Habilidades gerenciales no técnicas necesarias para el directivo empresarial*

Non-Technical Managerial Skills Required for Business Managers

Miguel Simón Younes Velosa myounes@unal.edu.co

Universidad Nacional de Colombia, Colombia

Alejandro Echeverri Rubio aecheverri@umanizales.edu.co

Universidad de Manizales, Colombia

Jaime Andrés Vieira Salazar javieiras@unal.edu.co

Universidad Nacional de Colombia, Colombia

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• Existe una relación entre el quehacer directivo con el desarrollo de habilidades no técnicas.

• Las habilidades interpersonales son las más importantes para directivos con formación técnica.

• Las escuelas de negocios deben repensar la forma de enseñar las habilidades gerenciales no técnicas.

• Formar equipos efectivos es la habilidad grupal más importante en directivos con formación técnica.

• La habilidad más difícil de desarrollar en directivos con formación técnica es la delegación.

• There is a correlation between managerial duties and the development of non-technical skills.

• Interpersonal skills are of paramount importance for technically trained managers.

• Business schools should reconsider their approach to teaching non-technical managerial skills.

• Building effective teams is the most important group skill for managers with a technical background.

• For technically trained managers, task delegation is the most difficult skills to develop.

Algunos de los factores que hacen relevante este estudio son la velocidad e impactos de los cambios de la actualidad, tanto en los aspectos humanos como empresariales, los cuales generan desafíos importantes que enfrentan los directivos en el desarrollo de sus habilidades gerenciales con el objetivo de lograr una gestión eficiente (Ibarra-Morales et al., 2023). En este sentido, Madrigal et al. (2009) y Khan et al. (2023) sostienen que el directivo debe contar con habilidades que le permitan afrontar retos que plantea el entorno frente a diferentes fenómenos como la globalización, los avances tecnológicos y nuevas ideologías. Por ejemplo, según Nunden et al. (2022) existe un alto riesgo de fracaso empresarial debido a deficientes habilidades gerenciales de sus directivos. Los autores Penchev y Salopaju (2011) delimitan las habilidades gerenciales como aquellas necesarias para que una persona sea efectiva en su rol laboral; es necesario que los directivos las desarrollen para influenciar el presente y el futuro de la compañía.

Las habilidades gerenciales técnicas son las desarrolladas a partir del conocimiento especializado (Katz, 1974) con uso de herramientas y técnicas en un área de conocimiento específico (Madrigal et al., 2009), y son necesarias, no solo para atender las tareas de experticia del empleado (Tokarčíková et al., 2020), sino también son consideradas como un factor importante en el desarrollo de una idea innovadora (Benkraiem et al., 2021). Las habilidades gerenciales no técnicas (en adelante HGNT) permiten que la gestión del directivo sea exitosa y logre un mayor impacto favorable para los equipos de trabajo y el grupo empresarial (Katz, 1974; Fjeld y Tvedt, 2020). El concepto ha sido una parte importante de la práctica profesional en varios dominios laborales durante muchos siglos (Thomas, 2018). En el contexto empresarial, los directivos con formación técnica (en adelante DFT) no necesariamente ostentan HGNT ajenas a su campo de especialización, por lo que resulta importante desarrollarlas para lograr un mejor desempeño; como, por ejemplo, habilidades interpersonales, sociales y de liderazgo (Madrigal et al., 2009). Whetten y Cameron (2011) y Sharma et al. (2011) afirman que el éxito de un directivo depende de sus habilidades personales, interpersonales y grupales. Por su parte, Omoraka (2022) afirma que las habilidades más críticas corresponden a liderazgo, análisis, proyecto gerencia, interpersonal y cambio. Para Werner et al. (2022), algunas HGNT importantes corresponden a experiencia técnica y digital, la comunicación, la innovación y el liderazgo.

Las habilidades gerenciales de los DFT tienen limitantes que impactan negativamente el desempeño de sus equipos de trabajo y, por ende, el de la empresa, lo que puede conllevar al fracaso; por lo tanto, desarrollar habilidades no técnicas es tanto un problema y como una necesidad al que se enfrentan los directivos y sus empresas.

