1. – INTRODUCCIÓN

La gestión del talento - GT es una estrategia organizacional que fue migrando desde su estado de infancia a un estado relativamente más maduro, tanto así que la gestión estratégica - GE del talento humano - TH se enfoca en la visión basada en recursos (Makram H., y Greasley 2017). A razón de ello, la GT ha surgido rápidamente, y pretende crear valor, a través de la gestión estratégica de empleados talentosos (King y Vaiman 2019) Hoy en día las empresas con la GT intentan integrar los procesos de MT en su MT existente para crear talento más ágil y dinámico (Harsch y Festing 2019). La GT en estos tiempos es un serio desafío para los gerentes de recursos humanos - RRHH en el contexto internacional. Todas las instituciones tienen que lograr a que sus empleados se involucren, deben de retenerlos, y lograr el desarrollo de sus TH para lograr la satisfacción de las demandas constantes (Naim y Lenka 2017).

Las organizaciones del sector público han ajustado sus políticas y prácticas de RRHH para adaptarse a las demandas del contexto externo, por lo que el enfoque de la GT se ha desplazado hacia el desempeño (Boselie y Thunnissen, 2017). Recientemente, el tema de la gestión estratégica del talento STM ha despertado un gran interés, ya que tanto las grandes empresas están compitiendo para atraer y retener empleados de alto rendimiento (Cui et al., 2018). A razón de ello muchos estudios consideran la importancia de la GT y su contribución a la ventaja competitiva y, por lo tanto, crear una ventaja competitiva es imprescindible para las organizaciones (Latukha, M. 2018).

En un mundo competitivo lograr retener y atraer a los talentos es un reto para las organizaciones porque estos talentos normalmente están acostumbrados a organizaciones con un entorno de GT más transparente que el de una organización típica (Meyer y Xin 2017). Es por ello que las prácticas de GT deben estar centrados en lograr cubrir las expectativas y las necesidades del trabajador y su entorno familiar, esto incluye oportunidades en cuanto a su formación, su desarrollo, la gestión de su carrera, democracia y participación en el trabajo, centrado en iniciativas de responsabilidad social (Macke y Genari 2018). Si las organizaciones no tienen todos estos procesos de GT, tendrán como consecuencia fuga de talentos.

La GT es un sistema anclado al contexto incrustado en uno o más sistemas de macro talento, de modo que la eficacia en la gestión del talento organizacional depende de la composición única de los diversos macros talentos Connotando diversas dimensiones dentro de la GT tales como 1. Crear valor, a través de la gestión estratégica de empleados talentosos (King y Vaiman 2019). 2. Atraer, mejorar las competencias y retener a los trabajadores talentosos con la única finalidad de ganar ventajas competitivas (Narayanan, Rajithakumar y Menon 2018). 3. Lograr metas organizacionales con eficacia, con eficiencia, flexibilidad, con estándares de calidad, e innovación. (Gallardo et al., 2019). 4. Con enfoque de diferenciación de la fuerza laboral a través de la identificación de puestos críticos (Jayaraman et a., 2018), entre otros; todos ellos apuntan a tener una GT exitosa con eficacia en la retención del talento RT en las organizaciones.

Todas las instituciones interactúan en entornos con mayor dinamismo en sus operaciones, caracterizados por cambios tecnológicos, políticos y económicos sustanciales a menudo, impredecibles en consecuencia el no estar a la vanguardia y a la altura de estos tiempos desafiantes las organizaciones pierden competitividad y fuga de talento interno (Järvi y Khoreva 2020).

Una organización que realiza sus operaciones con responsabilidad social identifica, evalúa y promueve las competencias transversales (técnicas, sociales y laborales) y desarrolla diversas estrategias para retener a las personas consideradas con dificultades especiales para acceder a un empleo regular, esto convierte a un tipo de modelo de GT (Paredes, 2018)

La GT juega un papel interesante para la toma de diferentes decisiones de cualquier empresa y brinda resoluciones factibles, eficientes y eficaces para incrementar la satisfacción laboral en la organización; por lo tanto, toda empresa debe contar con una GT que brinde satisfacciones y genere culturas organizacionales eficaces y pacíficas que permitan enfrentar los desafíos actuales y al mismo tiempo recuperar la excelencia en la gerencia empresarial (Paredes y Bustamante 2021).

En ese contexto la GT implica en identificar, desarrollar, desplegar y retener a los trabajadores con alto porcentaje según su rendimiento laboral. Retener y atraer al TH de alto rendimiento contribuye al mejor conocimiento de la organización permitiendo su avance sin interrupciones aun así cuando los gerentes renuncian (Sablok, Stanton, Bartram, Burgess, y Boyle 2017), considerando los enunciados y la contribución de la GT en las organizaciones, cuya finalidad del artículo es el análisis de producción académica de diversos estudios científicos a nivel mundial extraídos de diversas plataformas de búsqueda Scielo, Proquest, Scopus y Web o Science, y en los años del 2017 al 2021, que conlleven a obtener información sobre la gestión del talento. Entonces, con esta investigación, se pretende responder a la siguiente pregunta: ¿cuáles son los temas clave y el análisis de la GT a nivel mundial?

Como ultima consideración, se aclara que el presente estudio no estará direccionado ni guiado por las definiciones conceptuales de la GT, toda vez que se pretende obtener un panorama general de la GT.

2.- FUNDAMENTO TEÓRICO

La GT gana popularidad entre los diversos académicos y profesionales, a esto se suma la falta de un marco conceptual sólido que facilite la investigación experiencia. Al estructurar el marco conceptual para este estudio, se precisa hacer hincapié a que modelo de gestión se deben inclinar las instituciones para la eficaz GT.

Conceptualizando a la GT este ha sido objeto de un debate considerable debido a la falta de definiciones acordadas y su límite conceptual (Ashton y Morton, 2005). Según la literatura revisada y criticada por (Huselid y Becker, 2005) determinaron tres ideas sobre la GT. Primero, considera únicamente a reemplazar los términos de "gestión de RRHH" por "gestión de talentos" y agregan poco o nada al campo. El segundo lugar, la idea está basada en planificar la sucesión, que enfatiza el concepto de crear un grupo de talentos basado en el logro de objetivos organizacionales. Y como tercera idea está centrado en la GT, colocando al talento de nivel “A” en todas las actividades dentro de la institución; por su parte (Naim y Lenka, 2017) identificaron una cuarta tendencia que determina en identificar puestos claves que puedan servir como punto de inicio para el proceso de GT.

Por su parte (Rothwell 2010) cree que la GT es el proceso de atraer, desarrollar y retener el mejor talento. (Lamoureux et al., 2009) argumentan que la GT implica reclutar, seleccionar, identificar, retener, gestiona y desarrollar una fuerza laboral con alto potencial de desempeño. Estas consideraciones están en la capacidad y el alto potencial del empleado en poder desempeñar las responsabilidades de la alta gerencia.

El mantener las habilidades primordiales de la fuerza laboral es fundamental para sostener la alta competitividad de una empresa. Este proceso de GT permite que los empleados claves amplíen sus destrezas y su experiencia al participar en responsabilidades desafiantes, para el logro de su desarrollo profesional, lo que a su vez genera lealtad hacia la empresa. También, se ha demostrado que la GT aumenta las contribuciones individuales al éxito de la organización (Barnett y Davis, 2008).

