Introducción
¿Cómo se forman (y transforman) las maneras de sentir, pensar y actuar o, en otras palabras, las subjetividades, en el mundo laboral actual? A esta pregunta la abordaremos a través del estudio de la actividad de los contact centers en Argentina, y particularmente con base en el análisis de la gestión del trabajo de los agentes de contact centers.1 Esta actividad se ha destacado como demandante de empleo juvenil en estas primeras décadas del siglo XXI, contratando miles de personas como agentes de contact centers, especialmente a jóvenes que carecen o tienen poca experiencia previa en el mercado laboral. Esto se constata fácilmente en el paisaje que brinda el mercado laboral en la actualidad, donde no son pocos los anuncios de empleos que circulan diariamente y que buscan reclutar agentes para los contact centers. En estos se señala que los candidatos al empleo deben reunir determinadas capacidades, tales como excelentes relaciones interpersonales, tolerancia a trabajar bajo presión, saber trabajar en equipo, tener predisposición a capacitarse permanentemente; deben tener además energía, dinamismo, excelente dicción y vocación de servicio al cliente; también se requiere que su comportamiento se oriente a resultados y que sean organizados y proactivos.2 Este conjunto de cualidades personales genéricas valoradas y valorizadas en el mundo laboral actual caracterizan el trabajo de los agentes de contact centers. En este artículo nos centraremos en demostrar cómo el paso de aquellos por estas empresas forma y transforma sus maneras de sentir, pensar y actuar, modela y modula subjetividades, en función de un particular tipo de gestión del trabajo: el management.
Como nos recuerdan diversos autores, el management se extiende sobre cada vez mayor cantidad de empleos e instituciones (públicas y privadas), sobre cada vez mayor cantidad de trabajadores —ya no sólo managers (Boltanski y Chiapello, 2002; Szlechter et al., 2016)— y se presenta como más eficiente por implementar sistemas y procedimientos competitivos de individualización de los objetivos, rendimientos, evaluaciones constantes, premios, obediencia a las exigencias de calidad y de plazos impuestos por el cliente, entre otros aspectos (Gaulejac, 2011). En este contexto, algunos autores han enfatizado que el management ha sido exitoso en modelar tipos de subjetividades específicos de nuestra época (Dardot y Laval, 2013; López Ruiz, 2013; Le Texier, 2016; Zangaro, 2011).
Desde esta perspectiva, y siguiendo las valiosas formulaciones que ha dejado Michel Foucault, entenderemos el management como un conjunto de sofisticadas técnicas —no solo técnicas de dominación sino también técnicas de sí (Foucault, 2016: 44-46; 1999a)— que identifica y justifica quién es cada cual en tanto agente de contact center, es decir, en su ámbito laboral, pero también en su propia vida. A través de un juego de premios y sanciones que los obliga a competir entre sí, los agentes de contact centers terminan por (re)organizar sus relaciones con los demás e, incluso, elaboran un nuevo modo de relación consigo mismos. En este sentido, se ponen a prueba, rinden cuentas de forma permanente, potencian sus rendimientos y se diferencian de sus pares. Pero es interesante notar que este “poder managerial” (Gaulejac, 2011; Le Texier, 2016; López Ruiz, 2018) se ejerce no sólo a través de saberes específicos, sino a través de la instalación de “verdades” —o dicho en términos más propiamente foucaulteanos, a través de rituales y procedimientos en los cuales una determinada verdad se manifiesta3. Como trataremos de mostrar, una particular relación con la verdad se expresa en este ámbito laboral que es objeto de nuestro estudio. Una verdad sobre el trabajo que realizan los agentes de contactcenter, pero también sobre los otros agentes con quienes trabajan y sobre ellos mismos, verdad que termina por subjetivarlos. Verdad que funciona —como todavía detallaremos— como elemento irreductible de una forma de ejercicio del poder que Foucault denominará “gobierno”, en el que los sujetos son objeto de una dirección, formación y transformación de sus conductas. La fuerza de la acción de “gobierno” —de la “conducción de la conducta”, según Foucault, de los individuos— consiste en producir sujetos, moldear subjetividades. Cabe enfatizar aquí, junto con el filósofo francés, que el “gobierno” no es pura dominación: siempre hay un equilibrio inestable entre las técnicas que se ocupan de la coerción y las técnicas que proponen a los individuos procedimientos de acción sobre sí mismos (que los conduzcan a observarse y analizarse)4. En este sentido, las maneras de sentir, pensar y actuar de los agentes de contact centers no se reducen al management, sino que lo desbordan.
Recordemos además que Foucault entiende por “subjetivación” el proceso por el que se obtiene la constitución de una subjetividad —o en otros términos: la constitución de una determinada forma de ser sujeto. Y una subjetividad en definitiva no es más que “una de las posibilidades dadas de organización de la conciencia de sí” (Foucault, 1999b: 390). Volviendo a nuestro caso, se puede afirmar que en el ámbito laboral de los contact centers se promueven, a través de diversas técnicas y dispositivos, maneras de sentir, pensar y actuar que responden, en última instancia, a una determinada organización de la conciencia de sí, a una determinada subjetividad o forma de ser sujeto, que es estimulada entre los agentes.
En torno a estas cuestiones, comenzamos identificando cómo la actividad de los contact centers se vuelve una puerta de entrada al mercado laboral para miles de jóvenes, donde será necesario, según el léxico del management, adecuarse a un “perfil” laboral, a la evaluación de “competencias” y a la optimización de la “performance” —términos a los que el management le ha asignado significados específicos. En la segunda sección se describe un conjunto de técnicas de organización y control managerialque (aprovechando las convergencias teleinformáticas) satura de indicadores el desempeño laboral de los agentes contact centers. En la tercera sección se retoman las formulaciones foucaulteanas en torno a la relación entre subjetivación y manifestación de la verdad. En la cuarta y última sección se describen in extenso dos experiencias laborales atravesadas por el management. Estas nos permiten entender, finalmente, cómo a partir de un progresivo dominio práctico de las reglas de conducta que rigen en los contact centers, los agentes terminan por interiorizar a un nivel subjetivo un imperativo de la competencia que resulta paradigmático del mundo laboral contemporáneo.