El problema que se plantea es que los profesionales con formación técnica deben lidiar con las consecuencias por no haber desarrollado las HGNT, como lo evidencia Tarim (2015) al expresar que mientras más fuertes son las habilidades técnicas y débiles las habilidades en gestión humana se afecta negativamente el ambiente de trabajo. Por lo tanto, se pretende identificar las habilidades gerenciales no técnicas necesarias para el directivo con formación técnica, con lo cual se pueda minimizar el posible impacto de algunas variables que pueden llevar a la quiebra a empresas donde sus directivos tengan, principalmente, formación técnica, como es común en pymes de base tecnológica. Este artículo presenta los antecedentes en el marco teórico con el propósito de identificar las habilidades gerenciales no técnicas genéricas para un directivo, y es producto de un estudio riguroso de la bibliografía; la identificación de las HGNT genéricas permitirá realizar la descripción de las principales habilidades que son necesarias para los DFT. A manera de base, se ha utilizado la clasificación de las habilidades gerenciales propuesta por Whetten y Cameron (2011): personales, interpersonales y grupales. Se presenta en el capítulo de resultados, la clasificación y evaluación de las HGNT identificadas. Finalmente, en las conclusiones, se atiende el objetivo general de la investigación al plantear cuántas y cuáles son las habilidades necesarias para que los directivos puedan asegurar una gestión empresarial exitosa.

Se considera que las habilidades gerenciales pueden ser desarrolladas. En efecto, Yorks, et al. (2022) resaltan que esto se logra por medio de entrenamiento y que se evidencia en el desempeño del directivo. Coinciden Chelin y Rouvrais (2020), cuando afirman que las habilidades pueden ser aprendidas y adquiridas por medio de entrenamiento y que son necesarias para que el directivo logre influenciar el equipo de trabajo y conseguir las metas de la empresa. Por su parte, Baporikar (2020) resalta que dichas habilidades son necesarias para que una persona sea efectiva en su rol en el trabajo, siendo necesario que los directivos las desarrollen para influenciar el presente y el futuro de la compañía.

Las habilidades gerenciales han sido estudiadas por diferentes autores, quienes han realizado clasificaciones de estas; a continuación, en la Figura 1, se presenta una consolidación.

Figura 1
Figura 1. Clasificación de las habilidades gerenciales según los referentes académicos

Figure 1. Ranking of the managerial skills according to the academic references

Fuente: elaboración propia.

Por su parte, el autor seminal Katz (1974) clasifica las habilidades gerenciales en tres: I) habilidades técnicas, crucial para realizar tareas especializadas; II) habilidades humanas, necesarias para coordinar efectivamente a las personas; y III) habilidades conceptuales, fundamental para entender la organización globalmente y poder definir estrategias para el logro futuro. La relación de esta clasificación y su vínculo con el nivel jerárquico se presenta en la Figura 2.

Figura 2
Figura 2. Habilidades gerenciales y nivel jerárquico, según Robert Katz (1974)

Figure 2. Managerial skills and hierarchical level according to Robert Katz (1974)

Fuente: elaboración propia.

Costa-Pinto y Boulanger (2023) resaltan que, en la medida que se asciende en el nivel jerárquico, se requiere dejar atrás los conocimientos técnicos y las herramientas especializadas, reemplazándolos con conocimientos gerenciales y procesos cognitivos, tales como comunicación, liderazgo, coordinación y toma de decisiones. Shet y Pereira (2021) encontraron catorce habilidades gerenciales cruciales para el desarrollo de la industria 4.0. Por su parte, Vargas-Hernández y Torres Vega (2017) definieron siete habilidades fundamentales que son: técnicas, interpersonales, conceptuales, diagnósticas, comunicación, toma de decisiones y gestión del tiempo.

Otra clasificación relevante es aportada la por Lamri y Lubart (2023), quienes hablan del modelo de habilidades genéricas, las que clasifican como conocimiento, afecto, voluntad, cognición activa y movilidad sensitiva, dependiendo del enfoque; estos marcos tratan habilidades sociales, habilidades emocionales, habilidades cognitivas o todas ellas. Por su parte, Bird (2019) considera que las habilidades gerenciales están divididas en tres: nucleares, personales y de gestión, y que deben ser desarrolladas en igual proporción por el directivo durante el crecimiento jerárquico dentro de la organización.

