Gestão de projectos nas pequenas e médias empresas em Moçambique

Gestión de proyectos en pequeñas y medianas empresas de Mozambique

Project management in small and medium-sized enterprises in Mozambique

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial 4.0 Internacional.

A relevância social e económica das pequenas e médias empresas para Moçambique e para outros quadrantes do mundo são notáveis. As investigações realizadas indicam que muitas pequenas e médias empresas foram abertas nos últimos 5 cincos anos, mas também o índice da mortalidade das pequenas e médias empresas no igual período e até aos dias de hoje têm sido muito elevada, fundamental na fase do início da actividade e em momentos de crises.

Hoje em dia, o jogo das pequenas e médias empresas é a sua sobrevivência e fazendo face aos seus concorrentes no mercado, e para que a tal sobrevivência acontece elas devem pensar e terem uma visão de astúcia e modelos contemporâneos. Onde os modelos contemporâneos possam criar um clima organizacional favorável para aceitar ideias inovadoras para seus processos de produção para que aconteça a produtividade. Barbosa, de Oliveira e Lobosco (2011) acrescentam que a inovação é abordada como um impulso relevante e deu uma nova visão sobre as pequenas e médias empresas no desenvolvimento socioeconómico das regiões e passando a serem parceiras das estratégicas para as grandes empresas.

Além disso, esses autores, salientam que as estratégias de inovação são importantes para a transformação do destino das muitas empresas por criarem oportunidades para concorrerem e atenderem as exigências no mercado (Barbosa, de Oliveira e Lobosco, 2011).

Neste meio tempo, a habilidade na inovação é condicionada por um grupo de factores tais como força da concorrência e o impulso da mudança nas tecnologias de comunicação e informação. Para ser consolidada solicitam das pequenas e médias empresas habilidades internas organizacionais e as suas relações com as outras empresas no mercado. Acrescentando, Machado, Mazzali e Palmisano (2015), as acções inovadoras são relevantes tanto para o mundo de concorrência, tanto para o fomento dos próprios países.

Segundo Decreto 44/2011 de 21 de Setembro do Ministério de Indústria e Comércio de Moçambique, considera-se as pequenas e médias empresas segundo o critério de número de colaboradores e volume de negócio (tabela 1).

Tabela 1
Resumo de definição de pequenas e médias empresas em Moçambique
elaboração própria por ele autor.

Esteves e Nohara (2011), acrescentam que os critérios e conceitos usados para classificarem as pequenas e médias empresas são importantes para auxílio e reflexão. E que não existem critérios de classificação, universalmente aceite, podendo ser conceituado pelo volume de vendas e pelo número de colaboradores.

A nível internacional, as pequenas e médias empresas desempenham um papel importante no mosaico económico. Mas observa-se muita mortalidade delas no mercado nacionais, e possuem grandes desafios de diversas ordens em termos de acesso ao mercado internacional, no âmbito da globalização (Esteves e Nohara, 2011).

As pequenas e médias empresas desempenham também um papel extremamente importante na economia de Moçambique, minimizando a pobreza da população.

Para Vieira e Martins (2018), na gestão empresarial as tarefas estratégicas devem se ajustarem a missão da empresa, conduzidas por uma política de valores com aptidão de planear, gerir e alocar da melhor maneira os seus recursos financeiro, humano e material, enquanto a administração e gestão são processos de planificação, organização, liderança e monitoramento de recursos organizacionais extremamente importantes para o sucesso das empresas.

Tello-Gamarra e Vershoore (2015), acrescentam que para uma empresa crescer ela deve ser competente ou ter competências. Quando falamos de competências organizacionais, ela deve ser vista sob dois pontos vista: uma de estratégia que versa sobre as habilidades da organização para fazer face aos desafios do mercado para a sua continuidade e a outra de gestão de recursos humanos, onde são indicadas as habilidades de cada colaborador no fomento de ideias criativas ou inovadoras para os produtos e serviços da empresa. Onde as boas políticas e práticas de gestão de recursos humanos devem ser posto em evidência para atrair candidatos aptos para as vagas e criarem condições para fomento de ideias inovadoras e com trabalho em equipa irão partilhar os seus conhecimentos de modo a inovarem nos seus processos produtivos de modo a gerarem novos produtos e serviços para a satisfação do cliente e a sua fidelização.

