico empresarial no es el último paso, sino el primero que dan las organizaciones para conducir de forma científica su desarrollo productivo, perfeccionar su funcionamiento comunicacional y organizacional (Asencio et al., 2017). A través del diagnóstico empresarial, las empresas conocen su entorno, disminuyen sus incertidumbres, e impulsan su estabilidad y competitividad en contextos desafiantes y globales (Bravo Rojas et al., 2019).

Por lo tanto, las mipymes requieren de esfuerzos de planificación y operacionalización de sus actividades y procesos (Barbosa et al., 2020) con el fin de alcanzar la sostenibilidad en el futuro (Ospina Zapata y Roldán Medina, 2015). En especial, las empresas femeninas necesitan mejorar las prácticas de gestión (Saavedra García y Camarena Adame, 2015) debido a las barreras e incertidumbres que enfrentan (Vázquez y Urbiola, 2014); es decir, deben realizar un análisis del contexto y la información primaria de sus empresas a fin de reconocer, estructurar y plantear alternativas para fortalecerse organizacionalmente (Arango Buelvas et al., 2019).

Emprendimiento femenino

En lo que respecta al emprendimiento, este se considera como la realización de oportunidades con enfoque creativo, además de un factor trascendental para el desarrollo económico (Goschin et al., 2021), generador de cambio e innovación (Rodríguez Moreno, 2016). Los emprendimientos surgen de la decisión de una o varias personas para establecer su negocio. La decisión de emprender no solo depende del entorno económico e institucional, sino de los aspectos ideológicos de los individuos (Yoon, 2019), que, al final, afectan el potencial de estos. Del mismo modo, el emprendimiento resulta importante y positivo para la generación de empleos (Montero González y Camacho Ballesta, 2018; Naghavi Alhosseini et al., 2021).

Como proyecto empresarial, el emprendimiento debe gozar de un esquema organizacional para poder desarrollarse basado en la invención y la novedad. Por ello, las mujeres emprendedoras han promovido la capacidad del autoconocimiento y el manejo de sus propias emociones (Mukherjee y Pathak, 2023), sin embargo, tienen carencias de liderazgo, en gestión de las personas y en el logro de sus objetivos (Ortiz García y Olaz Capitán, 2018).

Igualmente, con respecto a lo que motiva a las mujeres a emprender, existen factores que afectan la vida empresarial, los motivacionales de pull y push, balance y emocionales (Krauss Delorme et al., 2020). Ambos factores (pull y push), se concentran en el deseo de independencia, en la motivación financiera, y en los temas relacionados a la familia y el negocio (Özsungur, 2019). Además, la distribución sectorial del emprendimiento femenino se condiciona, en cierto grado, por factores limitadores que la literatura asocia con la mujer (Pérez-Pérez y Avilés-Hernández, 2016), tales como: servicios empresariales a gran escala, aspectos tecnológicos, biotecnológicos, tipos de comercio, negocios agrícolas y otros. Así, aunque las empresas lideradas por mujeres logran aumentar su desempeño corporativo (Horak y Cui, 2017), la mano de obra es mal paga y poco estable (Hattatoglu, 2011). Esto implica una posición desfavorable para las mujeres emprendedoras al momento de acceder a un apoyo financiero y tomar decisiones con respecto al desarrollo empresarial (Uduji et al., 2020). Asimismo, porque para ellas el equilibrio dentro de sus emprendimientos es necesario para alcanzar una calidad de vida (Bolis et al., 2013).

De otro modo, el campo del emprendimiento se caracteriza por ser un tema de investigación diverso y multidisciplinar, que abarca las actividades empresariales, los efectos sociales y económicos, así como los aspectos culturales (Silveira-Pérez et al., 2016). Por consiguiente, es necesario fortalecer los emprendimientos artesanales, ya que el artesano tiene oportunidad como individuo, como parte de un grupo de producción y como miembro de una comunidad para ampliar sus conocimientos para gestionar, investigar, y plantearse acciones acordes con las necesidades y potencialidades de los negocios (Artesanías de Colombia, 2017). No obstante, resaltar el rol de la mujer en el ámbito social, familiar, cultural, económico y laboral, descrito en el espíritu de emprendimiento y liderazgo, permite construir el progreso sucreño (Plan Departamental de Desarrollo de Sucre 2016-2019 “Sucre Progresa”, 2016).

Actividad artesanal

La actividad artesanal se caracteriza por un conjunto de técnicas manuales. Es herencia cultural de un territorio y el sustento económico de las familias (Riascos et al., 2020). Dentro de esta actividad, se utilizan materias primas del medio, las cuales son transformadas para elaborar productos de consumo familiar o comercial (Zenteno y Valdez, 2017). Los productos artesanales son piezas únicas, diversas, similares y portadoras de cultura (Artesanías de Colombia 2014), y para quien las diseña es un trabajo motivante, gracias a sus habilidades y el poco uso de máquinas (Camacho Vera et al., 2019). Incluso, la artesanía se centra hacia la creatividad innovadora utilizando técnicas novedosas y nuevas tecnologías (Etienne-Nugue, 2009).

Es necesario entender que el concepto artesanía abarca elementos sociales, económicos, productivos, técnicos, comerciales, estéticos y culturales de complejidad, afrontan etapas de creación-producción, circulación y consumo; igualmente, desde la perspectiva social, se relaciona con las problemáticas sociales como son la discriminación y, particularmente, la discriminación de la mujer, la marginalidad, minorías étnicas, pobreza y desempleo (Benítez Aranda, 2009). La actividad artesanal es tan importante, que para muchas comunidades indígenas, afro, campesinas y rurales es su principal fuente de ingresos (Cámara de Representantes, 2020).