Como nota metodológica cabe mencionar que entre los años 2014 y 2021 realizamos una treintena de entrevistas a personas ligadas a la actividad de contact centers, en las ciudades de Buenos Aires y Mendoza (Argentina), además de una entrevista a una capacitadora de un contact center de Bogotá (Colombia). Veintidós entrevistas fueron a agentes que trabajan en diferentes servicios de contact centers (Atención al Cliente, Ventas, Cobranzas, Encuestas, Help Desk, Back Office). Diez entrevistas fueron realizadas a quienes dirigen y/o controlan el desempeño de los agentes (instructores, supervisores, gerentes administrativos y operativos). Además, se analizaron documentos elaborados por sectores empresariales, colectivos laborales, gobiernos y organismos multinacionales. Todo este material nos permitió acercarnos a distintas experiencias laborales de los agentes en los contact centers y conocer cómo se implementan las técnicas manageriales en estas empresas, sirviendo de base de investigaciones previas (Moench, 2022, 2021, 2020, 2018, 2017; Moench y López Ruiz, 2020a, 2020b, 2020c). Parte de ese material se ha recogido aquí, releído y analizado a partir de la noción propuesta por Foucault en 1980 de “gobierno por la verdad”.
1. El primer empleo en un contact center: perfiles, competencias, performance
“El call fue mi primer trabajo formal, digamos: antes había dado clases, atendido un kiosko, un Rapipago, cosas de barrio. El call me ha educado en el ámbito laboral” (Noa, agente de contact center en Atención al Cliente, 24 años, estudios universitarios en curso).5
Los contact centers se han convertido en Argentina, desde las primeras décadas del siglo XXI, en una actividad de primer orden en cuanto al empleo juvenil: ha generado altos niveles de empleo directo y demanda, mayoritariamente, jóvenes agentes de contact centers.6 Diversos actores que operan en el mercado laboral, es decir, organizaciones con la capacidad de establecer mecanismos regulatorios para configurarlo (cámaras empresariales, organismos internacionales –de trabajo y finanzas–, gobiernos nacionales y provinciales, colectivos laborales), al mismo tiempo que otorgan subsidios para atraer inversiones a esta actividad,7 han establecido una suerte de consenso que la legitima como una actividad formativa para quienes ingresan al mercado laboral, actividad que se presenta como especialmente útil para los jóvenes (potenciales) agentes de contact centers. Esto se puede ver en diversos documentos (figura 1).
Los actores que operan en el mercado laboral –y que a priori defienden intereses heterogéneos– convergen en caracterizar la actividad de los contact centers, tal como se observa en los documentos, como una actividad desde la que se brinda oportunidades de educación, donde se desarrollan habilidades generales y se incorporan nuevas competencias profesionales, legitimándola, así como un espacio de eficiente formación. Los documentos enfatizan que los contact centers representan la posibilidad de brindar una formación valorada en el mercado laboral, y que, al mismo tiempo, se trata de un tipo de formación útil más allá del perfil específico requerido por los contact centers; esto es, una formación transversal a distintos sectores y ocupaciones —que ofrece competitividad a diferentes actividades económicas, capacitación a recursos humanos y renovación de competencias profesionales en un mercado de trabajo en transformación—. Podemos entender entonces como consenso formativo a una serie de acuerdos explícitos o implícitos respecto de cuáles son las capacidades (habilidades, destrezas, conocimientos) requeridas hoy por un determinado sector de la economía —principalmente el vinculado a empresas que utilizan recursos tecnológico-comunicacionales— para vender sus productos y servicios y dar asistencia a sus clientes, los que terminan orientando la pauta general de lo que es requerido hoy prioritariamente como formación desde las áreas de recursos humanos.
Figura 1.
Los contact centers y los “consensos formativos”
Fuente: Elaboración propia.
Ahora bien, ¿qué es a lo que se apunta por lograr en esta instancia formadora? ¿Cuál es su objetivo? Quizás sea otro actor, también decisivo, el que nos aproxime a una respuesta. Nos referimos a la consultora laboral multinacional Manpower, a la que muchos de nuestros entrevistados nombran como el lugar donde tuvieron que pasar un primer filtro para ser empleados como agentes en distintos contact centers. Operativamente Manpower define (manteniendo entrevistas de pre-selección entre los aspirantes al empleo) qué tipo de capacidades, formación y experiencia previa, esto es, qué tipo de perfil laboral se adecúa a la cultura de la empresa y a los puestos de trabajo disponibles.8 Sin embargo, su influencia no se reduce a ello, en tanto es un actor clave para dotar de contenido a los consensos formativos antes mencionados. En sus recurrentes documentos distribuidos a nivel global se presentan las (crecientes) brechas entre la oferta de competencias y las necesidades del entorno productivo-empresarial, desajuste que es diagnosticado como una crisis de escasez de talento (Cf. Manpower, 2008; ManpowerGroup, 2020).9 En este sentido, se interpela a las “organizaciones, personas, instituciones educativas y gobiernos (…) a la hora de encauzar, formar, aprovechar y potenciar la enorme reserva de Talento joven” (Manpower, 2008: 5). Talento que Manpower define como personas que, al menos, han llegado a cursar estudios a nivel terciario y/o como personas de las que se debe considerar su potencial, en tanto disponen de ciertas características o aptitudes que pueden o no llegar a desarrollar en función de su desempeño (Manpower, 2008: 58). Para el desarrollo de tal potencial será decisivo volver observables y medibles sus competencias, esto es, todas las características personales del individuo (actitud, motivación, valores, etc.) que le permiten ejecutar óptimamente las funciones de su puesto de trabajo (Manpower, 2008: 10 y 57). De estas definiciones, de la idea de talento y competencias, se puede derivar la noción de performance: forma de rendimiento individual dirigida a potenciar las acciones de las personas, alineándolas a los objetivos de cada empresa. Como veremos, este léxico no es neutro: adecuarse a un perfil laboral, a la evaluación de competencias y a la optimización de la performance terminará por definir el funcionamiento de un sistema competitivo al que los agentes de contact centers deben adecuar sus conductas.