Da Silva, de Albuquerque e Freire (2017), salientam que a gestão de pessoas devem trazer resultados para a organização. O mais importante na gestão de pessoas além das vantagens de indicadores da avaliação, são as ligações entre a eficiência dos processos com o alcance dos propósitos organizacionais.

De acordo com Vieira e Martins (2018), a conceção de estratégia e a sua execução são elementos chaves para o sucesso de uma determinada empresas, sendo também um assunto de extrema relevância para os estudiosos, investigadores, pesquisadores no mosaico de gestão e administração das empresas procuram dar as suas respostas. Na gestão estratégica, as deliberações e acções de astúcia empresariais em relação ao seu concorrente são indicadores fundamentais para uma visão futura.

Na gestão estratégica é fundamental pôr em evidência os três elementos básicos e os mais importantes para o futuro da corporação; assim, são chamados de factores estratégicos: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças —SWOT—.

A gestão de projectos evoluiu bastante e trouxe uma visão do ponto de vista estratégico para garantir a continuidade das organizações. Nos dias de hoje, a gestão de projectos é praticamente usada em todos os departamentos das organizações (Kerzner, 2017).

Machado, Mazzali e Palmisano (2015), define a gestão de projectos como uma actividade estruturada com um tempo determinado, com finalidade de estabelecer um novo produto ou serviço para a satisfação das partes interessadas. E a gestão de projecto como sendo uma operação de estudo e inovação, ela necessita de uma equipa multifacetada e motivada.

Actualmente, a gestão de projectos é reconhecida como uma série de processos que pode ser usada em cada projecto, independentemente de sua duração ou complexibilidade, do valor do projecto ou da sua exposição ao risco. Pode-se sempre argumentar que gerir projectos de execução de planeamento estratégico não é diferente gerir qualquer outro tipo de projecto. Machado, Mazzali e Palmisano (2015), acrescentam que as organizações aplicam modelos organizacionais que geram resultados e com menores burocracias para coordenarem actividades diárias de forma eficiente.

Os gerentes de projectos precisam pensar estrategicamente, em vez de tácita ou operacionalmente, e talvez eles tenham que passar da liderança tradicional de gestão de projectos para uma liderança estratégica dependendo da complexidade do projecto.

O modelo matricial facilita distribuição das tarefas ao projecto dentro das empresas, onde os recursos organizacionais serão usados de forma racional entre mais líderes. Aqui o gerente de projectos deve possuir perfil de líder e de bom negociador, para evitarem conflitos de interesses (Machado, Mazzali e Palmisano, 2015).

Rezende e Cordeiro (2016), abordam que o desenho e gestão de projeto são componentes fundamentais para mecanismo de inovação nas empresas, de modo a garantirem a sua continuidade no mercado através de estudo de operações e inovações nos processos produtivos das empresas. As características da gestão e desenho de projetos são elementos fundamentais na inovação de produtos e serviços das organizações, sendo o mais importantes: gestão de escopo; gestão de tempo; gestão de custos; gestão da qualidade; gestão de recursos humanos; gestão das comunicações; gestão de riscos; gestão de aquisições e gestão de integração (Magno, 2018).

Machado, Mazzali e Palmisano (2015), reforçam de forma resumida que a gestão de projetos se concretiza nas seguintes etapas: criação de escopo; definição do que será realizado (produtos e serviços). Onde o escopo contempla duas etapas: estrutura analítica de projecto e estrutura organizacional do projecto. Seguindo coloca-se a malha de tarefas de projectos, segundo um cronograma de actividades a serem executadas no projecto. E no fim, a etapa de monitoramento do projecto com objectivo de garantir se as tarefas programadas estão a decorrer segundo o planificado. Para cada modelo de gestão de projectos selecionado é importante tirar as liccoes apreendidas para acautelar projectos futuros.

O artigo acrescenta um suporte teórico sobre a gestão empresarial e de projectos para as pequenas e médias empresas moçambicanas e linhas de sequência em estudos futuros.