Lo más interesante es que la actividad artesanal dejó de ser una expresión compartida por un grupo de pobladores a ser una industria con elementos diferenciadores (Huertas Cardozo et al., 2021). Debido a que los mercados emergentes son inestables e impredecibles (Tracey y Phillips, 2011), existe la necesidad de digitalización como marketing, servicio al cliente y ventas para mantener o atraer nuevos clientes, tomar decisiones estratégicas que incidan en las actividades y funciones empresariales (Nambisan, 2017). Incluso, es posible omitir la necesidad de combinar una mentalidad emprendedora y las herramientas tecnológicas para comercializar los productos artesanales (Toghraee et al., 2022).

3. METODOLOGÍA

Enfoque y tipo de investigación

La investigación se desarrolló a lo largo del 2021 y se enmarcó en un enfoque cuantitativo, el cual recolecta información para probar una hipótesis basada en la medición numérica y el análisis estadístico, apoyar una teoría y establecer pautas de comportamiento (Hernández Sampieri et al., 2014). Esto es la gestión estratégica, un proceso y procedimiento que puede medirse, expresarse en frecuencias y porcentajes, con la finalidad de conocer su efectividad. También se contó con un diseño propositivo de tipo descriptivo (Polit y Hungler, 2000) para describir el estado actual de los emprendimientos femeninos artesanales, sus actividades y procesos

Muestra y procedimiento

La participación estuvo conformada por las microempresarias del sector artesanal del departamento de Sucre (Morroa, Sampúes, San Onofre y Sincelejo), municipios donde se presenta la mayor actividad artesanal; además, se encuentran registrados en el SIEAA. Conforme al DANE (2020a), la población artesanal del departamento de Sucre está constituida por 389 artesanos (talla en madera, tejeduría – hilo acrílico y tejidos en caña flecha), de los cuales, el 61% lo conforman mujeres y 39% hombres. Es de señalar, que en la investigación, en la etapa de contacto e información para la obtención de la base de datos de las artesanas, se pudo establecer que la población femenina al frente de los emprendimientos disminuyó como consecuencia de problemas de la edad y el COVID-19. Por lo tanto, se realizó una muestra no probabilística por conveniencia a los emprendimientos femeninos artesanales, destacando los siguientes criterios de inclusión: 1. Voluntad manifiesta de participar en el estudio; 2. Práctica artesanal como fuente de ingreso: más de un año de producción artesanal; 3. El propietario debe ser mujer, seleccionando una muestra de once artesanas que cumplieron con los criterios (ver Tabla 1). Es de aclarar que el no cumplimento de los criterios antes mencionados se asumió como condición de exclusión.

Tabla 1
Tabla 1. Conformación muestra de emprendimientos femeninos

Table 1. Breakdown of the sample of women-owned business ventures

Fuente: elaboración propia.

Municipios	No. de artesanas
Morroa	5
Sampúes	4
Sincelejo	1
San Onofre	1
Total	11

Instrumento de recolección de datos

La recolección de datos de la muestra se obtuvo a través de los siguientes Instrumentos: a. Encuesta, el instrumento comprendió dos dimensiones: descripción de datos demográficos para conseguir información general de las emprendedoras sobre el nivel de estudios, años de antigüedad en el negocio, estado civil, composición de las familias, entre otros; gestión estratégica: conocer la forma de gestionar y administrar los emprendimientos femeninos desde lo interno y externo. b. Entrevista semiestructurada: para las entrevistas se contó con un guion, las cuales fueron grabadas y tuvieron una duración de diez a quince minutos; el instrumento permitió ahondar con libertad sobre la condición y gestión de los negocios. Los instrumentos fueron aplicados en el transcurso de los meses de julio a octubre del año 2021, respetando los cuidados sanitarios por el COVID-19.

Los instrumentos fueron validados en tres momentos de forma independiente: primer momento: tres expertos en gestión estratégica validaron los criterios de claridad, pertinencia y lenguaje utilizado, emitiendo un concepto de validez y observaciones para corrección; un segundo momento: se implementó una prueba piloto a cuatro (4) artesanas de la muestra, con el propósito de valorar el instrumento, indicando la necesidad de hacer entendible algunos aspectos de las preguntas formuladas; tercer momento: se basó en hacer uso del índice de confiabilidad Cronbach, para hacer un estimativo de la fiabilidad interna de la escala escogida para el instrumento, obteniendo como resultado un índice 0,7, considerado aceptable; el análisis de fiabilidad fue realizado a la totalidad del instrumento aplicado.

Medidas

El instrumento encuesta se conformó por la variable principal gestión estratégica, ubicándose treinta y cinco ítems de afirmaciones: seis afirmaciones de factores externos ( oportunidades y amenazas) y 29 afirmaciones de factores internos ( fortalezas y debilidades); los ítems se construyeron basados en Serna Gómez (2014), esto es, a través de un análisis del perfil de capacidad interna (PCI), perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) y matriz DOFA ( debilidad, oportunidades, fortalezas y amenazas); En ese sentido, inicialmente se priorizaron los factores claves a través del análisis de Pareto:

El cual permite aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la empresa artesanal; además, los factores fueron valorados en una escala Alto (A), Medio (M) y Bajo (B); de igual modo, el nivel de impacto de cada fortaleza, debilidad, amenaza y oportunidad (Serna Gómez, 2014, p. 175).