Esencialmente, la gestión de talentos crea un grupo de trabajadores talentosos que incluye recursos externos e internos, coloca estos valiosos recursos de manera adecuada en puestos clave y después se enfoca en incentivos, compromisos organizacionales y otros que afectan el desempeño organizacional. (Taylor y Lee, 2014) Se informa que las instituciones Norte Americanas más sólidas con adecuadas prácticas de GT benefician de un aumento del 22% en los rendimientos de las empresas. (Garman y Glawe, 2004). En particular, se encontró que las organizaciones con una rotación anual de gestión más baja utilizan procesos de retención (Nilsson y Ellström, 2012).

Es por ello que en el artículo se enfoca concisamente en dos directrices fundamentales de la GT, el primero implica en la identificación de forma sistemática de puestos sostenibles que son críticos en la consecución de procesos competitivos al identificar, desarrollar y gestionar un grupo o más de talento de alto rendimiento (Collings y Mellahi, 2009). Todo inicio de un sistema de GT parte de lograr identificar puestos claves que logren contribuir de forma sistemática a que la organización tenga competitividad y se sostenga en el tiempo (Collings y Mellahi, 2009). Cuando se realizan análisis internos de las organizaciones podemos evidenciar que no siempre todos los puestos en la organización contribuyen por igual al logro de las metas estratégicas de la organización, entonces se deben concentrar más en los puestos claves, y esto dependerá fundamentalmente del modelo de GT que se tiene implementado dentro de estas organizaciones (Huselid, Beatty y Becker, 2005).

La segunda directriz toma énfasis en la creación de un grupo de talentos por medio de la subcontratación y el desarrollo interno para ocupar puestos clave en la organización (Collings y Mellahi 2009). En la actualidad, hay carencia de consensos sobre "qué es el talento" y el talento generalmente lo definen las organizaciones. El rendimiento y el potencial de cada empleado son diferentes, y los potenciales de los empleados suele ser el denominador común en la identificación del talento (Tansley 2007). Considerando estos lineamientos, los trabajadores calificados son “los que marcan la diferencia en la empresa” potencian el desempeño organizacional que demuestre el más alto nivel de potencial con una contribución mediata a largo plazo (Tansley 2007). Debido a que los puestos clave tienen una importancia estratégica inmensa, los empleados talentosos deben estar en las organizaciones marcando diferencia sobre los demás empleados, potenciando la fuerza laboral. El objetivo del grupo de talentos es cubrir puestos clave sin subestimar el valor de los demás empleados en la organización. Esto es muy diferente del concepto de "cualificación avanzada" (Snipes 2005).

También, se puede decir que la GT incluye una arquitectura de RRHH diferenciada que respalda la ocupación de ciertos puestos clave con empleados talentosos, asegurando su compromiso continuo con la organización, empleados sumamente identificados están listos y reúnen los principales requisitos del puesto. No existen prácticas establecidas para apoyar la GT; en su lugar, se pueden utilizar enfoques de contingencia apropiados para el contexto organizacional, y para ello es importante definir un modelo de gestión adecuado dentro de la organización, (Collings y Mellahi, 2009). En este artículo identificaremos los diferentes modelos GT.

3.- MÉTODO

En respuesta a diversos estudios mediante artículos científicos sobre modelos de GT, el presente estudio se basó en la revisión bibliográfica de tipo descriptivo de enfoque cualitativo, recopilando información de artículos científicos como datos primarios. Teniendo como única variable que representa al objeto de estudio seleccionado y esta fue gestión del talento humano (GTH). Para la revisión bibliográfica se hizo uso de la conexión web en las plataformas Proquest, Scielo, Scopus y Web o Science. Para seleccionar estos datos se partió principalmente considerando cuatro pautas: 1) Estudios que integran términos “GT” o “GTH”; 2) todos los estudios que contengan artículos científicos en el ámbito americano; 3) artículos internacionales; y 4) artículos publicados en los años 2017 al 2021.

Para la recopilación de toda la información se empleó un aproximado de 50 artículos. Una vez obtenidos estos artículos se procedió a realizar un análisis minucioso mediante la lectura de todos los artículos para llegar a ubicar las palabras “GT” o “GTH” en cada título, resúmenes o palabras claves. Mediante este procedimiento se pudo constatar que todos los artículos en sus consideraciones ya mencionadas contenían dichas palabras cada una de sus secciones. Así mismo, considerando el mismo procedimiento no se encontró semejanza alguna con ninguno de los artículos, tanto en sus títulos, resumen resultados y conclusiones, es así que se puede considerar a cada uno de los artículos como únicos en sus contenidos.

Teniendo como criterio de búsqueda los modelos de GT en artículos a nivel internacional se seleccionaron por representar en mayor número de artículos según procedencia a 7 artículos de Reino Unido, 4 de Estados Unidos, 4 de China, 3 de la India, 3 de Alemania, 3 de Malasia, 2 de Irán, 2 de Países Bajos, 2 de Finlandia, 2 de Rusia, 2 de España, 1 de la India, 1 de Brasil, 1 de Escocia, 1 de Australia, 1 de Inglaterra, 1 de Corea 1 de palestina, 1 de Austria y 1 de Arabia Saudita, esto constituye a 43 artículos científicos. Se ordenan por el origen de cada tipo de estudio, así como pasan por el proceso de construcción de matrices para su posterior análisis (diseño). Esta matriz (ver Apéndice A) incluye tres categorías: 1) autor y fecha; 2) título del estudio; y 3) insumos clave (resultados y conclusiones) relacionados con GT. Después de haber realizado la matriz con los 43 artículos científicos, se realizó la clasificación de los temas a investigar, así como la organización de las propuestas y los aportes teóricos/ empíricos de cada artículo.

Para generar el procesamiento de selección de los temas de estudio, estas se realizaron considerando a las tecnologías de información haciendo uso de herramienta ofimática Excel. Todos los artículos según temas se categorizaron y posterioridad fueron agrupados. Es así que se puede tener a manera de ejemplo: el tema “Mejora del papel de la GT en la sostenibilidad organizacional y la responsabilidad social” (Stahl., et ál 2019), este artículo científico fue seleccionado y categorizado como “Modelo de gestión sostenible de GT”. Por consiguiente, todos los temas que tengan relación directa en este modelo de sostenibilidad corporativa de GT fueron clasificados y seleccionados como parte integrante de dicha categoría. En total se encontraron 05 artículos que guardan relación con la categoría descrita, de los 43 temas seleccionados.

Considerando los aportes o propuestas de los artículos estudiados, estas en su integridad todas fueron seleccionadas y agrupadas según categorías en un total de 43 aportes, del mismo modo estas fueron organizados sistemáticamente según cantidad y frecuencia en la que se repitieron cada uno de los estudios. Los criterios a tener en cuenta para seleccionar los aportes o las propuestas fueron considerados aquellas que tengan relación con el tema de estudio y aquellas que logran contribuir con el corpus teórico o enriquecer la misma sobre la GT. Por ejemplo, Narayanan, Rajithakumar y Menon (2018) señalan que la GT es una iniciativa estratégica de las organizaciones para atraer, lograr el desarrollo y conseguir retener a los trabajadores con alto grado de talento con la finalidad de llegar a tener ventajas competitivas.

Considerando lo anterior, para presentar los resultados se organizó de la forma siguiente: 1) se presenta por medio de una presentación gráfica de barras donde están incluidas por categorías los modelos de GT; y 2) se presenta tabla de resumen, dejando en ella como evidencia según frecuencia las principales aporte y propuestas de carácter teóricos/empíricos, analizados en los 43 artículos científicos.