Los autores Vargas-Hernández y Torres Vega (2017), basándose en la teoría de Frank Reh, presentan cuatro grupos de la siguiente manera: I) habilidades del hacer: planear, organizar, dirigir y controlar; II) habilidades para desarrollar el personal: motivación, entrenamiento y coaching e involucramiento; III) habilidades de autodesarrollo: gestión del tiempo y gestión personal; y IV) habilidades para el éxito: liderazgo. Esta investigación está influenciada por la clasificación de las habilidades gerenciales propuesta por Whetten y Cameron (2011), las que se agrupan así: I) personal; II) interpersonal; y III) grupal; dichos investigadores han llegado a estos resultados con la estructuración y la ejecución de más de cinco mil pruebas.

HGNT genéricas necesarias para la gestión de los directivos

La revisión bibliográfica desarrollada, fuertemente influenciada por Whetten y Cameron (2011), consolida las diez HGNT genéricas necesarias basadas en los referentes teóricos y que se usó de base para el desarrollo de la investigación, se presentan, de manera resumida, adelante.

Las habilidades personales, de acuerdo con DuBrin (2022), y Ngo y Hwang (2022), pueden ser entendidas como las capacidades relativas a la mejora personal, incluyendo elementos como el autoconocimiento, la autoestima, el autocontrol, la motivación, la creatividad, la capacidad para el cambio o para la toma de decisiones. Bennett (2002) enmarca las habilidades personales como aquellas que permiten el desempeño adecuado del trabajador junto a otros trabajadores, dentro de las cuales resalta las de organización, las de automotivación y las de uso de tecnología. Del Vitto (2023) resalta la importancia de las habilidades personales que están intrínsecamente relacionadas con el trabajo; dado el mundo cambiante y que el empleado debe ajustarse a este cambio en su lugar de trabajo, se hace necesario que aprenda a aprender, con lo cual podrá desarrollar sus habilidades a la medida que sea necesario.

Complementan lo anterior, los autores Fajaryati et al. (2020), quienes resaltan la importancia de que las habilidades técnicas (como los conocimientos y las habilidades para aplicar estándares) son tan necesarias como las personales para el éxito de la gestión directiva, haciendo énfasis en las habilidades de gestión de proyectos. Estos autores afirman que las habilidades personales son imprescindibles para relacionarse con el entorno y entender las necesidades de las partes interesadas; asimismo, permiten enmarcar la toma de decisiones de los directivos en la justicia, la ética y el respeto. En la Tabla 1, Whetten y Cameron (2011) identifican como las habilidades gerenciales personales más importantes: manejo del estrés, la administración del tiempo, la solución analítica y creativa de problemas, el autoconocimiento y la formación de equipos de trabajo.

Tabla 1
Tabla 1. Habilidades no técnicas personales

Table 1. Personal non-technical skills

Fuente: elaboración propia con base en Whetten y Cameron (2011).

Las habilidades interpersonales, como se muestra en la Tabla 2, se refieren a aquellas habilidades que facilitan el trabajo en equipo y colaborativo a fin de resolver necesidades personales y obtener objetivos comunes. Paolini (2021) resalta los problemas que se generan en el clima organizacional cuando hay una deficiencia de habilidades gerenciales interpersonales, en especial cuando las deficiencias están en la comunicación. Las deficiencias en las habilidades gerenciales interpersonales fomentan la inseguridad en el empleado, incrementando las actitudes reactivas y defensivas y, hasta generando, ambientes de violencia.

Tabla 2
Tabla 2. Habilidades no técnicas interpersonales

Table 2. Interpersonal non-technical skills

Fuente: elaboración propia con base en Whetten y Cameron (2011).