Así mismo, fue medido de la siguiente forma (ver Tabla 2).

Tabla 2
Tabla 2. Nivel de impacto

Table 2. Impact Level

Fuente: elaboración propia a partir de Serna Gómez (2014).

Nivel impacto	Calificación
Alto	3
Medio	2
Bajo	1

Por otra parte, los ítems del instrumento se clasificaron en escala Likert de cinco puntos, con los siguientes niveles de respuesta: 1. Totalmente en desacuerdo); 2. En desacuerdo; 3. Ni de acuerdo/ni en desacuerdo; 4. De acuerdo) y 5. (Totalmente de acuerdo). En cuanto, a la descripción de datos demográficos, estos consistieron en información específica sobre: nivel educativo, razón social de la empresa, dirección, número de contacto, antigüedad del negocio, número de empleados, alcance del mercado y principales clientes, entre otros.

Es de mencionar que el estudio utilizó como consenso la información obtenida por la encuesta y el análisis cualitativo de la entrevista semiestructurada aplicada a los once emprendimientos femeninos, estableciendo un análisis ponderado de los resultados. La información fue tabulada y analizada recurriendo a la herramienta Excel. Se debe agregar que la tabla PCI y la POAM cuenta con un listado de factores priorizados (capacidades), calificación de factores (fortalezas–debilidades / oportunidades y amenazas); valoración del nivel de impacto: en este aspecto, se resalta la suma de puntos y el promedio, este último resulta de la cantidad de valores calificados y su cálculo corresponde al uso de la función promedio en Excel; es importante este dato, puesto que orienta hacia aquellas estrategias (factores claves) que la empresa artesanal utiliza de manera recurrente, esto es, acciones de confianza, que le proporcionan un conocimiento del entono y toma de decisiones.

4. RESULTADOS

Diagnóstico del estado actual de los emprendimientos

A continuación, se muestran los resultados del análisis cualitativo de la entrevista semiestructurada realizada a los emprendimientos femeninos.

La Tabla 3, describe los tipos de productos artesanales usuales de las emprendedoras de la muestra, textiles, artículos para el hogar, decoración, accesorios, mobiliario y, en menor escala, artículos para montura en caballo.

Tabla 3
Tabla 3. Descripción productos artesanales en el departamento de Sucre

Table 3: Description of artisanal products in the Department of Sucre

Fuente: elaboración propia.

Municipios	Productos artesanales	Usos-Línea deproductos
Morroa	Tejidos de hamaca, mochilas y tapetes	Textiles - Artículos para el hogar
Sampúes	-Artesanías en caña flecha (bolsos, carteras, billeteras, sombreros vueltiaos y bisutería)	Accesorios
	-Muebles y artesanías en madera	Mobiliarios- Artículos para el hogar y decoración
	-Talabartería (sillas de montar a caballo)	Artículos para caballos
Sincelejo	- Muebles y artesanías en madera - Artesanías en caña flecha (bolsos, carteras, billeteras, cosmetiqueras, monederos, bolsas vineras, centros de mesa)	Mobiliarios- Artículos para el hogar y decoración Accesorios
San Onofre	Artesanías en madera	Artículos para el hogar

La Tabla 4, describe las variables de datos demográficos, donde el 64% de las emprendedoras cuentan con estudios de básica secundaria y media, y un 36% básica primaria. El 91% de los emprendimientos corresponde a empresas familiares y un 9% a negocios que han logrado consolidarse a través de la asociación; en iguales porcentajes del 18%, se destaca que los emprendimientos cuentan con experiencia en el mercado entre 15 años y 45 años; además, han logrado abarcar el mercado local en un 27%, local, regional y nacional 27%, nacional e internacional 27%, pudiendo comercializar productos en Estados Unidos, China, España y Francia. En particular, sus principales clientes, están representados en un 45% por particulares y minoristas.

Tabla 4
Tabla 4. Descripción emprendimientos femeninos

Table 4. Description of women-owned business ventures

Fuente: elaboración propia.

Emprendimiento	Nivel educativo	Años de antigüedad	Tipo de empresa	Mercado	Tipo de clientes
E1	Secundaria	40 años	Familiar	Local	Particulares, minoristas
E2	Primaria	20 años	Familiar	Local	Particulares
E3	Secundaria	35 años	Familiar	Local, regional y nacional	Particulares y mayoristas
E4	Secundaria	23 años	Asociación artesanal	Nacional e internacional	Particulares
E5	Secundaria	20 años	Empresa familiar artesanal	Local, regional, nacional e internacional	Particulares y minoristas
E6	Secundaria	15 años	Empresa familiar artesanal	Nacional e internacional	Particulares y mayoristas
E7	Primaria	40 años	Empresa familiar artesanal	Local	Minoristas
E8	Secundaria	45 años	Empresa familiar artesanal	Nacional e internacional	Particulares, minoristas
E9	Primaria	30 años	Empresa familiar artesanal	Nacional	Minoristas
E10	Secundaria	35 años	Artesanales talabarterías	Local, regional y nacional	Particulares, minoristas
E11	Primaria	45 años	Empresa familiar artesanal	Local, regional y nacional	Particulares, minoristas

En relación con la visión del negocio a tres años, las emprendedoras indican tener un negocio mucho más grande y con mayores oportunidades; a su vez, planean las actividades y se asignan tareas de acuerdo con los pedidos para poder cumplir las metas y estrategias semanalmente. En cuanto a la medición de los procesos productivos, se enfoca en cumplimiento de las tareas, se garantiza la innovación y calidad de los productos que se ofrecen; por ello, el factor humano es clave dentro de la empresa y se reconoce el valor del conocimiento empírico de las artesanas. Es de mencionar, que la mayoría de los negocios no cuentan con una estrategia competitiva, sino que se apoyan en el uso de herramientas tecnológicas; unos pocos utilizan las ferias como un canal de comercialización, y solo dos negocios cuentan con maquinarias para la producción de sus artesanías (E2 – E7), sumándose a lo anterior, la falta de una imagen corporativa. Dentro de los factores económicos que influyen en el funcionamiento de los negocios, se destacan la falta de ayuda económicas de empresas públicas y privadas; en lo social, la competencia es desleal con los bajos precios de los productos; igual sucede en lo político, donde son notorias la falta de ayudas y las promesas sin cumplir.