4.- RESULTADOS

Tal como se hizo mención en la parte metodológica, los resultados se presentan mediante dos grandes ejes. Primero, el gráfico de barras en la que dentro de su contenido están las categorizaciones de acuerdo a los modelos de GT, así mismo el número de artículos investigados. Como segundo eje importante se tiene la tabla donde se hace un resumen de los aportes y/o propuestas identificadas en cada artículo.

Agrupación de los principales modelos de GT identificados

De todos los estudios que fueron analizados y se han podido identificar diversos modelos de GT, de manera tal que se obtuvo una información enriquecida, estos estudios se han agrupado en 18 modelos de GT. Estas se pueden ubicar y estudiar mediante numeración de cada artículo (ver Figura 1).

Para realizar la interpretación de los resultados se dio inicio con aquellas asociaciones según ejes a partir de aquellos que representan menor cantidad de estudios hasta los ejes con mayor cantidad de artículos científicos. De igual forma, se debe enfatizar y aclarar que se ha utilizado el término “cantidad” y no “relevancia” ya que no se pretende transmitir una valoración de los temas de investigación rescatados, solo se pretende dejarlos a vuestro alcance para su mejor entendimiento, por lo que se evidencia en la figura 1 de forma siguiente:

Así mismo se aprecia el segundo modelo de GT “Modelo de gestión integrada del talento” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue realizar una contribución importante al construir y validar una escala de Gestión Integrada del Talento ITMS que permitiría a los investigadores y profesionales medir la gestión del talento y sus resultados de manera integral. (Jayaraman, Talib y Khan 2018). Refieren que la GT es de importancia estratégica en las instituciones de todo el mundo. Las organizaciones enfrentan desafíos formidables en la GT. Aunque la GT está ganando atención en instituciones en desarrollo y alza de su economía.

También el autor indica que el modelo 3 de GT “Modelo en base al triángulo de hierro; tiempo, coste y calidad” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue investigar la relación entre la GT como estrategia y la excelencia de los proyectos, considerando como mediadores a los compromisos con la organización, la motivación y el logro de la satisfacción laboral, en una organización iraní basada en proyectos. (Mahjoub et àl., 2018). Refiere que la GT en su primera etapa consiste en la identificación de puestos clave, luego la organización debe considerar el desarrollo de RRHH internos y la subcontratación para enriquecer el grupo de talentos. Dado que los empleados son un factor importante en el éxito del proyecto y los principales fracasos de los proyectos se deben a razones humanas.

Siguiendo con la Figura 1 se aprecia el modelo 4 de GT “Modelo SEM. Gestión del talento = GT” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue estudiar el vínculo que tienen las prácticas de los RRHH como gestión, la GT y los desempeños de la organización y visualiza el rol y direccionamiento de recursos humanos como estrategia empresarial en entornos de mercados emergentes. (Glaister et àl., 2017). Refieren que la GT, cuando se enfoca en una serie de prácticas destinadas a desarrollar redes de fuerza laboral y capital social, se convierte en un mecanismo de transmisión clave que media la interrelación de la GTH y el desempeño de sus funciones dentro de la organización. El direccionamiento de las estrategias de GTH y las estrategias de la organización incrementan significativamente en los rendimientos del TH.

Así mismo se tiene al modelo 5 de GT “Modelo de capacidades dinámicas de GT” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue de explicar cómo la GT puede dar forma a los talentos como recursos humanos clave, de acuerdo con las necesidades de agilidad específica de la organización, y así contribuir a obtener las ventajas competitivas en entornos empresariales dinámicos(Harsch y Festing, 2019). Los autores indican que la GT proporciona un punto de vista contextualizado desde el cual se puede explicar el proceso inherente a las capacidades dinámicas de GT que moldean continuamente el talento y la agilidad organizacional.

También el autor aprecia el modelo 6 de GT “Modelo de gestión renovación estratégica RE” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue enfatizar el rol de la GT en la RE. (Järvi, y Khoreva 2020). Los autores indican que el proceso de implementación de la GT durante la renovación estratégica debe comenzar con la identificación de las “batallas en las que se debe ganar” que pueden tener un impacto más profundo en el cambio. Además, la alta dirección debe permitir y permitir que los empleados potenciales talentosos motivados se ofrezcan como voluntarios para el trabajo de ayudar a los cambios en toda la empresa.

Así mismo, los autores indican al modelo 7 de GT “Modelo de GT en ZIT” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue examinar el sistema de GT en una organización de TI de la India. (Järvi y Khoreva 2020). Indican que el proceso de implementación de la GT mediante el modelo ZIT se basa en el reconocimiento de los logros de los empleados, a través de diversas iniciativas tales como lucrativos y beneficios individualizados, opciones sobre acciones, aumento salarial basado en el mérito, estas acciones permiten motivar y retener de manera efectiva a los empleados de la organización.

También el autor indica al modelo 8 de GT “Modelo de ganancias mutuas de GT” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue describir el caso de un enfoque de ganancias mutuas y presentan un modelo nuevo de GTH priorizando tranquilidad del trabajador y una relación laboral positiva. (Guest, 2017). Precisan que el modelo de ganancias mutuas sugiere que los RRHH como gestión debería beneficiar a las personas, así como a las instituciones. Los RRHH dan prioridad a las prácticas diseñadas para mejorar el bienestar y una relación laboral positiva, proponiendo que ambos elementos son esenciales.

Así mismo se aprecia el modelo 9 de GT “Modelo de gamificación del talento” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue explorar áreas de aplicación y resultados del uso de los procesos de gamificación en la GTH. (Murawski, 2020). Este modelo presenta oportunidades prometedoras para incrementar el desarrollo de prácticas y el adecuado uso de herramientas de TH, por lo que se está desarrollando para transformar y acrecentar las mejores prácticas y usos de herramientas de gestión utilizando elementos de diseño de juegos en cuanto a la gerencia de TH.

También el autor indica al modelo 10 de GT “Modelo de vista basado en recursos RBV” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue contribuir con la literatura sobre el modelo de recursos humanos estratégicos basado en RBV para abordar dos deficiencias claves en la literatura existente sobre recursos humanos estratégicos. (Collins 2020). Precisa que para este modelo los académicos de la gerencia de RRHH han argumentado que las estrategias de GTH poseen una ventaja potencial de migrar a una ventaja muy competitiva y firme mediante la creación de recursos únicos y valiosos basados en los empleados para potenciar su talento dentro de la organización.

El autor también aprecia el modelo 11 de GT “Modelo de capacitación de talentos” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue presentar soluciones para los desafíos y barreras en los negocios electrónicos transfronterizos, desde las visiones organizacionales, mediante el programa de capacitaciones. (Cheng y Zarifis 2019). Indican que el modelo presentado no da un panorama amplio sobre la capacidad práctica empresarial el modelo de formación para talentos de CEBC es la capacidad primordial de formar profesionales en los negocios y estos influyen directamente en la eficacia de la negociación es así que el trabajador debe poseer de cualidades comunicativas muy asertivas y tener un agudo sentido y análisis del mercado.

Así mismo el autor indica al modelo 12 de GT “Modelo de responsabilidad social corporativa RSC” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue investigar las tendencias de la producción científica relacionadas con la RSC y la Gestión de RRHH. (Herrera y De las Heras 2020). Indican que el modelo la RSC y la Gestión de RRHH se han convertido en herramientas muy poderosas dentro de las empresas es por ello que se debe abordar con especial proyección, los temas de gestión verde, los stakeholders, el compromiso, la ventaja competitiva, la satisfacción, el desempeño.