Las habilidades gerenciales interpersonales son relevantes porque definen cómo el directivo aborda y afronta los problemas (Alshammari et al., 2020). Paredes (2011) identifica que las dificultades, problemas o retos, son el resultado de un conflicto suscitado por la discrepancia de intereses. Cuando los problemas que enfrenta el directivo están relacionados con el pensar y actuar de los otros, las habilidades interpersonales orientan la forma en que se podrían abordar. Las habilidades interpersonales, según el mismo autor, facilitan los procesos de negociación y el estilo de gestión, ambas fundamentales para el desempeño adecuado del directivo. Finalmente, el autor identifica las siguientes habilidades interpersonales como las más relevantes: habilidades de comunicación, de compromiso, de control emocional, de perspectiva y de empatía.

Las habilidades grupales, como se muestra en la Tabla 3, son las necesarias para que el directivo facilite el desarrollo de las actividades y así lograr su éxito; como lo indica Ramírez-Rojas (2018) cuando afirma que el líder debe estar al servicio de la organización y su éxito depende de su gestión, por lo que debe caracterizarse por considerar el esfuerzo del grupo y promover el cambio. Whetten y Cameron (2011) indican que los líderes, tradicionalmente, han puesto más atención en «resolver los problemas, vencer obstáculos, luchar contra los competidores, eliminar errores, obtener un rendimiento y cerrar las brechas deficitarias en vez de identificar los aspectos de prosperidad y que dan vida a las organizaciones o cerrar las brechas de abundancia» (p. 541). En este contexto, se identifica la importancia de que los directivos desarrollen la habilidad de liderar el cambio positivo para que no se conformen con llevar a las empresas y a las organizaciones al estado neutro, sino a un ambiente de trabajo positivo, en el que las personas se sientan motivadas a alcanzar los objetivos, independientemente de los desafíos que se presenten. Esto es conocido como el estado de abundancia empresarial.

Tabla 3
Tabla 3. Habilidades no técnicas grupales

Table 3. Group non-technical skills

Fuente: elaboración propia con base en Whetten y Cameron (2011).

Para los fines de esta investigación, la correspondiente encuesta fue desarrollada dentro del marco del trabajo final de Maestría en Administración titulado «Habilidades gerenciales no técnicas necesarias para el directivo con formación técnica». La validación del instrumento se desarrolló de la siguiente manera: lugar), validación de la claridad de las preguntas, desde el punto de vista lingüístico, con un corrector de estilo y gramática; II) validación técnica por medio de una prueba piloto con diez gerentes técnicos familiarizados con la investigación; y III) finalmente, se tuvieron en cuenta todos los comentarios producto de estas dos acciones para revisar y asegurar la consistencia de las preguntas de la encuesta que, por último, fue realizada. La metodología empleada es de tipo cuantitativo, de diseño no experimental transversal y descriptivo en el contexto de las HGNT para los DFT dentro del contexto de las pymes de Bogotá y Medellín (Colombia).

Inicialmente, se describen las habilidades genéricas necesarias para los directivos, que fue realizada por medio de un estudio riguroso de la bibliografía, el cual se presenta en el marco teórico. Desde la perspectiva empírica, se desarrolló un instrumento de consulta aplicado a la muestra seleccionada de directivos con formación técnica.

La primera parte de la encuesta cuenta con preguntas de índole demográfico. La segunda parte consistió en la calificación de la importancia de las diez principales habilidades gerenciales propuestas por los principales autores, como se presenta en la Tabla 4, en la materia para el desarrollo del cargo directivo en una escala de 1 a 10, de acuerdo con la percepción de los directivos con formación técnica. Se solicitó a los encuestados que clasificaran, en orden de importancia para el desarrollo del cargo, habilidades como «desarrollar el autoconocimiento», «el trabajo en equipo», «comunicación asertiva», entre otras (se detallan en el acápite de resultados). Posteriormente, se propusieron preguntas abiertas para obtener información complementaria acerca de las habilidades gerenciales no técnicas de los encuestados: I) la que consideran que han sido las más importante para el desempeño en sus cargos; II) la habilidad más difícil de desarrollar; y III) la fuente y los lugares en los cuales han podido desarrollar dichas habilidades.

Tabla 4
Tabla 4. Habilidades no técnicas y referentes teóricos

Table 4. Non-technical skills and theoretical references

Fuente: elaboración propia.