En lo que concierne a la localización de la empresa, este se tuvo en cuenta por ser considerado el lugar adecuado para el negocio. A su vez, reconocen que les gustaría contar con mayor número de materia prima y poder conseguirla con facilidad, como hilos, molas, madera, plantas tintóreas y caña flecha. Además, se destaca que los negocios cuentan con un plan de manejo ambiental y procuran su conservación.

Es preciso decir que el liderazgo de las mujeres artesanas y el crecimiento de sus negocios ha ido en aumento a través de los años, a pesar de los retos que deben afrontar. Es decir, su éxito depende de muchos factores (Cabrera y Mauricio, 2017) y estos pueden afectar su autonomía y limitar la sostenibilidad de los emprendimientos (Sinclair et al., 2022). Evidentemente, el éxito empresarial depende de los aspectos que promueven o benefician al emprendimiento y las causas del fracaso como las barreras que imposibilitan a las empresas avanzar y desarrollarse (Ovando Pérez y Valencia Camacho, 2019).

Finalmente, dentro de los resultados cualitativos se pudo identificar la importancia del legado familiar como principio de los emprendimientos artesanales, puesto que el espíritu empresarial femenino comienza y termina con la familia como una forma de dependencia productiva, de la cual se puede acumular y redistribuir recursos (Monteith y Camfield, 2019). Así, el crecimiento empresarial se logra gracias a la sinergia entre la familia y el negocio, debido a la carencia de beneficios y recursos como el capital humano, social y financiero (Powell y Eddleston, 2013). En otras palabras, gracias a las capacidades dinámicas se logra una sostenibilidad económica orientada hacia el futuro, una mentalidad tradicional, la toma de decisiones rápida, intuición, rapidez y variedad de recursos (Tiberius et al., 2021).

Gestión estratégica

Análisis interno

La Tabla 5, matriz de PCI, muestra las fortalezas, debilidades y el impacto en relación con las categorías: capacidad directiva, capacidad competitiva (de mercadeo), capacidad financiera, capacidad tecnológica (productiva) y capacidad de talento humano. En ella, se establece el grado de participación y representatividad que tiene un factor clave en la fortaleza y debilidad del emprendimiento artesanal y el impacto en la proporción que el factor clave favorezca o afecte la actividad empresarial.

Tabla 5
Tabla 5. Análisis PCI

Table 5. ICP análisis

Fuente: elaboración propia a partir de Serna Gómez (2014).

Calificación Capacidad

Grado

Grado

Impacto

Valoración del nivel de impacto

Fortaleza

Debilidad

Fortalezas

Debilidades

Capacidad directiva

A

M

B

A

M

B

A

M

B

Nivel

Pts.

Nivel

Pts.

Estructura organizacional formal

X

X

A

3

Misión, visión, objetivos y políticas

X

X

A

3

Imagen corporativa

X

X

A

3

Comunicación

X

X

A

3

Toma de decisiones

X

X

A

3

Instalaciones

X

X

A

3

Suma

6

Suma

12

Promedio

3,0

Promedio

3,0

Capacidad competitiva

A

M

B

A

M

B

A

M

B

Nivel

Pts.

Nivel

Pts.

Atributos del producto

X

X

A

3

Presupuesto

X

X

A

3

Página web

X

X

A

3

Base de datos de clientes

X

X

A

3

Atención clara y oportuna al Cliente

X

X

A

3

Promociones, descuentos, ofertas a los clientes

X

X

A

3

Investigación de mercado

X

X

A

3

Suma

12

Suma

9

Promedio

3,0

Promedio

3,0

Capacidad financiera

A

M

B

A

M

B

A

M

B

Nivel

Pts.

Nivel

Pts.

Contabilidad formal

X

X

A

3

Créditos financieros

X

X

A

3

Demanda de productos artesanales y sostenibilidad del negocio

X

X

A

3

Sistema de control y evaluación de actividades

X

X

A

3

Suma

3

Suma

9

Promedio

3,0

Promedio

3,0

Capacidad tecnológica

A

M

B

A

M

B

A

M

B

Nivel

Pts.

Nivel

Pts.

Relación empresa/proveedores

X

X

A

3

Control de calidad

X

X

A

3

Sistema de costos, control de insumos e inventario de productos

X

X

A

3

Flujograma proceso de producción

X

X

A

3

Tecnología para la elaboración de sus productos

X

X

A

3

Nivel tecnológico

X

X

A

3

Concepto de innovación

X

X

A

3

Recursos para innovación

X

X

A

3

Categorizada en artesanías de Colombia

X

X

A

3

Protección derechos y la legalidad de productos

X

X

A

3

Suma

15

Suma

15

Promedio

3,0

Promedio

3,0

Capacidad talento humano

A

M

B

A

M

B

A

M

B

Nivel

Pts.