También considera el autor al modelo 13 de GT “Modelo de gestión eficaz de la reserva de talentos” que está agrupado y estudiado en dos artículos. Estos artículos se preocupan por el estudio del proceso de retención de los empleados. Al respecto de esto: un artículo da a conocer críticamente el uso de empleo de grupos de talento TP como práctica central de la GT en las corporaciones multinacionales. (Jooss, Burbach y Ruël 2019). El segundo artículo examina a la gestión estratégica del talento (STM) definida y entendida por las PYME chinas, y la gestión estratégica de retención de los talentos que utilizan las PYME chinas en el sector de servicios. (Cui, Khan y Tarba 2018).

El autor aprecia el modelo 14 “Modelo de GT del concepto de capital humano” que está agrupado y estudiado en dos artículos. Estos artículos se interesan y se enfocan en el estudio del capital humano. Al respecto de esto: un artículo indica que un sistema de gestión de capital humano eficaz es clave para lograr el éxito empresarial en cualquier organización. (Kalinina y Valebnikova 2017). El artículo siguiente valora las relaciones de valores, la singularidad de los empleados y la competitividad organizacional con la GTH. (Lin, Yu-Ping, Wang y Jaw2017).

Así mismo el autor indica al modelo 15 de GT “Modelo conceptual de GT” que está agrupado y estudiado en cinco artículos. Estos artículos se interesan y se enfocan en el estudio del modelo conceptual de la GT. Al respecto de esto se preocupan de estudiar los siguientes puntos: 1) La construcción de un modelo de GT partiendo desde un enfoque inclusivo y exclusivo para los sectores públicos. (Mahfoozi, Salajegheh, Ghorbani y Sheikhi 2018). 2) Desarrollar un modelo conceptual que explique el rol y la alineación en las percepciones de la GT y la justicia institucional.(Narayanan, Rajithakumar y Menon 2018). 3) Aclarar cómo las organizaciones del sector público conceptualizan la GT y, en particular, qué factores (contextuales) inciden para la inclusión de un enfoque de gerencia de personas inclusivo o más segmentado en el sector público. (Thunnissen y Buttiens 2017). 4) Explicar cómo la gestión del talento GT puede conceptualizar la formación de RHH claves, de acuerdo a las exigencias de agilidades específicas en la institución, y así contribuir a obtener una ventaja competitiva en entornos empresariales dinámicos. (Harsch y Festing 2019). 5) Definir y proporcionar una aproximación de un modelo conceptual académica inicial de procesos gerenciales de RRHH socialmente responsables. (Barrena, López, y Romero 2017).

Del mismo modo se aprecia el modelo 16 de GT “Modelo de gestión sostenible de RRHH” Cinco artículos agrupados y estudiados. Estos artículos se interesan y se enfocan en el estudio del modelo sostenible de GT. Al respecto de esto se preocupan de estudiar los siguientes puntos: 1) Liderazgo sostenible en la GT, basado en el poder individual y grupal e incrustado en sus principios, procesos, prácticas y valores organizacionales. (Macke y Genari 2018 y Leyva et al. 2021). 2) El estudio con mayor presión para que las empresas se involucren en la sostenibilidad corporativa (CS) y la responsabilidad social corporativa (RSC), alinear sus actividades con las necesidades y expectativas de un conjunto más amplio de partes interesadas. (Stahl, Brewster, Collings y Hajro 2019). 3) La GT y su influencia directa e indirectamente en el desempeño organizacional sostenible, con la innovación organizacional como mediador. (Rasool, Samma, Wang, Yan y Zhang 2019). 4) La utilidad del modelo de GT sostenible como un medio para enmarcar el trabajo turístico con nuevos enfoques a través de la propuesta de indicadores de sostenibilidad que tienen valor de formación de políticas tanto teóricas como prácticas en relación con la fuerza de trabajo. (Baum 2018). 5) De hacer un análisis de cómo los altos directivos construyen el significado de la gerencia sostenible de RRHH y sus áreas de responsabilidad y cómo identifican y priorizan a las partes interesadas en la HRM sostenible. (Järlström y Vanhala 2018).

Del mismo modo el autor considera el modelo 17 de GT “Modelo de gestión verde del talento” que también está agrupado y estudiado en cinco artículos. Estos artículos se interesan y se enfocan en el estudio del modelo de gestión verde de la GT. Al respecto de esto se preocupan de estudiar los siguientes puntos: 1) Implementación de prácticas seguras ecológicas de GTH en la atención sanitaria. (Mousa y Othman, 2019). Revisión de las conceptualizaciones literarias sobre GTH con enfoque ecológico en diferentes contextos. (Yong, Yusliza, y Fawehinmi, 2019). 3) Realizar análisis relacional entre los compromisos de la alta dirección, la RSC y la gestión ambiental en TH. (Yusliza et ál., 2019). 4) Desarrollar estudios de la GTH con enfoque ecológico. (Siyambalapitiya, Zhang y Liu 2018). 5) De investigar la vinculación entre los TH y las prácticas gerenciales de paquetes y gerencia de suministro con enfoque ecológico (es decir, externa e interna), así como su impacto en las organizaciones (Zaid, Jaaron y Talib, 2018).

Por último, se aprecia en la Figura 1 al modelo 18 de GT “Modelo de gestión estratégica” que está agrupado y estudiado en doce artículos científicos. Estos artículos se interesan y se enfocan en el estudio del modelo de gestión estratégica de la GT. Al respecto de esto se preocupan de estudiar los siguientes puntos: 1) La GT implica en la rotación de empleados y es uno de los mayores desafíos para las corporaciones multinacionales. (Ambrosius, 2018). 2) Examinar cómo la gestión estratégica del talento-GET es definida y entendida por las PYME chinas, como las estrategias gerenciales inciden para retener a los talentos que utilizan las PYME chinas en el sector de servicios. (Cui, Khan, y Tarba, 2018). 3) Probar cómo influye la implementación de GT para lograr ventajas competitivas en las organizaciones rusas internacionalizadas. (Latukha 2018). 4) Examinar las percepciones de los actores estratégicos en las organizaciones multinacionales y contribuir a nuestra comprensión de cómo las empresas multinacionales articulan y definen la gestión del talento y cómo, o qué, perciben que es su valor (Makram, Sparrow y Greasley, 2017). 5) Examinar las percepciones de los directivos sobre la importancia de la GT en la hostelería y hasta qué punto se considera una prioridad estratégica. (Bratton y Watson, 2018). 6) Proporciona definiciones de talentos y gerencia de talentos para la industria hotelera de lujo, enfatizando diversas estrategias para retener a los talentos. (Marinakou y Giousmpasoglou, 2019). 7) Orientar estratégicamente a largo plazo la gestión de los empleados y las elecciones estratégicas asociadas con la organización del trabajo. (Sablok, Stanton, Bartram, Burgess y Boyle, 2017). 8) Evaluar la visión basada en recursos VBR para estudiar la gerencia estratégica de TH, examinando principalmente la incidencia en las prácticas de gerencia de TH y la percepción del alcance de las metas institucionales. (Lim, Wang y Lee 2017). 9) definir el campo estratégico de la gestión de GT como el estudio de los sistemas (y / o subsistemas) de la GT y sus interrelaciones con otros elementos que componen un sistema organizacional. (Jiang y Messersmith, 2017). 10) Estudiar las oportunidades que se han creado a través del avance tecnológico en la industria de la adquisición de talento y cómo esto se vincula con la gerencia estratégica de TH así como con la estrategia empresarial. (Walford y Scott, 2018). 11) Examinar las teorías subsumidas en el Modelo Universal de gerencia de TH en las PYME. (Mendy y Rahman, 2018). 12) Realizar Investigaciones del rol de la gerencia de TH y las satisfacciones laborales de los trabajadores para lograr predecir cuanto es el compromiso con la organización. (Cherif, 2020).