La Figura 3 resume el método de trabajo, a manera de paso a paso, que siguió la investigación. Comienza con el planteamiento de una pregunta inicial de investigación, relatada previamente, y finaliza en la proposición de un perfil de habilidades no técnicas para directivos de pymes de base tecnológica. Describe los pasos y metodologías que siguieron las fases de investigación.

Figura 3
Figura 3. Enfoque metodológico de la investigación por etapas y cumplimiento de objetivos

Figure 3. Methodological approach of the research by stages and achievement of objectives

Fuente: elaboración propia.

En relación con la encuesta realizada, y de acuerdo con el tipo de esta investigación, las variables son categóricas; se calcula un tamaño de muestra que corresponde al número de directivos a ser encuestados con el instrumento diseñado para la recolección de la información. Todos los individuos cumplieron con un perfil homogéneo: formación técnica, haber ocupado cargos de nivel de alta gerencia en pymes, tiempo mínimo de experiencia de diez años, haber liderado equipo directo de al menos tres personas durante el tiempo en el cargo.

Bajo estas consideraciones, se calculó el tamaño de la muestra a partir de un diseño de muestreo aleatorio simple, como lo muestra la Ecuación 1.

(1)

Donde:

N = Población

p = Proporción aproximada de individuos que cumplen con las características óptimas para la medición

q = Proporción aproximada de individuos que no cumplen con las características óptimas para la medición

d = Proporción de error en la estimación

Z = Valor asociado al nivel de confianza para la estimación es una distribución normal estándar

En este caso, se tiene un número total de individuos determinado y basado en los datos de la Cámara de Comercio de Bogotá, la cual informa que el número de pymes es de 77 792, sumadas las de Bogotá y de Medellín, en una proporción aproximada el 90% que cumple con las características óptimas para el estudio. Se estima la muestra con un nivel de confianza del 95% y, en consecuencia, un error de estimación de parámetros del 5%, con lo que se obtiene un tamaño aproximado de 138 directivos con quienes aplicar el instrumento de medición.

Finalmente, el número de encuestas obtenidas y analizadas fue de 142.

Los resultados son valiosos para directores con formación técnica, que son profesionales de ejercicio especializado y con uso de herramientas avanzadas, esto usualmente lleva a pensar en ingeniería, arquitectura o personas dentro de áreas de tecnología; sin embargo, abarca áreas como la física y química, y particularmente el área de la salud como medicina y odontología. Por ejemplo, en la base de datos Scopus, una búsqueda simple de las palabras clave «non-technical skills» y «management», muestra que los artículos más citados corresponden a estudios en esta área: v. gr., anestesia (Flin y Maran, 2015; Jirativanont et al., 2017) y crisis médicas (Hayes et al., 2021). Si bien la aplicabilidad del tema de estudio es amplia, también es cierto que es necesario profundizar en temáticas organizacionales. El término «directivos» presenta amplitud de aplicabilidad dado que para el contexto de los resultados de la investigación se consideran cargos que lideren equipos de pocas o muchas personas, tanto dentro de emprendimientos como de empresas de larga trayectoria y posicionamiento, como es el caso de jefes, supervisores, coordinadores, gerentes y altos ejecutivos.

La discusión de los resultados revela importantes hallazgos en relación, tanto con la taxonomía, como con la percepción de las principales HGNT por parte de los DFT. De una parte, y a partir del análisis de la bibliografía disponible, es posible apreciar diferentes enfoques en la taxonomía de las habilidades gerenciales, por no decir falta de consenso. En efecto, y como lo afirma Fuller-Love (2006), si bien algunos casos de estudio brindan luz sobre empresas individuales, es necesario profundizar el aspecto empírico, sobre todo en empresas pequeñas, considerando contextos específicos como el sector y la geografía; lo anterior refleja la importancia de esta investigación al proponer una categorización y unas HGNT específicas emanadas directamente de los actores contemplados para esta investigación.