Nivel

Pts.

Capacitación a sus trabajadores

X

X

A

3

Selección de personal

X

X

A

3

Prestaciones sociales

X

X

A

3

Suma

6

Suma

3

Promedio

3,0

Promedio

3,0

RESUMEN

Fortalezas

Debilidades

Capacidad directiva

6

12

Capacidad competitiva

12

9

Capacidad financiera

3

9

Capacidad tecnológica

15

15

Capacidad del talento humano

6

3

Suma

42

48

Promedio

8,4

9,6

De acuerdo con el análisis PCI (Tabla 5), se encontraron más factores de debilidad que de fortaleza considerados en un nivel de impacto alto, evidenciando que el emprendimiento femenino artesanal presenta una calificación alta en sus debilidades con 48 puntos. Al analizar las debilidades se determina que, en la Capacidad directiva, los negocios no cuentan con una estructura organizacional formal, sin definición clara y divulgada de la misión, visión, objetivos y políticas, que hacen de la empresa artesanal un negocio vulnerable en las líneas que definen y regulan la autoridad, así como en el manejo organizacional. En la Capacidad competitiva, el potencial de crecimiento se ve restringido por su actual desempeño y eficiencia productiva al estar limitadas por ausencia de elementos que generarían competitividad, como página web, base de datos de clientes e investigaciones de mercado, que las limita en recopilar y analizar información respeto a sus clientes y competidores, además de la comercialización eficiente de sus productos artesanales. Capacidad financiera, dada la informalidad parcial o absoluta, permite evidenciar que no cuentan con un sistema de gestión financiero que les oriente una proyección o toma de decisiones; en ese sentido, el potencial crecimiento de los emprendimientos se ve restringido por su actual desempeño y eficiencia productiva. Dicho de otra manera, los artesanos y sus productos enfrentan retos y dificultades en el poco reconocimiento y prestigio social de la actividad realizada (del Carpio-Ovando y Freitag, 2013).

Capacidad tecnológica: este aspecto es limitado, los emprendimientos no involucran la tecnología e innovación en sus procesos productivos y generar diferencias de valor frente a los competidores con productos novedosos, creativos y atractivos para los clientes. Es así como la producción es manual, conservando la tradición familiar en los tejidos con el uso de elementos como el telar y agujas. Por otra parte, se identifica el registro manual de las entradas (materias primas) y salidas (producto terminado). Adicionalmente, los emprendimientos no se encuentran categorizados en artesanías de Colombia, no existe una protección de derechos y legalidad de productos. Todo ello se convierte en una desventaja, ya que este tipo de vinculaciones les permite capacitarse, consolidar la actividad artesanal realizada, generar empleos y mayores ingresos, mejorar los procesos tecnológicos, ampliar la participación en la economía nacional con la comercialización de artesanías en mercados nacionales e internacionales. Al igual que lo que encontró Riascos et al. (2020) en su investigación, realmente el escenario del sector artesanal necesita de un estudio profundo y minucioso con relación a la propiedad intelectual de la producción artesanal y las ayudas que se requieren para mejorar la competitividad.

Capacidad de talento humano: este factor hace vulnerable a los emprendimientos del sector artesanal, puesto que no genera acciones de desarrollo y crecimiento para su personal y limita su competitividad con otros negocios, al no significar una fuente atractiva de empleo para las personas de la región. También, se caracteriza por no implementar procesos de gestión de talento humano (reclutamiento, selección, contratación, inducción y evaluación), además de no reconocer las prestaciones sociales, lo que genera insatisfacción del trabajo realizado, abandono de la empresa e inconvenientes en el proceso de producción. Todo lo expuesto se convierte en un limitante para los negocios artesanales, teniendo en cuenta que para poder medir el desempeño de un empleado se necesita de la intuición del emprendedor para desarrollar actividades innovadoras, implementar herramientas motivacionales e incentivos para sus trabajadores (Leitão y Franco, 2011). De este modo, Bartlett y Ghoshal (2002) recalcan que un objetivo clave en las prácticas organizacionales es fomentar el capital humano, lo cual no es posible si no se genera un espacio colectivo de trabajo entre los colaboradores que mejore la productividad de las empresas (Silva-Giraldo et al., 2020).

Con lo mencionado anteriormente, y como resultado de los instrumentos, se rescatan aquellas fortalezas que, con una calificación de 42 puntos, ayudan a la sostenibilidad de los negocios. Desde la capacidad directiva se esfuerzan por mantener una comunicación oportuna y toma de decisiones con sus empleados; en la capacidad competitiva procuran conservar los atributos de sus productos, brindar una atención clara y oportuna a sus clientes, ofrecer promociones, descuentos y ofertas. Aunque la demanda de productos artesanales no es estable, aporta a la rentabilidad del negocio; de igual modo, se procura mantener relaciones adecuadas entre la empresa y proveedores, hacer de forma empírica un control de calidad, sistema de costos, control de insumos e inventario de productos; de acuerdo con las posibilidades, manejan tecnología para la elaboración de los productos, se han venido apropiando del concepto de innovación, capacitan a los trabajadores y seleccionan personal con competencias artesanales.