A manera de síntesis, se indica que los modelos de GT según los artículos más revisados son: 1) Modelo de gestión estratégica; 2) Modelo conceptual de gestión del talento; 3) Modelo de gerencia sostenible de RRHH; y 4) Modelo de gerencia verde del talento. Así mismo, los modelos con menos cantidad de estudios revisados son los siguientes: 1) Modelo de gestión eficaz de la reserva de talentos; y 2) Modelo de gestión del talento del concepto de capital humano.

Principales aportes sobre los modelos de gestión del talento GT

Revisados todos los estudios incluidos en la revisión de artículos científicos se encontró en gran cantidad aportes, conclusiones y resultados todos ellos referente a los modelos de GT. También se encontró varias propuestas sobre la GT, de las cuales se clasificaron y se separaron de acuerdo a los modelos de la GT por número de frecuencia de cada uno de los artículos. Es decir, por cada categoría modelo de GT, estos se identifican y cuantifican como se muestra en la Tabla 1. (ver Tabla 1).

Así mismo como se aprecia en la Tabla 1, se ubican a varios modelos de GT, muchos de ellos ubicados en un solo artículos, algunos en dos artículos otros en cinco y por último en doce artículos representando el modelo con mayor frecuencia de estudios.

En los modelos de GT en la que se ubicaron con mayor frecuencia en cuanto a cantidad de artículos estos corresponden al modelo de gestión estratégica y como aporte indican que la GT constituye como palancas más importantes para reducir la intencionalidad del trabajador de fugarse de las organizaciones. Por lo tanto, las empresas pueden mejorar aún más su apoyo, por ejemplo, mediante la implementación de sistemas que permitan una compensación flexible y oportuna de los logros de los empleados, se debe desarrollar compromisos significativos del trabajador para retenerlos en las instituciones.

El otro modelo con mayor frecuencia es el modelo conceptual del talento. Estos estudios también sugieren que las organizaciones realicen una inversión en prácticas de gestión del talento en un intento por obtener resultados favorables de los recursos humanos, como un fuerte compromiso con la carrera; la GT es una iniciativa estratégica de las organizaciones para atraer, lograr el desarrollo y la retención de sus trabajadores con alto grado de talento con el propósito de conseguir ventajas competitivas.

Así mismo en otro eje ubicado se tiene al modelo de gestión sostenible de recursos humanos, estos estudios también dejan como aporte que la GT debe estar centrado en satisfacer las necesidades de sus trabajadores y su entorno familiar, no solo se debe dar cumplimiento de las normativas legales sino visionar más allá. Esto incluiría oportunidades de formación y desarrollo, gestión de carrera, democracia en el lugar de trabajo y participación de los empleados, también debería centrarse en iniciativas de responsabilidad social.

También se puede ubicar a otro eje en la revisión de los artículos en la cual encontramos al modelo de gestión verde del talento, estos artículos dejan como propuesta, resultados o conclusiones a lo siguiente: 1) Las prácticas más influyentes fueron contratación verde y la formación e implicación de la práctica ecológica. 2) El desempeño de Green HRM tanto a nivel organizacional como individual recibió la mayor atención de los investigadores. 3) La presencia relacional positiva y significativa entre los compromisos gerenciales, con la totalidad de las dimensiones de la gerencia ecológica de RRHH. 4) Realizar prácticas de gerencia de RRHH con enfoque ecológico de tal forma estas se puedan integrar con acciones gerenciales ambientales para incrementar el desempeño. 5) Los flujos estructurados de suministro verde median positivamente con las prácticas de gerencia de TH verdes y los desempeños sostenibles de las organizaciones.

Y por último se ubica como eje preponderante al modelo de gestión eficaz de la reserva de talentos, este agrupa a dos artículos importantes en la que en sus contenidos dejan como propuesta, resultados o conclusiones a lo siguiente: 1) Los grupos de talento TP deben ser gestionados activamente y respaldados por procesos de tomas de decisiones rigurosos y estratégicos para establecer la profundidad y amplitud necesarias de talento dentro de los TP, lo que, a su vez, garantizará la eficacia general del proceso de la GT. 2) El STM debe desarrollar compromisos de los trabajadores esto es muy importante para retener el talento, porque el compromiso proporciona un efecto positivo en la empresa.

El autor aprecia el modelo 1 de GT “Modelo Con Enfoque Macro-Contingente” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue identificar la eficacia de la GT de las organizaciones y tiene asociación positivamente con el talento diseñado para considerar interacciones tanto micro como macro y entre niveles, en uno o más macro contextos relevantes para la empresa. (King y Vaiman 2019). Presenta una visión macro contingente de la GT, desarrollando tres cambios fundamentales necesarios para permitir una práctica eficaz de la GT y propone un marco para la investigación futura.

Así mismo se aprecia el segundo modelo de GT “Modelo de gestión integrada del talento” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue realizar una contribución importante al construir y validar una escala de Gestión Integrada del Talento ITMS que permitiría a los investigadores y profesionales medir la gestión del talento y sus resultados de manera integral. (Jayaraman, Talib y Khan 2018). Refieren que la GT es de importancia estratégica en las instituciones de todo el mundo. Las organizaciones enfrentan desafíos formidables en la GT. Aunque la GT está ganando atención en instituciones en desarrollo y alza de su economía.

También el autor indica que el modelo 3 de GT “Modelo en base al triángulo de hierro; tiempo, coste y calidad” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue investigar la relación entre la GT como estrategia y la excelencia de los proyectos, considerando como mediadores a los compromisos con la organización, la motivación y el logro de la satisfacción laboral, en una organización iraní basada en proyectos. (Mahjoub et àl., 2018). Refiere que la GT en su primera etapa consiste en la identificación de puestos clave, luego la organización debe considerar el desarrollo de RRHH internos y la subcontratación para enriquecer el grupo de talentos. Dado que los empleados son un factor importante en el éxito del proyecto y los principales fracasos de los proyectos se deben a razones humanas.

Siguiendo con la Figura 1 se aprecia el modelo 4 de GT “Modelo SEM. Gestión del talento = GT” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue estudiar el vínculo que tienen las prácticas de los RRHH como gestión, la GT y los desempeños de la organización y visualiza el rol y direccionamiento de recursos humanos como estrategia empresarial en entornos de mercados emergentes. (Glaister et àl., 2017). Refieren que la GT, cuando se enfoca en una serie de prácticas destinadas a desarrollar redes de fuerza laboral y capital social, se convierte en un mecanismo de transmisión clave que media la interrelación de la GTH y el desempeño de sus funciones dentro de la organización. El direccionamiento de las estrategias de GTH y las estrategias de la organización incrementan significativamente en los rendimientos del TH.