Este consenso formativo, entonces, no parece significar una relación de enseñanza y progresivo aprendizaje profesional.10 Lo que acredita el valor de cada agente es la veloz puesta en acto de perfiles, competencias, performance, nociones que (no obstante las particularidades que adoptan en los contact centers) son parte de una más amplia trama que, más allá de los contact centers, abre líneas de continuidad con otros sectores y es posible utilizarlas en otras ocupaciones. Si releemos ahora el epígrafe con el que comienza esta sección, quizás podamos comprender mejor qué significa aquello señalado por Noa acerca de que el contact center la ha educado en el ámbito laboral. Si bien ella ha tenido otros trabajos previamente, les resta importancia y no duda acerca de que, a sus veinticuatro años, el contact center es su primer trabajo formal. Esto, agrega, no solo se debe a que allí tiene un recibo de sueldo, sino a que —y ella le da especial énfasis— este empleo le permite “manejar algún tipo de responsabilidad, con un jefe y supervisores que te hacen devoluciones por tu trabajo, te indican qué se tiene en cuenta a la hora de atender al cliente, y evalúan la atención y el trato”. A diferencia de sus anteriores empleos, éste le exige, según sus palabras, “rendir cuentas [de lo que hace]”, esto es, responsabilizarse no solo por las tareas del puesto de trabajo, sino por la eficacia obtenida. Así, llamar a este como su primer trabajo formal no es una simple alusión a ciertos derechos laborales11 y no es rigurosamente un primer empleo: se vuelve su primer empleo en tanto ella lo percibe y valora como una herramienta útil para desenvolverse en el mundo laboral actual.
2. Management, logueo y evaluación de conductas
Si en la primera mitad de la década de 1990 una investigación pionera afirmaba rotundamente que en los phone centers —antecedentes directos de los contact centers— faltaba management (Aksin y Harker, 1996), menos de una década después este parecía volverse omnipresente. Convergen para ello las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones llevando a un aumento de los controles manageriales a partir de los cuales se satura de indicadores de evaluación —se multiplica el uso de métricas que miden constantemente— el desempeño laboral de los agentes.
Cuánto tiempo se está disponible en línea, cuánto tiempo de break (descansos en la jornada de trabajo), cuántas llamadas y cómo se las atendió; incluso, cuánto tiempo cada agente ha estado en modo pausa baño (estado que cada agente debe activar en la pantalla de la computadora, para salir de su puesto de trabajo y concurrir al baño): la posibilidad del logueo de cada agente —de estar registrado e identificado en forma individual— lleva al paroxismo la posibilidad de transformar en competencias (volver observable y medible) el comportamiento de los agentes de contact center en su trabajo. Loguearse –verbo castellanizado derivado del inglés log in– significa que los agentes han colocado una contraseña personal e individual de registro para ingresar al sistema informático. Así, cada una de sus acciones, sin interrupciones y aproximadamente durante seis horas en cada jornada de trabajo, quedan monitoreadas. Desloguearse, entonces, es salir de dicho sistema, haber terminado ya la jornada laboral. (También es posible no estar logueado durante el trabajo, aunque es un premio reservado, como veremos, a unos pocos agentes que el management califica como talentosos y que pueden obtener ascensos laborales).
Lo que permite el logueo, junto con las modalidades de evaluación, es diferenciar y jerarquizar acciones y agentes. El objetivo de estos procedimientos de control managerial no es esencialmente el perfeccionamiento de una pericia técnica o una determinada aptitud, sino forjar una suerte de disposición general para actuar de manera sistemática, forjar una conducta alineada a los indicadores monitoreados y en la que se induce a las personas a un rendir siempre más (que los otros y que uno mismo).12 Las sanciones y/o premios intentarán reflejar dicha conducta y terminarán por definir las posibilidades de los agentes de contact centers de mantenerse y progresar en sus empleos. A modo de ejemplo, describimos brevemente a continuación dos tipos de evaluaciones (una negativa y la otra positiva): por un lado, identificar las faltas y sancionar a los agentes denominados reincidentes; por otro, premiar a los agentes denominados talentosos.
Una primera modalidad de evaluación, entonces, juzga a los agentes reincidentes. Evelyn, empleada en una gran empresa multinacional de telecomunicaciones y capacitadora en distintos servicios que se brindan desde los contact centers, nos explica que cuando un cliente se comunica dos veces con el servicio de Atención al Cliente del contact center dentro de las mismas veinticuatro horas por el mismo reclamo, este segundo llamado ya es considerado una reincidencia. Ella señala enfáticamente que este tipo de errores (por un reclamo que se suponía solucionado) son muy negativos para el contact center y atentan contra su rentabilidad, en tanto se requiere —para algo que no debiera requerirlo— de más de un contacto y de mayor tiempo en línea de los agentes. “Hemos perdido clientes por culpa de un solo agente”, nos señala Evelyn. Y agrega que se trata de una falla en la calidad de la información, siendo esto lo que más detecta mensualmente cuando se evalúan los indicadores logrados y se analizan algunos de los contactos. Ella atribuye dichas fallas a que muchas veces los agentes no leen los manuales de procedimiento de la empresa, “por pereza, por no leer los manuales ni buscar información actualizada, por no querer atender bien al cliente en ese momento”. Por estas razones, Evelyn cree que los agentes no ofrecen la solución adecuada al reclamo efectuado; provocan una reincidencia y se vuelven ellos mismos reincidentes, tal como Evelyn los denomina, enfatizando la carga moral que recae sobre sus (malas) conductas. El verbo reincidir refiere a un comportamiento recurrente, de un volver a caer en el error, la falta y, en el límite, cometer un delito. Es un llamado a la implicación personal, concluye Evelyn, y afirma que los agentes no pueden terminar una llamada con un cliente si no le han proporcionado lo que solicitó: “Tienen que estar en el pellejo del cliente, como lo llamamos nosotros”. De no seguirse esta máxima de conducta se estará en falta.