En efecto, desde una perspectiva teórica, algunos autores ofrecen categorías de HNGT de carácter genérico, como Katz (1974), quien propone categorías técnicas, humanas, conceptuales; o como Whetten y Cameron (2011), quienes proponen las categorías de personales, interpersonales y grupales; o como Madrigal et al. (2009), quienes las clasifican en interpersonales, sociales y de liderazgo; o como Vargas-Hernández y Torres Vega (2017), que proponen habilidades del hacer, habilidades para desarrollar el personal, habilidades de autodesarrollo y habilidades para el éxito. Más aún, Peterson y Van Fleet (2004), haciendo un barrido de la literatura, presentan nueve categorías: analíticas, técnicas, toma de decisiones, comunicativas, humanas, interpersonales, flexibles, conceptuales, diagnósticas, sin alusión a contextos específicos o casos estudios. Esta investigación en particular propone una clasificación de fondo empírico, que, si bien guarda relación con las clasificaciones teóricas, se construye directamente de la percepción y juicio de los DTF involucrados en la muestra, lo que otorga contexto sectorial y geográfico. Dicha categorización incluye: formar equipos, comunicación de apoyo, solución de problemas, motivación y delegación. La categorización propuesta, si bien puede encajar en alguna o algunas de las clasificaciones teóricas mencionadas, reviste valor intrínseco al considerar que son específicas en el contexto de las HGNT para los DFT de las pymes en Bogotá y Medellín (Colombia), necesidad advertida por Fuller-Love (2006).

De otra, se observa que las habilidades consideradas más valiosas por los DFT son, predominantemente, interpersonales y grupales, representando el 71% de las habilidades mencionadas, lo que fue observado por Arquero et al. (2022) al afirmar que aún existe una brecha reportada por los empleadores, principalmente en las habilidades interpersonales. Entre estas, la comunicación asertiva destaca como la habilidad más importante para el desempeño sobresaliente de los directivos, lo que está en la línea de Lesmes Silva et al. (2020) cuando dice que esta es un pilar fundamental para el engranaje oportuno de cualquier acto comunicativo, incluyendo el laboral. Es importante mencionar que, por ejemplo, la «solución de problemas» fue una habilidad identificada como valiosa para los encuestados; no tanto así para el grupo focal.

Por otro lado, los resultados revelan que existen cinco habilidades relevantes pero difíciles de desarrollar, como el manejo de conflictos (Conine y Leskin, 2016), la comunicación (Coffelt et al., 2022), ganar, poder e influencia (Guillén et al., 2018), la delegación (De Paola y Scoppa, 2007) y el manejo del estrés (Berger y Czakert, 2022). En particular, se destaca la debilidad percibida en la habilidad de delegación, lo que coincide con investigaciones anteriores (Argenton et al., 2022; De Paola y Scoppa, 2007; Goodale, 2005), quienes sugieren la necesidad de un mayor enfoque en el desarrollo de esta habilidad. La literatura disponible no es del todo generosa en plantear el cómo desarrollarlas; tampoco son comunes los estudios que aborden HGNT en contextos específicos como geográficos o sectoriales.

Por último, los resultados obtenidos tienen implicaciones prácticas a manera de brindar una guía a los directivos de formación técnica para evaluar su nivel de madurez de HGNT mínimas necesarias para asegurar el éxito en sus funciones; adicionalmente, esta guía le permitirá trazar sus planes de formación de acuerdo con sus necesidades particulares y su nivel de responsabilidad. En la actualidad, existen varios estudios específicos de HGNT en la región, como es el caso de comunicación o liderazgo; sin embargo, estudios transversales de HGNT para DFT han sido principalmente desarrollados en los países más industrializados, por lo cual continuar realizando investigaciones en Colombia y la región es necesario para evaluar las diferencias y potencializar las fortalezas de los perfiles de los gerentes con formación no técnica. Por último, el desarrollo de habilidades no técnicas en directivos podría contribuir a varios Objetivos de Desarrollo Sostenible -ODS-. Por ejemplo, al Objetivo 4 (Educación de calidad), por cuanto estas habilidades, como la comunicación efectiva, la resolución de conflictos y el liderazgo, pueden ser objeto de estudio en programas de formación y capacitación de líderes. Asimismo, al Objetivo 8 (Trabajo decente y crecimiento económico) y al Objetivo 10 (Reducción de las desigualdades), por cuanto pueden mejorar la productividad y eficiencia de los equipos, y a reducir las desigualdades en el lugar de trabajo, lo que a su vez puede contribuir al mejoramiento del clima organizacional, al crecimiento económico y a la creación de empleo inclusivo y decente.