Así mismo se tiene al modelo 5 de GT “Modelo de capacidades dinámicas de GT” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue de explicar cómo la GT puede dar forma a los talentos como recursos humanos clave, de acuerdo con las necesidades de agilidad específica de la organización, y así contribuir a obtener las ventajas competitivas en entornos empresariales dinámicos(Harsch y Festing, 2019). Los autores indican que la GT proporciona un punto de vista contextualizado desde el cual se puede explicar el proceso inherente a las capacidades dinámicas de GT que moldean continuamente el talento y la agilidad organizacional.

También el autor aprecia el modelo 6 de GT “Modelo de gestión renovación estratégica RE” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue enfatizar el rol de la GT en la RE. (Järvi, y Khoreva 2020). Los autores indican que el proceso de implementación de la GT durante la renovación estratégica debe comenzar con la identificación de las “batallas en las que se debe ganar” que pueden tener un impacto más profundo en el cambio. Además, la alta dirección debe permitir y permitir que los empleados potenciales talentosos motivados se ofrezcan como voluntarios para el trabajo de ayudar a los cambios en toda la empresa.

Así mismo, los autores indican al modelo 7 de GT “Modelo de GT en ZIT” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue examinar el sistema de GT en una organización de TI de la India. (Järvi y Khoreva 2020). Indican que el proceso de implementación de la GT mediante el modelo ZIT se basa en el reconocimiento de los logros de los empleados, a través de diversas iniciativas tales como lucrativos y beneficios individualizados, opciones sobre acciones, aumento salarial basado en el mérito, estas acciones permiten motivar y retener de manera efectiva a los empleados de la organización.

También el autor indica al modelo 8 de GT “Modelo de ganancias mutuas de GT” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue describir el caso de un enfoque de ganancias mutuas y presentan un modelo nuevo de GTH priorizando tranquilidad del trabajador y una relación laboral positiva. (Guest, 2017). Precisan que el modelo de ganancias mutuas sugiere que los RRHH como gestión debería beneficiar a las personas, así como a las instituciones. Los RRHH dan prioridad a las prácticas diseñadas para mejorar el bienestar y una relación laboral positiva, proponiendo que ambos elementos son esenciales.

Así mismo se aprecia el modelo 9 de GT “Modelo de gamificación del talento” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue explorar áreas de aplicación y resultados del uso de los procesos de gamificación en la GTH. (Murawski, 2020). Este modelo presenta oportunidades prometedoras para incrementar el desarrollo de prácticas y el adecuado uso de herramientas de TH, por lo que se está desarrollando para transformar y acrecentar las mejores prácticas y usos de herramientas de gestión utilizando elementos de diseño de juegos en cuanto a la gerencia de TH.

También el autor indica al modelo 10 de GT “Modelo de vista basado en recursos RBV” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue contribuir con la literatura sobre el modelo de recursos humanos estratégicos basado en RBV para abordar dos deficiencias claves en la literatura existente sobre recursos humanos estratégicos. (Collins 2020). Precisa que para este modelo los académicos de la gerencia de RRHH han argumentado que las estrategias de GTH poseen una ventaja potencial de migrar a una ventaja muy competitiva y firme mediante la creación de recursos únicos y valiosos basados en los empleados para potenciar su talento dentro de la organización.

El autor también aprecia el modelo 11 de GT “Modelo de capacitación de talentos” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue presentar soluciones para los desafíos y barreras en los negocios electrónicos transfronterizos, desde las visiones organizacionales, mediante el programa de capacitaciones. (Cheng y Zarifis 2019). Indican que el modelo presentado no da un panorama amplio sobre la capacidad práctica empresarial el modelo de formación para talentos de CEBC es la capacidad primordial de formar profesionales en los negocios y estos influyen directamente en la eficacia de la negociación es así que el trabajador debe poseer de cualidades comunicativas muy asertivas y tener un agudo sentido y análisis del mercado.

Así mismo el autor indica al modelo 12 de GT “Modelo de responsabilidad social corporativa RSC” Artículo no agrupado, cuyo propósito fue investigar las tendencias de la producción científica relacionadas con la RSC y la Gestión de RRHH. (Herrera y De las Heras 2020). Indican que el modelo la RSC y la Gestión de RRHH se han convertido en herramientas muy poderosas dentro de las empresas es por ello que se debe abordar con especial proyección, los temas de gestión verde, los stakeholders, el compromiso, la ventaja competitiva, la satisfacción, el desempeño.

También considera el autor al modelo 13 de GT “Modelo de gestión eficaz de la reserva de talentos” que está agrupado y estudiado en dos artículos. Estos artículos se preocupan por el estudio del proceso de retención de los empleados. Al respecto de esto: un artículo da a conocer críticamente el uso de empleo de grupos de talento TP como práctica central de la GT en las corporaciones multinacionales. (Jooss, Burbach y Ruël 2019). El segundo artículo examina a la gestión estratégica del talento (STM) definida y entendida por las PYME chinas, y la gestión estratégica de retención de los talentos que utilizan las PYME chinas en el sector de servicios. (Cui, Khan y Tarba 2018).

El autor aprecia el modelo 14 “Modelo de GT del concepto de capital humano” que está agrupado y estudiado en dos artículos. Estos artículos se interesan y se enfocan en el estudio del capital humano. Al respecto de esto: un artículo indica que un sistema de gestión de capital humano eficaz es clave para lograr el éxito empresarial en cualquier organización. (Kalinina y Valebnikova 2017). El artículo siguiente valora las relaciones de valores, la singularidad de los empleados y la competitividad organizacional con la GTH. (Lin, Yu-Ping, Wang y Jaw2017).

Así mismo el autor indica al modelo 15 de GT “Modelo conceptual de GT” que está agrupado y estudiado en cinco artículos. Estos artículos se interesan y se enfocan en el estudio del modelo conceptual de la GT. Al respecto de esto se preocupan de estudiar los siguientes puntos: 1) La construcción de un modelo de GT partiendo desde un enfoque inclusivo y exclusivo para los sectores públicos. (Mahfoozi, Salajegheh, Ghorbani y Sheikhi 2018). 2) Desarrollar un modelo conceptual que explique el rol y la alineación en las percepciones de la GT y la justicia institucional.(Narayanan, Rajithakumar y Menon 2018). 3) Aclarar cómo las organizaciones del sector público conceptualizan la GT y, en particular, qué factores (contextuales) inciden para la inclusión de un enfoque de gerencia de personas inclusivo o más segmentado en el sector público. (Thunnissen y Buttiens 2017). 4) Explicar cómo la gestión del talento GT puede conceptualizar la formación de RHH claves, de acuerdo a las exigencias de agilidades específicas en la institución, y así contribuir a obtener una ventaja competitiva en entornos empresariales dinámicos. (Harsch y Festing 2019). 5) Definir y proporcionar una aproximación de un modelo conceptual académica inicial de procesos gerenciales de RRHH socialmente responsables. (Barrena, López, y Romero 2017).