Por último, las evidencias encontradas ponen de manifiesto las estrategias que han utilizado los emprendimientos femeninos artesanales para generar ventajas competitivas en el sector artesanal, aunque se ven limitados en diferentes procesos que restringen su desempeño y eficiencia productiva. De cualquier forma, la toma de decisiones en los emprendimientos permite asignar funciones e invertir los recursos financieros apoyadas en la estructura organizacional con que cuentan (Tapia Villagómez et al., 2017); sin embargo, aunque constituyen un todo (Luo y Chan, 2021), se requieren factores de liderazgo para promover la competitividad e innovación organizacional (Elenkov y Manev, 2005), así como las interacciones entre los contextos, recursos y estrategias que determinen los resultados en el campo empresarial (Ojong et al., 2021). Por lo anterior, dentro del análisis PCI fortalezas/debilidades e impacto, se encontraron más factores de debilidad que de fortaleza, considerados en un nivel de impacto alto.

Análisis externo

Por su parte, la Tabla 6 evidencia el análisis POAM, las oportunidades y amenazas que son factores externos e inciden de manera directa en el crecimiento organizacional de los emprendimientos femeninos del sector artesanal del departamento de Sucre. Con un total de 27 puntos, se identifica una calificación alta en las oportunidades. Los factores económicos precisan que la situación del país ha afectado a las empresas artesanas en aspectos como el crecimiento económico regional, el aumento de la competencia de artículos artesanales, la oferta y demanda de productos artesanales y el impacto por la pandemia de COVID-19, lo que, sumando los créditos bancarios con intereses altos, han dejado estragos y poco crecimiento. En factores políticos, los cambios en normativas políticas, decisiones gubernamentales y tributarias, y la emergencia sanitaria decretada, afectó considerablemente el desempeño de la empresa. Con relación al factor social, se evidenció la facilidad en medio de la emergencia sanitaria de conseguir y vincular personal del entorno; no obstante, se destacó la pérdida de la actividad artesanal, mano de obra mal paga, en donde, además, los proyectos sociales no atendieron las necesidades de las artesanas y sus emprendimientos. El factor tecnología facilitó contar con apoyo y acceso a herramientas tecnológicas. El factor geográfico, por su parte, mostró una preocupación en la elaboración de sus productos, cuidando y preservando el medio ambiente; así mismo, las artesanas cuentan con condiciones ambientales, climáticas y calidad de vías para la venta de productos; en este punto se destacan la ubicación de la empresa, los cambios climáticos y la conservación del medio ambiente en un alto nivel de oportunidad e impacto.

Tabla 6
Tabla 6. Análisis POAM

Table 6. ETOP análisis

Fuente: elaboración propia a partir de Serna Gómez (2014).

Análisis POAM

Valoración del Impacto

Calificación

Oportunidades

Amenazas

Impacto

Oportunidades

Amenazas

Factores

A

M

B

A

M

B

A

M

B

Nivel

Pts.

Nivel

Pts.

Económicos

Crecimiento economía regional

X

X

A

3

Aumento de la competencia

X

X

A

3

Oferta y demanda

X

X

A

3

Pandemia

X

X

A

3

Apoyo de entidades bancarias

X

X

A

3

Suma

9

Suma

6

Promedio

3,0

Promedio

3,0

Políticos

A

M

B

A

M

B

A

M

B

Nivel

Pts.

Nivel

Pts.

Cambios en normativas políticas

X

X

A

3

Decisiones gubernamentales

X

X

A

3

Tributarias

X

X

A

3

Suma

0

Suma

9

Promedio

0,0

Promedio

3,0

Sociales

A

M

B

A

M

B

A

M

B

Nivel

Pts.

Nivel

Pts.

Pérdida de la actividad artesanal

X

X

A

3

Mano de obra mal paga

X

X

A

3

Proyectos Sociales

X

X

A

3

Suma

3

Suma

6

Promedio

3,0

Promedio

3,0

Tecnológicos

A

M

B

A

M

B

A

M

B

Nivel

Pts.

Nivel

Pts.

Acceso a Tics

X

X

A

3

Globalización de la información

X

X

A

3

Suma

6

Suma

0

Promedio

3,0

Promedio

0,0

Geográficos

A

M

B

A

M

B

A

M

B

Nivel

Pts.

Nivel

Pts.

Ubicación de la empresa

X

X

A

3

Cambios climáticos

X

X

A

3

Conservación del medio ambiente

X

X

A

3

Suma

9

Suma

0

Promedio

3,0

Promedio

0,0

RESUMEN

Oportunidades

Amenazas

Económicos

9

6

Políticos

0

9

Sociales

3

6

Tecnológicos

6

0

Geográficos

9

0

Suma

27

21

Promedio

5,4

4,2

De esta manera, para cumplir con los objetivos organizacionales, se deben identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (Hosseini et al., 2021); en otras palabras, brindar un diagnóstico claro de la empresa para tomar decisiones estratégicas pertinentes y progresar en el futuro (Castillo-Ruano y Banguera-Rojas, 2018). Gracias a la encuesta aplicada y al análisis de resultados cualitativos, se procedió a recopilar los factores con mayor incidencia en los emprendimientos artesanales femeninos y plasmarlo en una matriz DOFA (ver Tabla 7), donde se presentan las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades. Con el cruce de estos elementos, se identifican las estrategias FO, FA, DO, DA para mitigar los aspectos negativos y aumentar o fortalecer los positivos.

Tabla 7
Tabla 7. Análisis DOFA

Table 7. SWOT analysis

Fuente: elaboración propia.