Pasemos al segundo tipo de evaluación: el premio para los agentes talentosos. No siempre la evaluación de los indicadores se encuentra orientada a detectar faltas; en ocasiones, premia a quienes se diferencian positivamente. Si el sistema de monitoreo sintetiza en indicadores las acciones de cada agente, también permite ponerlas en relación a las acciones del resto, induciéndolos a destacarse de sus pares para obtener ciertos beneficios —tal como se los conoce en la jerga del management—. Julio, gerente de negocios en un contact center que emplea aproximadamente mil agentes y brinda servicios a sectores financieros y de telecomunicaciones, nos comenta que el Programa de Talentos implementado en la empresa en la que trabaja reconoce a los empleados-estrella, a quienes brillan por sobre los demás: a estos les permite elegir el período de sus vacaciones, obtener algún punto más de comisiones en el sueldo, tener prioridad en los ascensos.13 Estas formas de distinción, nos explica Julio, están basadas en criterios explícitamente claros: la cuestión clave —señala— es probar los méritos de los agentes, mostrárselos y explicárselos a los demás, ya que, de lo contrario, el clima organizacional se vería afectado, al producirse sensaciones de disconformidad y favoritismo. En este sentido, Julio nos aclara que para obtener aquellos premios se recurre a medidas objetivas, y enuncia, entre las principales, el nivel de productividad, el nivel de error crítico, el nivel de error no crítico y el nivel de presentismo. Es decir, es posible otorgar los premios a partir de un trabajo medible, atribuible a una persona, comparable con los demás, inscribiéndolo en un sistema de medidas común y estableciendo un ranking interno basado en un supuesto justo valor de cada agente. Así se establecen las diferencias de desempeño laboral que cristalizan en etiquetas del tipo “Mejor agente”, del mes, del año, etc., y que se elevan a modelo de conducta por imitar.
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Ahora bien, a esta saturación de medidas objetivas de resultados que recaen sobre el desempeño laboral,14 se le suma como particularidad la visibilidad omnipresente de algunos indicadores clave que, en pantallas estratégicamente ubicadas en lo alto —a la vista de todos— y alimentándose de las propias acciones de los agentes, publican y actualizan en tiempo real informes de desempeño de la productividad de estos en su trabajo. Un riguroso estudio de caso de un contact center multinacional tercerizado que ostentaba el liderazgo en gestión de la productividad en el mercado brasileño a comienzos del siglo XXI (Figueiredo y Marques, 2005), señala como una de los principales instrumentos para lograr dicho liderazgo a un panel de indicadores denominado como Big Brother .Gran Hermano),15 ubicado por encima de las cabezas de los agentes de contact centers y desde donde se emiten informes de desempeño (cuantitativo) cada media hora.
Este tipo de dispositivo tecnológico puede ser entendido en un primer análisis como parte de una técnica o de un conjunto de técnicas manageriales para estimular la productividad de los empleados. A nadie escapa que la gestión de los recursos humanos incorpora técnicas de management para organizar y dirigir las labores y actividades de quienes se desempeñan dentro de una empresa. Tampoco escapa que lo que estas técnicas canalizan son formas de ejercicio del poder de quienes lo detentan y tienen, legítimamente —porque así se ha aceptado a través de un contrato de trabajo—, la potestad de ejercerlo sobre otros. Hasta aquí no hay mayor novedad. No obstante, si se hace un análisis un poco más detenido y tomando como marco de inteligibilidad algunos de los conceptos propuestos por el filósofo francés Michel Foucault, podemos traducir esto mismo en otros términos y avanzar en algunos desdoblamientos significativos. Podríamos decir entonces que lo que buscan las técnicas del management es conducir las conductas: en nuestro caso, las de los agentes de los contact centers.
3. Subjetivación y manifestación de la verdad
Conducir las conductas de otros implica una forma de ejercicio del poder sobre esos otros. A esto, precisamente, es a lo que Foucault decide llamar en un sentido muy amplio “gobernar” —sentido que va más allá del más restrictivo y actual que alude a las actividades que ejercen las instancias ejecutivas y administrativas de los sistemas estatales—.16 Gobernar es, así definido por Foucault, conducir la conducta (Foucault, 2007: 218), y refiere justamente a la manera de formar y transformar la conducta de los individuos y a los mecanismos y procedimientos destinados a determinarla y dirigirla. Eso es lo que, en términos foucaulteanos se entiende por gobierno, una entre varias otras formas de ejercicio del poder (Foucault, 2006: 133-138).17 Poder que, como es bien conocido en Foucault, necesariamente se articula con un determinado conjunto de saberes. En el contexto de lo que venimos describiendo podemos interpretar entonces con razón que parte de esos saberes a través de los cuales se ejerce el poder sobre los agentes de contact centers —se los gobierna, se conduce su conducta— son justamente los indicadores de desempeño que hemos venido describiendo. Podríamos argumentar entonces que es a través de esos saberes, en principio objetivos, ya que son el resultado de evaluaciones y métricas, que los gestores de recursos humanos, los managers, organizan el trabajo en función de mejorar la productividad del contact center, dirigiendo, dando directivas, en definitiva, conduciendo la conducta de los agentes. Dicho en otros términos, quienes gestionan se apoyan en dichos saberes para ejercer su poder sobre los que son gestionados, y el ejercicio del poder que llevan a cabo está íntimamente relacionado con la posesión de un conjunto de saberes que lo posibilitan y legitiman.