Moçambique fica situado no sudoeste da África, entre os paralelos 10º27’ e 26º52’ de latitude Sul e entre os meridianos de 30º12’ e 40º51’ longitude Este. Limitado ao Norte pela Tanzânia, ao Este pelo Oceano Índico, ao Oeste por Malawi, Zâmbia, Zimbabwe e Suazilândia e ao Sul pela República da África do Sul. Toda a faixa costeira Este é banhada pelo Oceano Índico. Com 799380 km2. Com uma população cerca de 30’832244 habitantes, com a taxa de crescimento populacional de 2,5 %, a taxa bruta de natalidade de 37,6 %, a taxa de mortalidade infantil de 67,4 %, a taxa de crescimento do PIB de 2,28 %.

Neste artigo, a observação foi possível obter dados sobre o ponto de situação sobre o ambiente interno e externo das pequenas e médias empresas. As entrevistas informais foram realizadas para as pequenas e médias empresas. Para este trabalho, foi usado os seguintes documentos livros, artigos de revistas indexadas publicadas sobre o objecto da pesquisa. O procedimento bibliográfico tomou como base o arrolamento das teorias variadas conceituadas na matéria de gestão/administração de empresas. Os questionários de inquérito, onde foram aplicados nas pequenas e médias empresas sobre os seus aspectos socioeconómico, gestão estratégica empresarial e gestão de projectos.

Para este artigo foi escolhida a amostra probabilística casual simples, trabalhando com 98 pequenas e médias empresas, onde foram representadas pelos seus respetivos gestores ou proprietários.

A colecta de dados foi aplicada nos anos 2020 a 2021, com duas fases distintas. Onde a primeira etapa foi durante o mês de agosto 2020 com tarefas de pedidos de autorizações para recolha de dados nas pequenas e medias empresas e a segunda etapa em janeiro de 2021 foi a questões de testes e execuções de técnicas de recolhas de dados.

As pequenas e médias empresas desempenham um papel importante no mosaico económico, sendo um importante catalisador do crescimento e desenvolvimento social e económico em Moçambique. Por estarem inseridas na sua maioria em todos os sectores de actividades económicas e são grandes responsáveis pela contribuição fiscal, alimentam maior quantidade de empregos, consequentemente, maior promotora de renda.

A presente pesquisa teve como amostra 98 colaboradores das pequenas e médias empresas, sendo 96 do sexo masculino e 2 do sexo feminino, onde predomina uma população do tipo adulta (36-59 anos).

Figura 1
Pirâmide etária e sexual dos colaboradores das pequenas e médias empresas.
elaboração própria por ele autor

Quanto às qualificações dos 98 colaboradores das pequenas e médias empresas, temos o seguinte: 17,3 % formaram-se em gestão e comércio; 16,3 % formaram-se em contabilidade e gestão; 9,2 % formaram-se em contabilidade e auditoria; 8,2 % possuem formações nas áreas de direito, ensino geral e outras formações; 7,1 % formaram-se em gestão de recursos humanos e por fim 2 % possuem formação em bancaria e hoteleira. De modo geral os gestores possuem habilidades em gestão, onde temos 17,3 % e 16,3 % (gestão e comércio e contabilidade e gestão) (figura 2).

Figura 2.
Áreas de formações dos gestores e proprietários das pequenas e médias empresas
elaboração própria por ele autor.

No que concerne às acções estratégicas das pequenas e médias empresas temos as seguintes realidades: 4,42 % são representadas pelas acções estratégicas garantir a sobrevivência da organização; espaço virtual é apontada como via de comunicação entre empresa e cliente com ele 4,33 %; as novas tecnologias criam novas estratégias de negócio com ele 4,30 %; a empresa investe em treinamento dos seus colaboradores com ele 3,62 %; o posicionamento estratégico baseia-se na variedade e inovação de produtos e serviços com ele 3,60 %; existe estratégia para enfrentar os desafios do mundo empresarial com ele 3,38 %; existe uma gestão de relacionamento entre a organização e clientes com ele 3,35 %; existe uma gestão de relacionamento entre a organização e clientes com ele 3,26 %; o processo de comunicação organizacional é eficiente e eficaz com ele 3,25 % e desenha-se projectos para resolução de problemas com ele 2,26 % (tabela 2).

Tabela 2.
Acções estratégicas desenvolvidas pelas pequenas e médias empresas
elaboração própria por ele autor.