DOFA	Oportunidades	Amenazas
	Crecimiento economía regional	Aumento de la competencia
	Oferta y demanda	Pandemia
	Proyectos sociales	Cambios en normativas políticas
	Acceso a Tics	Decisiones gubernamentales
	Globalización de la información	Tributarias
	Ubicación de la empresa	Perdida de la actividad artesanal
	Cambios climáticos	Mano de obra mal paga
Fortalezas	Estrategia FO	Estrategia FA
Presupuesto	-Estrategia de fidelización de clientes -Ampliación del portafolio de servicios y productos -Implementar la tecnología en el desarrollo de un sistema de gestión de calidad -Alianzas con universidades, entes gubernamentales y empresas privadas	Planeación estratégica para el crecimiento empresarial y económico
Relación empresa/proveedores
Control de calidad
Tecnología para la elaboración de sus productos
Demanda de productos artesanales y sostenibilidad del negocio
Concepto de innovación
Capacitación a sus trabajadores
Selección de personal
Debilidad	Estrategia DO	Estrategia DA
Estructura organizacional formal	-Impulsar el marketing digital -Crear alianzas estratégicas -Apoyo en inversión y capacitación para los emprendimientos femeninos artesanales	Diseñar e implementar un modelo de gestión estratégica
Misión, visión, objetivos y políticas
Imagen corporativa
Instalaciones
Página web
Base de datos de clientes
Contabilidad formal
Créditos financieros
Sistema de control y evaluación de actividades
Flujograma proceso de producción
Nivel tecnológico
Recursos para innovación
Categorización en artesanías de Colombia
Protección de derechos y legalidad de productos
Prestaciones sociales

Dentro de las estrategias FO, se determinaron cuatro planteamientos con el propósito de potencializar las fortalezas y aprovechar las oportunidades identificadas en los emprendimientos femeninos del departamento de Sucre; una de ellas, es la fidelización de clientes; otra, el aumento del portafolio de servicios y productos para ofrecer variedad de artesanías que se ajusten a los gustos y preferencias de los clientes; por otro lado, está la implementación de la tecnología, para promover un sistema de gestión de calidad que permita llevar acabo un control y seguimiento a las estrategias y objetivos organizacionales; y por último, lograr alianzas con universidades, entes gubernamentales y empresas privadas quienes, de manera directa, aportarían con su experiencia al crecimiento y posicionamiento de los negocios.

La estrategia FA apunta a la planeación estratégica para el crecimiento empresarial y económico, es decir, la creación y promoción de proyectos de inversión nacional para fortalecer las unidades productivas artesanales y mejorar el proceso productivo y comercial en sus diferentes etapas por medio de las líneas de acción: promoción y divulgación; asesoría y capacitación en el desarrollo social; organización; procesos productivos; productos; comercialización; tecnología y uso de derechos de propiedad intelectual.

Por su parte, la estrategia DO se enfoca en las promociones de productos y llegar a nuevos nichos de mercado; asimismo, procura impulsar el marketing digital por medio de la creación de páginas oficiales en redes sociales, como Instagram, Facebook y una página web; además, busca realizar campañas de publicidad y concientización en el mercado, con el objetivo principal de incrementar las ventas en el territorio nacional, así como identificar los principales competidores, conocer las ventajas absolutas y competitivas, para poder liderar procesos de producción y comercialización de artesanías. Por otro lado, se propone entablar alianzas entre los diferentes emprendimientos femeninos artesanales del departamento con el fin de capacitarlos y formarlos conforme a sus necesidades organizacionales, a lo que también se suma promover una competencia de mercado equitativa para brindar oportunidades a las emprendedoras, lograr que sean reconocidas como referente cultural con su empoderamiento y emprendimiento.

Finalmente, la estrategia DA se centra en el diseño e implementación de un modelo de gestión estratégica que genere cambios en los emprendimientos femeninos artesanales del departamento de Sucre. Las estrategias mencionadas, incluyen elementos necesarios para la creación del modelo, lo que se convierte en un elemento diferenciador y necesario ante la competencia de mercados, el impacto de la pandemia y las necesidades de cada emprendimiento.

5. DISCUSIÓN

A través del trabajo artesanal se da forma a la cultura (Pret y Cogan, 2019); igualmente, el papel de la mujer artesana en el departamento de Sucre es pieza primordial para la conservación, reconocimiento y crecimiento de este sector; por ello, el liderazgo es importante para las empresas (Enderica-Armijos et al., 2018) y permite generar oportunidades y estrategias para alcanzar el posicionamiento empresarial (Bruni y Perrotta, 2014). Dicho de otro modo, la participación de las mujeres en la actividad artesanal permite obtener buenos productos gracias a su creatividad y paciencia, aun cuando los ingresos que reciban sean pocos (Almamari, 2015). Incluso, el hecho de que las mujeres lideren la actividad artesanal les genera independencia económica, fortalecimiento y transformación en sus dinámicas de vida (Claros Copete, 2019).

Chuquín Cadena (2023) considera que la experiencia de vida de las mujeres artesanas se ha convertido en una lucha, sobre todo, porque es necesario visibilizar a la mujer en el ámbito empresarial, para así conocer y entender las razones por las cuales se genera el emprendimiento con el fin de promover estrategias que faciliten su direccionamiento (Silva-Peralta y Rompato, 2020). Sin lugar a dudas, los emprendimientos femeninos del sector artesanal priorizado en la ruta competitiva del departamento de Sucre enfrentan desigualdades, las cuales coinciden con el estudio de Avolio Alecchi (2020), acerca de la realidad empresarial de las mujeres latinoamericanas, donde se destaca que, aunque el empoderamiento femenino va en aumento en comparación con los hombres, existen desafíos que enfrentan las mujeres emprendedoras; paralelamente, la investigación de Damián Simón (2020) destaca que los factores de carácter individual, social, micro y macroeconómicos tienen mayores impactos positivos o negativos en los emprendimientos femeninos; dichos factores, también impiden el crecimiento y sostenimiento de los emprendimientos femeninos artesanales en el departamento.