Sin embargo, en su curso de 1980 en el Collége de France —el que tuvo como título “Del gobierno de lo vivos”— Foucault agrega otra dimensión fundamental: para gobernar no se trata simplemente de la necesidad utilitaria de conocer lo que se gobierna. El ejercicio del poder se acompaña, además de saberes —que son del orden de la información y del conocimiento (datos, métricas, estadísticas, tablas, etc.)—, de rituales, de ceremonias, de símbolos, los que, en un sentido más amplio, podemos entender, como “manifestaciones de verdad”. Dichas manifestaciones de verdad, argumentará Foucault, son correlativas al ejercicio del poder (2014: 24).18
Para dar cuenta de las relaciones entre ejercicio del poder y manifestación de la verdad, Foucault alude a un ejemplo traído de la antigüedad romana (en el pasaje del siglo II al siglo III d.C.) y empero la distancia de tantos siglos se presenta, como trataremos de mostrar, como bastante actual e ilustrativo respecto de la función que tienen los paneles de indicadores (Big Brother) ubicados encima de las cabezas de los agentes de contact centers a lo que referíamos arriba. Lo que Foucault va a describir en el inicio de su curso de 1980 es el cielo estrellado que el emperador Septimio Severo hizo pintar en su palacio sobre la sala donde tomaba decisiones e impartía justicia. Lo pintado allí era nada menos que la posición de los astros al momento de su nacimiento. Su interés radicaba, comenta Foucault:
[…] en mostrar que su reino se había fundado en los astros y que él, el soldado de Leptis Magna, que había tomado el poder por la fuerza y la violencia, no lo había hecho por error, por azar o debido a un complot cualquiera de los hombres; era la necesidad misma del mundo la que lo había convocado al lugar donde ahora estaba […] los astros lo habían justificado de una vez por todas” (2014: 19).
Así, Septimio Severo impartía justicia y dictaba sentencias legitimadas por un orden del mundo (el de su horóscopo), que era visible para todos los que concurrían a su palacio, y sus decisiones quedaban fundadas en la verdad que ese orden del mundo establecía.
Vemos entonces que más allá de la noción “saber-poder” que Foucault había propuesto con anterioridad para dar cuenta de los mecanismos reales de sujeción que no eran captados por la noción “ideología dominante”, en boga en los años 1970 y que hacía caer en oposiciones binarias como los verdadero y lo falso, lo real y lo ilusorio, lo científico y lo no científico; más allá de la noción saber-poder con la que se hizo célebre en esos años, había un algo más a considerar. Ese algo más que introduce en este curso de 1980 y que plantea una nueva grilla de inteligibilidad es la noción de “gobierno de los hombres por la verdad”. Esto remite a que, según lo que muestra el ejemplo citado del emperador Septimio Severo, como tantos otros a lo largo de la historia, “no se puede dirigir a los hombres sin llevar a cabo operaciones en el orden de lo verdadero”. A lo que Foucault agrega que estas “operaciones son siempre excedentarias con respecto a lo que es útil y necesario para gobernar de manera eficaz” (2014: 37). De esta forma, ya no se trata sólo de saberes, de informaciones y conocimientos sobre los gobernados necesarios para gobernar mejor y más eficazmente, sino de alguna forma de manifestación de la verdad que permita conducir sus conductas y, en definitiva, ejercer el poder sobre ellos. Y esta “verdad” —esta manifestación de la verdad para lo que Foucault va a acuñar el término aleturgia—19 establecida a partir de ciertas ceremonias y rituales, es la que va a terminar operando como promotora de una determinada forma de organización de la conciencia de sí de los individuos o, en otros términos, como forjadora de una determinada subjetividad.
En este sentido y volviendo al caso de los contact centers, la función de los paneles que emiten informes cuantitativos de desempeño cada media hora y que están a la vista en forma permanente de todos los agentes de un contact center tienen menos el objetivo de brindar información a los managers y gestores de recursos humanos para que sea útil para mejorar la gestión (conducir mejor) que —y es esto lo que nos interesa resaltar fundamentalmente aquí— el de constituir una verdad. Es decir, su función es la de presentar a los agentes —a la manera del cielo estrellado de Septimio Severo para sus súbditos— una manifestación de verdad, una aleturgia que dé cuenta de un orden del mundo: un mundo, en este caso, en permanente movimiento, en el que todos están compitiendo y superándose en forma constante, un mundo al que cada individuo debe ajustarse porque es “objetivo”, tal como lo indica un conjunto abrumador de índices e indicadores, un mundo “real” y, en definitiva, un mundo que se presenta como incuestionablemente “verdadero”. Cabría preguntarnos, entonces, cómo esta manifestación de la verdad que se erige en torno a las técnicas del management —y que funciona con base en competencias medibles y métricas de performance— atraviesa las propias experiencias laborales de los agentes de contact centers y termina por (re)organizar sus relaciones con los otros y consigo mismos.
4. Las experiencias laborales de los agentes de contact centers20
“Para ser ‘atención al cliente’ (sic) la principal virtud es tener paciencia” nos dice Lourdes, quien ya hace más de cinco años trabaja en un contact center in-house que brinda servicios de atención al cliente para una gran empresa de materiales de construcción, al cual ingresó a sus 23 años por intermedio de una consultora laboral. El contact center en el que trabaja tiene alrededor de cincuenta empleados, y a ella —nos cuenta— le agrada el clima laboral, lo que explica diciéndonos que los otros agentes y sus supervisores son personas tranquilas. Ella recuerda cómo fue incorporando esa tranquilidad y paciencia, adecuada al perfil demandado. En sus inicios le molestaba lo que entre pares denominan los “clientes conflictivos”, y nos confiesa que por estos ha llegado a llorar por bronca: “¿Por qué me tengo que aguantar que [el cliente] me diga esto?”; pero en el presente toma otra actitud: “Cuando el cliente está muy idiota e intenta ‘sacarme’, yo, en vez de subir la voz y pasarlo, me relajo más todavía y le digo: ‘Bueno, lo entiendo’”. Ella simula bajar su propio tono de voz y pone cara de realmente no entender al cliente, aunque dice entenderlo. “Si trabajás más relajado atendés mejor”, tal es su regla de conducta, sobre la que agrega: “Un agente contento no es lo mismo que uno que te atiende mal o [en modo] automático; te das cuenta cuando llamás”.