Del mismo modo se aprecia el modelo 16 de GT “Modelo de gestión sostenible de RRHH” Cinco artículos agrupados y estudiados. Estos artículos se interesan y se enfocan en el estudio del modelo sostenible de GT. Al respecto de esto se preocupan de estudiar los siguientes puntos: 1) Liderazgo sostenible en la GT, basado en el poder individual y grupal e incrustado en sus principios, procesos, prácticas y valores organizacionales. (Macke y Genari 2018 y Leyva et al. 2021). 2) El estudio con mayor presión para que las empresas se involucren en la sostenibilidad corporativa (CS) y la responsabilidad social corporativa (RSC), alinear sus actividades con las necesidades y expectativas de un conjunto más amplio de partes interesadas. (Stahl, Brewster, Collings y Hajro 2019). 3) La GT y su influencia directa e indirectamente en el desempeño organizacional sostenible, con la innovación organizacional como mediador. (Rasool, Samma, Wang, Yan y Zhang 2019). 4) La utilidad del modelo de GT sostenible como un medio para enmarcar el trabajo turístico con nuevos enfoques a través de la propuesta de indicadores de sostenibilidad que tienen valor de formación de políticas tanto teóricas como prácticas en relación con la fuerza de trabajo. (Baum 2018). 5) De hacer un análisis de cómo los altos directivos construyen el significado de la gerencia sostenible de RRHH y sus áreas de responsabilidad y cómo identifican y priorizan a las partes interesadas en la HRM sostenible. (Järlström y Vanhala 2018).

Del mismo modo el autor considera el modelo 17 de GT “Modelo de gestión verde del talento” que también está agrupado y estudiado en cinco artículos. Estos artículos se interesan y se enfocan en el estudio del modelo de gestión verde de la GT. Al respecto de esto se preocupan de estudiar los siguientes puntos: 1) Implementación de prácticas seguras ecológicas de GTH en la atención sanitaria. (Mousa y Othman, 2019). Revisión de las conceptualizaciones literarias sobre GTH con enfoque ecológico en diferentes contextos. (Yong, Yusliza, y Fawehinmi, 2019). 3) Realizar análisis relacional entre los compromisos de la alta dirección, la RSC y la gestión ambiental en TH. (Yusliza et ál., 2019). 4) Desarrollar estudios de la GTH con enfoque ecológico. (Siyambalapitiya, Zhang y Liu 2018). 5) De investigar la vinculación entre los TH y las prácticas gerenciales de paquetes y gerencia de suministro con enfoque ecológico (es decir, externa e interna), así como su impacto en las organizaciones (Zaid, Jaaron y Talib, 2018).

Por último, se aprecia en la Figura 1 al modelo 18 de GT “Modelo de gestión estratégica” que está agrupado y estudiado en doce artículos científicos. Estos artículos se interesan y se enfocan en el estudio del modelo de gestión estratégica de la GT. Al respecto de esto se preocupan de estudiar los siguientes puntos: 1) La GT implica en la rotación de empleados y es uno de los mayores desafíos para las corporaciones multinacionales. (Ambrosius, 2018). 2) Examinar cómo la gestión estratégica del talento-GET es definida y entendida por las PYME chinas, como las estrategias gerenciales inciden para retener a los talentos que utilizan las PYME chinas en el sector de servicios. (Cui, Khan, y Tarba, 2018). 3) Probar cómo influye la implementación de GT para lograr ventajas competitivas en las organizaciones rusas internacionalizadas. (Latukha 2018). 4) Examinar las percepciones de los actores estratégicos en las organizaciones multinacionales y contribuir a nuestra comprensión de cómo las empresas multinacionales articulan y definen la gestión del talento y cómo, o qué, perciben que es su valor (Makram, Sparrow y Greasley, 2017). 5) Examinar las percepciones de los directivos sobre la importancia de la GT en la hostelería y hasta qué punto se considera una prioridad estratégica. (Bratton y Watson, 2018). 6) Proporciona definiciones de talentos y gerencia de talentos para la industria hotelera de lujo, enfatizando diversas estrategias para retener a los talentos. (Marinakou y Giousmpasoglou, 2019). 7) Orientar estratégicamente a largo plazo la gestión de los empleados y las elecciones estratégicas asociadas con la organización del trabajo. (Sablok, Stanton, Bartram, Burgess y Boyle, 2017). 8) Evaluar la visión basada en recursos VBR para estudiar la gerencia estratégica de TH, examinando principalmente la incidencia en las prácticas de gerencia de TH y la percepción del alcance de las metas institucionales. (Lim, Wang y Lee 2017). 9) definir el campo estratégico de la gestión de GT como el estudio de los sistemas (y / o subsistemas) de la GT y sus interrelaciones con otros elementos que componen un sistema organizacional. (Jiang y Messersmith, 2017). 10) Estudiar las oportunidades que se han creado a través del avance tecnológico en la industria de la adquisición de talento y cómo esto se vincula con la gerencia estratégica de TH así como con la estrategia empresarial. (Walford y Scott, 2018). 11) Examinar las teorías subsumidas en el Modelo Universal de gerencia de TH en las PYME. (Mendy y Rahman, 2018). 12) Realizar Investigaciones del rol de la gerencia de TH y las satisfacciones laborales de los trabajadores para lograr predecir cuanto es el compromiso con la organización. (Cherif, 2020).

A manera de síntesis, se indica que los modelos de GT según los artículos más revisados son: 1) Modelo de gestión estratégica; 2) Modelo conceptual de gestión del talento; 3) Modelo de gerencia sostenible de RRHH; y 4) Modelo de gerencia verde del talento. Así mismo, los modelos con menos cantidad de estudios revisados son los siguientes: 1) Modelo de gestión eficaz de la reserva de talentos; y 2) Modelo de gestión del talento del concepto de capital humano.

Principales aportes sobre los modelos de gestión del talento GT

Revisados todos los estudios incluidos en la revisión de artículos científicos se encontró en gran cantidad aportes, conclusiones y resultados todos ellos referente a los modelos de GT. También se encontró varias propuestas sobre la GT, de las cuales se clasificaron y se separaron de acuerdo a los modelos de la GT por número de frecuencia de cada uno de los artículos. Es decir, por cada categoría modelo de GT, estos se identifican y cuantifican como se muestra en la Tabla 1. (ver Tabla 1).

Así mismo como se aprecia en la Tabla 1, se ubican a varios modelos de GT, muchos de ellos ubicados en un solo artículos, algunos en dos artículos otros en cinco y por último en doce artículos representando el modelo con mayor frecuencia de estudios.

En los modelos de GT en la que se ubicaron con mayor frecuencia en cuanto a cantidad de artículos estos corresponden al modelo de gestión estratégica y como aporte indican que la GT constituye como palancas más importantes para reducir la intencionalidad del trabajador de fugarse de las organizaciones. Por lo tanto, las empresas pueden mejorar aún más su apoyo, por ejemplo, mediante la implementación de sistemas que permitan una compensación flexible y oportuna de los logros de los empleados, se debe desarrollar compromisos significativos del trabajador para retenerlos en las instituciones.

El otro modelo con mayor frecuencia es el modelo conceptual del talento. Estos estudios también sugieren que las organizaciones realicen una inversión en prácticas de gestión del talento en un intento por obtener resultados favorables de los recursos humanos, como un fuerte compromiso con la carrera; la GT es una iniciativa estratégica de las organizaciones para atraer, lograr el desarrollo y la retención de sus trabajadores con alto grado de talento con el propósito de conseguir ventajas competitivas.

Así mismo en otro eje ubicado se tiene al modelo de gestión sostenible de recursos humanos, estos estudios también dejan como aporte que la GT debe estar centrado en satisfacer las necesidades de sus trabajadores y su entorno familiar, no solo se debe dar cumplimiento de las normativas legales sino visionar más allá. Esto incluiría oportunidades de formación y desarrollo, gestión de carrera, democracia en el lugar de trabajo y participación de los empleados, también debería centrarse en iniciativas de responsabilidad social.