De igual forma, la falta de apoyo y organización que se evidenció en los emprendimientos femeninos artesanales intervienen en el alcance adecuado de la producción y comercialización de las artesanías, generación de ganancias, capacidad de autogestión, innovación y competencia en el mercado global. En esta investigación también el nivel de estudios de las mujeres juega un papel importante en los sistemas de gestión, puesto que las artesanas con niveles educativos avanzados evidenciaron ser conscientes de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que enfrentan sus emprendimientos. En realidad, estos argumentos guardan relación con el planteamiento de Kuada (2015), quien sostiene que los propietarios de emprendimientos desconocen las teorías respecto a las habilidades o características empresariales y no pueden hacer crecer sus empresas, debido a la demanda de competencia sobre sus recursos.

Sumado a lo anterior, en Colombia, desafortunadamente, el sector artesanal tiene dificultades para el crecimiento y consolidación productiva y competitiva (Artesanías de Colombia, 2021); adicional a esto, la actividad artesanal ha sido relegada del escenario económico, contrario a lo sucedido con otros productos reconocidos en los mercados internacionales (Manquillo Astaíza, 2019). Aunque llama la atención que las artesanías colombianas han alcanzado un alto porcentaje de comercialización: han llegado a todos los mercados e, incluso, se han posicionado como producto decorativo de gran valor (Casas-Caro y Lozano, 2018). Se puede decir que las problemáticas que enfrentan los emprendimientos femeninos del sector artesanal priorizado en la ruta competitiva del departamento de Sucre no son aisladas a la realidad nacional y requieren abordarse integralmente para buscar soluciones prontas.

En consecuencia, esta investigación, además de caracterizar la realidad (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) de los emprendimientos femeninos del sector artesanal priorizado en la ruta competitiva del departamento de Sucre, se convierte en una oportunidad de mostrar, nacional e internacionalmente, las riquezas culturales y artesanales con que cuenta la región sucreña, donde se logra visibilizar, especialmente, el liderazgo y el trabajo de las mujeres artesanas desde el contexto empresarial, sus deseos de emprender para alcanzar un bienestar individual y colectivo, además de conservar los legados ancestrales.

6. CONCLUSIONES

Aunque los emprendimientos femeninos del sector artesanal del departamento de Sucre cuentan con años de experiencia, dado que nacieron de un legado familiar, están en la necesidad de obtener un ingreso económico a través del aprovechamiento de la cultura y de los aportes de la economía de la región, sin los cuales, enfrentan barreras externas e internas que se convierten en limitantes para su crecimiento organizacional y su posicionamiento en el mercado.

Desde el contexto externo, los emprendimientos femeninos se esfuerzan para que las problemáticas políticas, sociales y económicas que enfrenta el país no se conviertan en un referente que detenga su crecimiento, o que les impida contar con mayores oportunidades y, de manera directa, aumente la desigualdad social, al igual que la falta de oportunidades laborales y empresariales de las mujeres y sus familias. Al mismo tiempo, internamente, los emprendimientos femeninos artesanales del departamento de Sucre, desde su conocimiento empírico, se caracterizan por combinar diversidad de materias primas a pesar que tienen dificultad para adquirirlas, son creativos, innovan y los productos son de calidad; además, desde la corta experiencia en relación con el manejo empresarial, toman decisiones, aprovechan e invierten recursos, asignan funciones, planifican sus actividades de producción, comercializan sus productos y conservan el medio ambiente. Lastimosamente, la mayoría de estos negocios no cuentan con una estrategia competitiva, no utilizan herramientas tecnológicas, no han participado de eventos para la comercialización de productos en diferentes mercados, no cuentan con maquinarias para la producción de sus artesanías y tampoco con una imagen corporativa.

Asimismo, debido al poco valor y rentabilidad a la actividad artesanal, esta se ha ido perdiendo y las nuevas generaciones no la ven como una oportunidad de emprendimiento; más aún, las artesanas viven el desplazamiento, la discriminación, abaratamiento de las artesanías y la competencia desleal de productos extranjeros. Esta realidad las pone en desventaja frente a sus competidores, disminuye el volumen de producción de artesanías y la captación de clientes llega a ser poca. Por su parte, el escaso apoyo que recibe de las entidades públicas y privadas, como también la falta de manejo de estrategias de marketing y herramientas tecnológicas, incide en esta problemática.

De esta manera, es importante realizar estudios que permitan conocer las problemáticas que enfrentan los artesanos, con el fin de procurar la búsqueda de soluciones para el desarrollo exitoso de los emprendimientos en general. Debe tenerse en cuenta que los actuales retos y cambios que impulsan el crecimiento y desarrollo empresarial obligan a los artesanos a revisar los procesos organizacionales (talento humano, productos, servicios, y mercados), esto con el propósito de identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que pueden tener y así determinar e implementar estrategias que procuren su empoderamiento.

Agradecimientos

Las autoras agradecen a los emprendimientos femeninos del sector artesanal de Sucre, participantes del trabajo de investigación, así como a la Corporación Unificada Nacional de Educación Superior (CUN).

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Notas

Información adicional

Cómo citar / How to cite: Araque Geney, E. A., y Álvarez Contreras, D. E. (2023). Gestión estratégica de los emprendimientos femeninos del sector artesanal, priorizado en la ruta competitiva del departamento de Sucre. Revista CEA, 9(21), e2467. https://doi.org/10.22430/24223182.2467