A juzgar por su trayectoria dentro de la empresa, Lourdes logró destacarse. Fue elegida como “Mejor operadora del año”: lograba atender más clientes en menor tiempo, y no cometía errores como algunos de sus compañeros.21 A Lourdes le surgieron nuevas oportunidades por haber ganado dos años seguidos este premio. En un reconocimiento hacia su performance logró una suerte de ascenso laboral que, nos aclara orgullosa, ella no pidió, sino que lo ganó por mérito propio. Y agrega: “Estuvo bueno: era la misma plata, el mismo horario, pero ‘salir del teléfono’ significa otro descanso de voz, de cabeza”. Lo que ella percibe como tal ascenso es, en realidad, un cambio de puesto de trabajo: le ofrecieron la tarea de gestión del cliente por medios virtuales. Lourdes nos explica que en este nuevo puesto gestionaba la red social Facebook, el chat de la página web y el e-mail de la empresa. Allí, nos cuenta, sólo respondía mensajes virtuales y no debía hablar con el cliente en ningún momento de la jornada laboral. Por estos canales de comunicación se realizan las mismas consultas que se hacen por teléfono, pero quienes se comunican son en su mayoría menores de treinta años, a los que, a diferencia del teléfono, está permitido —incluso se promueve— tutearlos (esto es, dirigirse a alguien por el pronombre de segunda persona, lo que denota mayor confianza), el reclamo se resuelve más rápidamente (no se esperan las setenta y dos horas telefónicas, sino que se intenta resolverlo inmediatamente), y, claro, otra diferencia es que la tarea requiere intercambios escritos, y no orales. Esas nuevas condiciones y tecnologías, menos invasivas en la interacción con el cliente, son las que Lourdes percibe que le permitían un mayor descanso de voz y de cabeza. Pero, además, en este puesto no estaba logueada, si quería salir a hacer algún trámite podía: no tenía, según sus palabras, el tiempo tan controlado. Ascender, en ocasiones, significa salir del estado de logueo, recuperando así ciertos márgenes de libertad de movimientos.
Sin embargo, a partir de ese cambio surgieron varios problemas. Lourdes pasó a trabajar en otro contact center, del mismo holding o grupo económico, pero en una empresa diferente. Entonces tuvo que aprender las nuevas políticas de la empresa: “Era la misma firma, pero todo es diferente: diferentes tiendas, diferentes productos, diferentes métodos de compra. Tuve que empezar de nuevo”, nos dice. Inicialmente, con aún escasas habilidades para sus nuevas tareas, era difícil destacarse: los mismos indicadores que la habían individualizado y diferenciado del resto de sus pares, ahora le marcaban su inferioridad. Sentía, entonces, la necesidad de superarse, pero sus propios compañeros de trabajo se lo impedían: consideraba que el nuevo grupo laboral que integraba la trataba muy mal y no le explicaban lo básico para llevar adelante su función. Adquirir experticia frente a sus nuevas tareas le demandaba más tiempo del deseado, y Lourdes pensaba que no le estaba respondiendo a su supervisora: se sentía lejana a su reciente logro de mejor operadora. Todo eso la angustiaba y pensó en renunciar cuatro veces. Ella recuerda que decidió hablarle a su supervisora en una “Reunión de confianza”, esto es, un espacio de interacción, directo e individual, que es abierto por la empresa para contemplar las inquietudes de sus empleados. Lourdes nos explica que en estas reuniones hay un pacto de confidencialidad agente-supervisor para hablar de cualquier tema o problema de trabajo: “Este [otro agente] hizo tal cosa, este entrega tarde y no le dicen nada. Se trata [en esas reuniones] de buscar la solución y no se entera todo el mundo [de lo que se habla]”, concluía Lourdes. En ese espacio le contó a su supervisora lo que le pasaba, y ésta la entendió.
La solución encontrada, finalmente, fue que Lourdes volviera a su sector original. La supervisora sabía que el grupo era cerrado para aceptar nuevos integrantes, pero era difícil desarmarlo —argumentaba— porque tenían muchos años de trabajo juntos (se desarmaría un par años más tarde, cuando este sector se trasladó a Perú y despidieron a varios de sus integrantes, lo que Lourdes tomó como una pequeña reivindicación de sí misma: el problema no era ella). En esta nueva etapa, junto a atender el teléfono, también le asignaron el manejo de las redes sociales, canal de comunicación que se había inaugurado recientemente en este sector. Así, ella gestiona más de un canal de comunicación (lo que, señala, es importante para ampliar sus competencias), se encuentra nuevamente cómoda en su empleo y se siente satisfecha por su performance (“Hoy fui la que más atendí”, nos decía el día que la entrevistábamos, “y eso que además del teléfono atiendo Facebook”, enfatizaba orgullosa). Igualmente, nos confiesa, desea renunciar al contact center una vez que se reciba de visitadora médica.