También se puede ubicar a otro eje en la revisión de los artículos en la cual encontramos al modelo de gestión verde del talento, estos artículos dejan como propuesta, resultados o conclusiones a lo siguiente: 1) Las prácticas más influyentes fueron contratación verde y la formación e implicación de la práctica ecológica. 2) El desempeño de Green HRM tanto a nivel organizacional como individual recibió la mayor atención de los investigadores. 3) La presencia relacional positiva y significativa entre los compromisos gerenciales, con la totalidad de las dimensiones de la gerencia ecológica de RRHH. 4) Realizar prácticas de gerencia de RRHH con enfoque ecológico de tal forma estas se puedan integrar con acciones gerenciales ambientales para incrementar el desempeño. 5) Los flujos estructurados de suministro verde median positivamente con las prácticas de gerencia de TH verdes y los desempeños sostenibles de las organizaciones.

Y por último se ubica como eje preponderante al modelo de gestión eficaz de la reserva de talentos, este agrupa a dos artículos importantes en la que en sus contenidos dejan como propuesta, resultados o conclusiones a lo siguiente: 1) Los grupos de talento TP deben ser gestionados activamente y respaldados por procesos de tomas de decisiones rigurosos y estratégicos para establecer la profundidad y amplitud necesarias de talento dentro de los TP, lo que, a su vez, garantizará la eficacia general del proceso de la GT. 2) El STM debe desarrollar compromisos de los trabajadores esto es muy importante para retener el talento, porque el compromiso proporciona un efecto positivo en la empresa.

Es preciso hacer mención, que la GT en el contexto internacional abarca todas sus directrices en distintos artículos evidenciados y clasificados por su relevancia e importancia de sus contenidos para con el estudio, con una temporalidad no menor al año 2017, considerando la variable GT humano, el tipo modelo de estudio, lugar de estudio y su enlace URL, como se evidencia en el siguiente cuadro:

5.- CONCLUSIONES

La GT es una iniciativa estratégica de las organizaciones para atraer, lograr el desarrollo y retención a sus trabajadores con alto grado de talento con el propósito de lograr una ventaja competitiva. En este estudio, se entiende que la GT como un proceso aplicando la perspectiva de la capacidad dinámica, esto último incluye no solo una definición de talento y organización ágiles, sino también una comprensión de cómo los procesos de GT para el despliegue del talento deben diseñarse en organizaciones ágiles, para crear valor.

El desarrollo de los talentos se considera en parte como una respuesta a los objetivos de la organización, como retener el conocimiento clave y apoyar las capacidades futuras. Al aplicar verdaderas prácticas de GT a todos los empleados, los gerentes de recursos humanos pueden aprovechar al máximo los talentos en sus organizaciones. Además, los empleados jóvenes tienen actitudes y valores diferentes a los de sus compañeros de trabajo mayores.

Hacer la conexión entre la definición y la implementación de modelos de la GT destaca la necesidad de entender el ámbito donde operan las organizaciones para saber qué modelo de la GT será más eficaz. La GT depende en gran medida del contexto, como se han evidenciado en los artículos de este estudio de revisión.

Los modelos de GT detallados en el estudio se pueden dar uso para generar programas de formación y cursos de educación en el campo de la gestión gubernamental. Dichos programas pueden enfocarse especialmente en modelos de acuerdo con los siete elementos a saber, atracciones de los talentos, identificar al talento, lograr el desarrollo del talento, mantenimiento de relaciones significativas, compromisos con los trabajadores talentosos, retenerlos y generar competencias que guardan relación con sus actividades.

Los consejos dados por los artículos revisados van de la mano con lo que el talento significa, es así que la GT, de acuerdo con muchos modelos existentes, se trata de diferenciar a aquellos con grandes habilidades que tienen alta capacidad de logro, entonces la GT trata de hacer que el talento se dé cuenta de que es talentoso. El artículo concluye que los modelos de la GT no se basan únicamente en creencias ideológicas, sino que múltiples factores en el contexto organizacional afectan la estrategia de GT prevista.

Las prácticas de los modelos de la GT que refuerzan los lazos sociales promueven la cooperación y el intercambio a través de la colaboración producen ganancias de desempeño superiores, por lo tanto, es preciso señalar que las organizaciones realicen una inversión en prácticas de los modelos de la GT estudiados en este artículo de revisión, en un intento por obtener resultados favorables de los recursos humanos, como un fuerte compromiso con las instituciones. Las mejores prácticas deben basarse en pruebas y los empleados deben demostrar su eficacia. Aprender y utilizar el conocimiento existente conduce a una ventaja competitiva.

El estudio está enfocado a la alta gerencia de las organizaciones públicas y privadas, porque se debe construir una estructura de administración de GT, enfatizando los fundamentos de las prácticas gerenciales de RRHH para las capacitaciones, el logro del desarrollo, el reclutamiento y el proceso de selección, para lograr un adecuado desempeño, planificando los procesos de las actividades, esto significa que las instituciones tienen que ser proactivas sobre el trabajador. Tales acciones pueden no estar limitadas a la institución central, más por el contrario deben de expandirse a lo largo de la cadena de valor de la organización, generando oportunidades para asignaciones, grupos de trabajos en conjuntos y colaboración mutua.

Así mismo el estudio tiene alcance a nivel gerencial en las organizaciones toda vez que las capacidades integradas de la GT permitirán a las organizaciones maximizar aún más sus recursos y los rendimientos por medio del vínculo con sus trabajadores, y así poder formular estrategias de GT que incluya diversas estructuras de GT en las instituciones de todo el mundo. La organización debe ayudar a integrar las relaciones y facilitar la comunicación y el desarrollo del conocimiento en cuanto a la GT.

Los estudios de investigación no se exceptúan de presentar limitaciones. El estudio se centra en el estudiar la GT y más concretamente en las empresas privadas y públicas. Las conclusiones están sustentadas en las evidencias encontradas en los dieciocho modelos de GT. Por lo tanto, las generalizaciones y las teorizaciones de estos enfoques de estudio según sus modelos pueden ser algo limitadas. Así mismo, es preciso mencionar en este estudio las limitaciones de los procedimientos de la obtención de la muestra final según los modelos estudiados.

Luego del proceso de recolección de las referencias, el investigador se basó en seguir el juicio temático del estudio para clasificar y categorizar a los modelos de GT elegibles. Para superar estas limitaciones se evitó la inclusión de artículos con insuficiente contenido en cuanto a la GT finalmente.

El estudio se centra en las prácticas de GT partiendo de la perspectiva de los gerentes de RRHH en los negocios y el espíritu empresarial en las instituciones. Una dirección progresiva normal de este estudio es el análisis y el desarrollo, las retenciones y la difusión del talento. Las empresas tienen que poner en consideración las fases del proceso de GT para desarrollar una arquitectura de GT de manera íntegra (King y Vaiman 2019).

En el estudio se deja en evidencia una diversidad de procesos de GT, ello sugiere que no siempre se aplican en las organizaciones. También, se puede evaluar que los proceso son resultados lógicos de los procesos e identificación e incorporación de los talentos en las organizaciones. Esto conlleva a sugerir que estudios longitudinales caracterizarán más y completamente la eficacia de las construcciones de GT.

Pueden incluir el progreso constante del talento considerado elemento clave en la organización para entender con claridad cuan exitoso serán estos elementos en diversos puntos de trabajo más adelante. Es por ello la necesidad de realizar estudios con un amplio margen de artículo con seguimiento durante el tiempo para identificar la eficacia de los procesos de la GT.

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