Nas pequenas e médias empresas, onde na maioria das vezes são geridas pelos seus proprietários, as concepções de planos estratégicos, objectivos e processos de tomadas de decisões são segundo aos horizontes de próprios proprietários, onde se pode tirar ou serem identificadas os seguintes obstáculos atendendo e considerando a sua própria experiência, onde a concepção e implementação de acções estratégicas são derivadas a partir da execução de enormes tarefas e as suas vivência do dia-a-dia e acabando de dar menor importância a assuntos estratégicos.

Nesta senda, as pequenas e médias empresas ainda possuem lacunas para traçarem as suas próprias estratégias de modo a implementarem e avaliarem os resultados obtidos a partir da sua implementação. Por outro lado, a quando da formulação das referidas estratégias, não são tidas como um processo de racionalidade factuais, mas sim com as tomadas de decisões segundo as experiências e horizontes do proprietário. Porém, o processo de formulação de estratégias, não é acabado, mas sim continua licções aprendidas e retidas, para no futuro os proprietários tomarem conhecimentos e terem informações necessárias e relevantes sobre as habilidades e os pontos fracos, as incertezas e as oportunidades existentes no meio onde as suas organizações estão localizadas, além dos seus próprios mecanismos de produção.

A avaliação do processo de formação de estratégias das pequenas e médias empresas, deve se tomar em conta a realidade das dimensões das empresas e diferentes abordagens da influência do tipo de liderança, dado a diferente relação de comunicação no processo de formulação de estratégias.

As pequenas e médias empresas quanto às acções estratégicas temos 4,42 % são representadas pelas acções estratégicas que garantem a sobrevivência da organização e 2,26 % que desenham projectos para resolução dos seus problemas organizacionais, mostrando que maior parte dos gestores ou proprietários não concebem nos seus planos de gestão o instrumento de desenho de projecto como metodologia para encontrar soluções robustas que podem se ajustar aos novos desafios do mercado.

Quanto a concepção teórica e prática sobre a gestão e o desenho do projecto em relação às áreas de formação dos gestores ou proprietário das pequenas e médias empresas, temos a seguinte realidade: os cursos de gestão e bancária e hoteleira com ele 3,9 %; cursos de contabilidade e gestão de recursos humanos com ele 3,8 %; curso de gestão e comércio com ele 3,7 %; cursos de contabilidade e auditoria e outras formações com ele 3,6 %; ensino geral com ele 3,4 % e por último o curso de direito com ele 3,3 % (figura 3).

Segundo a realidade descrita acima, se concluiu que os colaboradores seniores das pequenas e médias empresas com as áreas de formações de gestão e bancária e hotelaria possuem mais conhecimentos sobre gestão e desenho de projectos com ele 3,9 %; os gestores ou proprietários das pequenas e médias empresas que não possuem noções sobre o desenho e gestão de projecto são os do ensino geral com ele 3,4 % e os do curso de direito com ele 3,3 %.

Figura 3
Noção de projectos segundo as áreas de formação dos gestores e proprietários das pequenas e médias empresas.
elaboração própria por ele autor.

Essa gestão é apontada como um grande desafio para a maioria das empresas, visto que, a maioria dos problemas das pequenas e médias empresas explica-se pela falta de capacidade da gerência em resolver os desafios enfrentados no mundo de negócio. Onde o tipo de liderança é apontada como um elemento relevante para fomentar ideias inovadoras, criatividade virada do ponto de vista para a concepção dos objectivos e em certa medida centralizada na produção e a entrada em vigor de uma visão de invenções encorajadoras para as organizações retê-la e alimentá-la para o desenvolvimento da organização e para garantir a sua sobrevivência no mundo do negócio.

Terminado, foi notável que as pequenas e médias empresas desempenham um papel importante no mosaico económico, sendo um importante catalisador do crescimento e desenvolvimento social e económico de Moçambique. Outro dado extremamente importante alimenta maior quantidade de empregos, consequentemente, maior promotora de renda.

Os colaboradores seniores das pequenas e médias empresas com as áreas de formações de gestão e bancária e hotelaria possuem mais conhecimentos sobre gestão e desenho de projectos em detrimentos de outras áreas.

Às acções estratégicas das pequenas e médias empresas visam garantirem a sobrevivência das organizações.

Porém, a finalidade da pesquisa foi efectivada a partir da abordagem mista (quantitativa e qualitativa) na medida que as pequenas e médias empresas quanto às acções estratégicas na gestão não desenham projectos para resoluções robustas que podem se ajustar aos novos desafios do mercado.