“Ahora me siento más libre”, nos cuenta Federica, quien actualmente trabaja —en forma tercerizada— como agente de back office de un contact center que brinda servicio a una gran empresa de telecomunicaciones. El agente de Back Office es el encargado de la gestión de reclamos de clientes fuera de línea. Si bien estos agentes terminan comunicándose con el cliente para darle una solución, el grueso de sus tareas remite a una gestión off line que se hace desde el contact center. La mayor sensación de libertad para Federica está dada porque su contacto directo con el cliente es reducido: desde el Departamento de Legales donde ahora trabaja debe dar solución, al menos, a tres denuncias por día (es decir, no realiza más de tres llamadas). Además, agrega que en este servicio no tienen un tiempo estipulado de duración de llamada: no es una métrica por evaluar para definir la performance. Nos cuenta que el Back Office se activa —se pone en funcionamiento— cuando el agente del servicio 611 de la empresa, que brinda soporte técnico, no le ha podido dar soluciones al cliente (por ejemplo, por un bloqueo de su celular o de las llamadas) y entonces se genera un ticket que ella toma, gestiona el reclamo y lo resuelve.
Sin embargo, no siempre Federica “fue libre” —en los términos en que ella piensa tal libertad—. Ella trabaja en esta actividad desde los 23 años, y en casi 10 años pasó por tres contact centers y brindó distintos servicios. Desde que nació su pequeña hija valora la jornada de trabajo de seis horas diarias en los contact centers (le dio algo más de tiempo para criarla, nos dice), aunque también recuerda sus quejas por perder el ítem de presentismo (y ver así su sueldo disminuido) cuando no tenía con quien dejarla y no podía concurrir al trabajo. Por su larga trayectoria, Federica podía comparar sus tareas actuales con sus tareas anteriores. Uno de sus mayores recuerdos es, justamente, cuál fue el punto de inflexión para cambiar de puesto de trabajo: previamente ella misma había atendido el servicio 611. Casi dos años después, pidió y logró —por su óptima performance— que la trasladen de servicio, porque en el servicio 611 había comenzado a sentir que, ante cada llamada, podría llorar: “[…] cuando sonaba [el teléfono], me empezaba a latir el corazón muy rápido, y entonces llegaba un momento en el que me ponía a llorar, porque la gente está muy ‘sacada’ y te trata muy mal”. Junto a estas experiencias de trato con el cliente se suman otros recuerdos que ahora le causan risa (y asombro), como los siete minutos que tenía para ir al baño. Como ella misma nos explica, gracias a sus buenos números (esto es, superiores al promedio), pasó de su estresante tarea anterior hacia el servicio de gestión de fidelización de clientes, desde donde ella emitía las llamadas en campañas orientadas a informar sobre la prestación de servicios y evacuar diferentes dudas de los clientes —de esta forma, evitaba el flujo receptivo de llamadas con reclamos—.22
Desde este puesto, Federica fue protagonista de una protesta. Ella nos informa que ésta comenzó porque a los agentes les abonaban las horas extras como adicional variable, y no como horas extras: este aspecto era ilegal y derivaba en un pago menor. Por esta situación, ella y otro compañero fueron inicialmente al sindicato de Comercio para reclamar, pero fueron desoídos en varias oportunidades. Lo arriesgado de estas visitas radicaba, según Federica, en que en aquel momento “no había chances de hacer reclamos ante el gremio; ellos (la empresa) se enteraban y te desvinculaban”. Federica nos explica que en ese momento entre los agentes no había una cuestión sindical por detrás —no había siquiera delegados en la empresa— pero sí un apoyo generalizado a esta protesta en particular. Alentada por este apoyo, Federica comenzó a comunicarse con sus pares para organizarse colectivamente. La protesta finalmente se hizo cuando, un mes después de la visita al sindicato y amparándose en una supuesta mala performance, echaron al compañero de Federica que había iniciado la protesta junto a ella.23 En ese momento hubo un “cuelgue de vincha”,24 es decir, los agentes decidieron como medida de protesta dejar de realizar llamados. Esto duró unos minutos, en los que el servicio quedó inactivo. Se sumaron a la protesta tres “peines” o equipos de agentes, quienes —divididos en hileras—25 se pararon de sus asientos, se quitaron sus vinchas para realizar llamadas, y dejaron de trabajar. Pero en el piso en el que trabajaban también lo hacían otros equipos de agentes, que brindaban otros servicios (había unas 250 personas, recuerda Federica); todos ellos, por el poco habitual panorama de ver a sus pares levantados de sus asientos y no realizando llamadas, dejaron también de realizarlas, y se levantaron para ver qué estaba sucediendo. Ella no fue echada. Piensa que fue protegida —nuevamente amparada, si recordamos su primer cambio de puesto de trabajo— por su buena performance. La semana anterior a la protesta, nos comenta, “empezamos a levantar mucho el número [de llamadas], y quizás zafé por eso, por hacer buenos números”; y agrega que siempre obtiene los premios por productividad, lo que en su caso parece haberse vuelto un método de defensa ante el despido.
Hace alrededor de cuatro años, Federica se convirtió en delegada de la Asociación de Trabajadores Argentinos de Centros de Contactos y Externalización de Procesos (ATACC), colectivo laboral que se disputa la representación de los agentes de contact centers con el sindicato de Comercio (Moench, 2021). Aproximadamente en aquel momento, también consiguió llegar al puesto de Back Office. Convertirse en delegada no había sido un deseo conscientemente buscado ni tampoco se asociaba a una afinidad con una ideología o un partido político: desde su ingreso a los contact centers la fuerza de las circunstancias la llevaron a tal lugar, desde el cual mostraba su voluntad por mejorar las condiciones de trabajo de sus compañeros.