De los resultados relacionados a las HGNT más difícil de desarrollar, resalta la habilidad gerencial de la delegación, la cual es incluso percibida como débil en los DTF, según Tokarčíková et al. (2020), y que conlleva a problemas empresariales por su carencia (Abbass, 2012). La necesidad de desarrollar esta habilidad, a nivel de dirección, es ampliamente reconocida (Farr y Merino, 2003). Delegación aparece en segundo lugar, habilidad que es reconocida en la bibliografía como indispensable en emprendimientos (Papulová y Mokroš, 2007).

El desarrollo de la investigación permitió concluir que los DFT deben enfocarse en cuatro habilidades al mismo tiempo, y que el desarrollo de estas dependerá de las características del directivo. Se recomienda comenzar por las siguientes habilidades gerenciales no técnicas: formación de equipos de trabajo, comunicación asertiva, delegación y autoconocimiento. Priman, en primera instancia, las habilidades interpersonales que permiten al directivo relacionarse, como la comunicación, y el entender las necesidades del equipo de trabajo, por lo cual, las pymes deben considerar necesaria la formación continua de sus directivos en estas habilidades.

Más allá del trabajo en equipo, el mercado actual, con su rápido movimiento, reta a las empresas y sus directivos a mantener la formación continua de todos sus empleados para el logro de las metas y así tener el éxito empresarial. Una conclusión importante es que los directivos con formación técnica, que ocupan cargos de alta dirección, visualizan que la solución analítica y creativa de problemas es, entre las HGNT, la más relevante en su función, en contraste con los otros niveles jerárquicos que identifican, como la más relevante, la formación de equipos de trabajo. El manejo de los conflictos entre las HGNT parece cobrar más importancia en la medida que el directivo con formación técnica avanza en el nivel jerárquico.

Se evidenció que la inteligencia emocional no es tenida en cuenta suficientemente en los procesos educativos, y esta es indispensable para el ejercicio profesional, y aún es más fuerte para el desempeño sobresaliente del directivo, concluyendo que los directivos deben formarse continuamente en la inteligencia emocional, e invita a revisar con mayor énfasis los modelos educativos, los contenidos curriculares y sus herramientas pedagógicas en los estudios de posgrado.

Muchos profesionales con formación técnica llegan a cargos directivos sin haber desarrollado algunas de las habilidades no técnicas necesarias para el éxito en sus cargos, asunto que es negativo en los emprendimientos, principalmente de base tecnológica; los resultados de esta investigación podrán mostrar, a directivos y emprendedores, un camino para la construcción de sus planes de formación continua para el desarrollo de las HGNT que conlleven un alto desempeño en sus funciones gerenciales.

Consecuente con lo anterior, aparece un desafío educativo que se revela con esta investigación, en términos de la limitada influencia de los programas universitarios, tanto en pregrado como en posgrado, en el desarrollo de HGNT. Este hallazgo indica que existe, no solo la oportunidad, sino el deber, por parte de las instituciones universitarias, de articular en sus programas las HGNT.

Teniendo en cuenta que las Empresas de Base Tecnológicas (EBT) contribuyen al cumplimiento de los ODS (como se relató en el apartado anterior), al impulso económico del país, y que esta investigación encuentra que, en gran medida, los directores y emprendedores en estas EBT tienen formación técnica, y posiblemente limitadas HGNT, es significativo que estos directivos hallen cursos de formación continua en las universidades para alcanzar el nivel adecuado en dichas habilidades y aportar al éxito del sector productivo al que pertenecen. En efecto, las habilidades gerenciales se obtienen en la educación formal en las universidades, las que trabajan para el desarrollo del ser, el hacer y el saber, siendo estas competencias claves en los procesos de formación de directivos (Suaza Arcila, 2021).

Cómo citar / How to cite: Younes Velosa, M. S., Echeverri Rubio, A., y Vieira Salazar, J. A. (2023). Habilidades gerenciales no técnicas necesarias para el directivo empresarial. Revista CEA, 9(21), e2549. https://doi.org/10.22430/24223182.2549