Reflexiones finales
Si los agentes de contact centers desean mantener y/o progresar en sus empleos no solamente pueden, sino que deben incorporar para sí los perfiles, las competencias y las performances, aunque las singularidades de cada agente desbordan los modelos ideales propuestos por el management. Es en el dominio práctico de tales nociones desde donde elegimos aquí pensar las formas en que los agentes se vinculan a ellas (no interesándonos tanto en indagar los conocimientos formalizados que estos puedan tener de las mismas). Cuando Lourdes y Federica nos relatan sus llantos, sus ansiedades, sus dolencias y enojos, así como sus alivios, satisfacciones y alegrías, nos están mostrando cómo el management atraviesa sus maneras de sentir, pensar y actuar. Aún con sus distintas características (a un nivel personal, laboral y ético) ambas se destacaron del resto de sus pares en sendos contact centers. Con base en sus diferencias, quizás convenga entonces enfatizar una vez más que las maneras de sentir, pensar y actuar de los agentes de contact centers no se reducen al management. Para reconstruir cómo se modelan y modulan sus modos de ser es necesario —como intentamos hacer aquí— identificar y analizar los puntos de contacto entre las técnicas manageriales y las prácticas concretas que los agentes se imponen a sí mismos. En este sentido, la descripción in extenso de los testimonios fue necesaria para mostrar cómo ciertas trayectorias individuales terminan por conjugar improntas personales con técnicas manageriales, complejizando así los procesos de subjetivación laboral atravesados por el management.
Se nos podría objetar que Lourdes y Federica terminan siendo parte de una constelación muy acotada de agentes, lo que les permitió poder evadirse de ciertos controles manageriales: aliviar tensiones en la voz y en la cabeza o ser más libres, tal como sus testimonios señalan. Es cierto. Pero lo más relevante a destacar aquí es que el empleo en un contact center hace partícipes a todos ellos de un juego de sanciones y premios que los obliga a competir entre sí y, aún más, a competir consigo mismos; los obliga a producir una verdad que identifica y justifica quién es cada cual en tanto agente de contact center. Algo, entonces, es común a todos ellos: todos comparten una misma verdad manifestada en lo que muestran los indicadores e índices. Esa medida omnipresente es lo real, es lo posible, es lo deseable, es lo que se espera de ellos y lo que ellos deben esperar de sí mismos. Tal verdad los obliga, en forma permanente, a observar (a los demás) y observarse (a sí mismos).
En un plano más general podemos decir, siguiendo a Foucault, que en toda cultura, en toda sociedad, hay un cierto número de cosas que pasan efectivamente por verdaderas, un cierto número de discursos verdaderos concernientes al sujeto que, independientemente de su valor universal de verdad, funcionan, circulan, tienen el peso de la verdad. Como vimos, no se trata aquí de una verdad como contenido de conocimiento que permite una mejor gestión de los recursos humanos, sino de una verdad como vínculo y también de una verdad como obligación. Una verdad a partir de la cual se forma y transforma la subjetividad. O, dicho de otro modo, una manifestación de la verdad necesaria para que el poder pueda ser ejercido y la conducta de los individuos conducida —lo que nuestro autor entiende por gobernar—; y una manifestación de la verdad a partir de la cual se organiza la conciencia de sí de los individuos que son subjetivados a través de ella misma. Aquí acaban confluyendo los tres ejes sobre los que transita toda la reflexión filosófica de Foucault: verdad, gobierno, subjetividad, y que son, según entiende este autor, los que terminan articulando la experiencia que cada sujeto puede hacer de sí mismo.
La experiencia de haber trabajado como primer empleo en un contact center modela y modula desde determinadas técnicas de management —que acaban operando como manifestaciones de verdad y discursos verdaderos— la forma en que la conciencia de sí de ese nuevo trabajador se organiza. En su paso por estas empresas su subjetividad se configura de manera que interioriza un conjunto de valores y pautas que serán útiles y bienvenidas luego como parte de sus potencialidades en vistas a futuros empleos. Como vimos, son los perfiles, las competencias y las performances las nociones clave para integrarse —o, incluso, sobrevivir— en el mercado laboral.
Podemos entonces afirmar que este empleo no es un mero tránsito hacia algún otro: forma parte de una trama más amplia, que lo proyecta hacia la vida laboral futura. En este sentido, la subjetividad de los agentes de contact centers parece funcionar como paradigmática de un mundo laboral actual en el cual se emplean técnicas manageriales semejantes a las que vimos utilizadas, en forma más radical, en este ámbito. Claramente no todas las expresiones en las que la verdad se manifiesta sobre quién es cada uno son necesariamente un panel encima de la cabeza de quienes trabajan con indicadores que permanentemente se actualizan (Big Brother), o sistemas de control y monitoreo como el logueo que describimos en los contact centers. Existen sistemas de gestión managerial que buscan igualmente la maximización de resultados y son, si se quiere, más sutiles, o al menos, menos visibles, pero que operan de igual forma sobre la subjetividad de quienes trabajan y se ven igualmente compelidos a una rendición de cuentas continua. Se trata de sistemas que en lugar de inventariar lo realizado hasta un determinado momento —como podría ser un diploma o el Curriculum Vitae—, lo que hacen es un inventario permanentede lo aún no realizado, de lo que falta por hacer, de lo que falta para llegar a un lugar nunca definitivo —tampoco nunca del todo definido—, un lugar en movimiento de metas y objetivos siempre cambiantes. Estos sistemas usados por el management funcionan porque instalan una verdad e incitan a una suerte de benchmark constante de “todos contra todos”. Pero un todos contra todos que no remite a la comparación de una empresa con sus empresas competidoras, sino a la comparación de individuos con otros individuos —y de cada uno consigo mismo—. Pensemos en la sensación de tener que ponerse a prueba, el deber de rendir cuentas de forma permanente, la búsqueda por potenciar los propios rendimientos y diferenciarse de los demás. Si en estos términos se define hoy un imperativo de la competencia paradigmático del mundo laboral contemporáneo, es en la exhibición del rendimiento individual, en una permanente puesta en escena de la performance, donde aquel imperativo termina por interiorizarse a un nivel subjetivo.
Osvaldo Javier López Ruiz olopezruiz@mendoza-conicet.gob.ar
