O ENGAJAMENTO DOS COLABORADORES DE UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO

THE INVOLVMENT OF EMPLOYEES IN A CREDIT COOPERATIVE

Tainá Caroline dos Reis POHREN tainadosreis@hotmail.com

Universidade FEEVALE, Brazil

Cristiane FROEHLICH cristianefroehlich@hotmail.com

Universidade FEEVALE, Brazil

O engajamento, de modo geral, trata-se de uma condição para melhorar o desempenho individual e organizacional. De acordo com uma publicação de Obregon et al. (2016), o engajamento no trabalho foi apresentado inicialmente por Kahn em 1990 em seu artigo intitulado "Psycholgical conditions of personal engagement and disengagement", que reconhecia o fenômeno em pessoas que se expressavam física, cognitiva e emocionalmente durante seu trabalho e defendia que trabalhadores engajados dispendiam mais esforços por haver identificação para com as atividades que realizavam.

Desse modo, o engajamento supera a relação do empregado com a organização, o funcionário passa a experimentar e agir, usando plenamente seus pontos fortes, reconhece e trabalha suas fraquezas, a partir de sua personalidade. Age e experimenta uma relação adulta com o trabalho e sente suas emoções, um sentimento de bem-estar e “contato pleno” com suas responsabilidades e realidade da organização (DULYE et al., 2007).

Bem (2013) defende que o engajamento é muito mais do que um sentimento de bem-estar, definindo-o como uma relação de alta definição pessoal do indivíduo com o papel que exerce, conectado às metas e aos objetivos individuais, coletivos e organizacionais, por meio de fortes vínculos, responsabilidade e confiança mútua para alcançar os resultados e um alto desempenho organizacional.

Por isso, o engajamento tem relação com o futuro, uma vez que é o que a empresa oferece para o colaborador, ou seja, o que ela permite que o colaborador enxergue que pode construir um futuro pertencendo à equipe, que tenha uma causa envolvida, acreditando que seu trabalho contribui para a qualidade do serviço ou do produto da empresa, gerando rentabilidade, e sem se basear somente em remuneração e possibilidades de crescimento (COSTA, 2014).

Promover o engajamento é desafiador, exige ética, muito trabalho e transparência. Contudo, as empresas que conseguem conquistá-lo têm resultados positivos, como um ambiente altamente produtivo, líderes que inspiram, resultados elevados, retenção de talentos e profissionais comprometidos não somente com suas tarefas, mas com a organização (PARODI, 2015).

A pesquisa foi realizada em uma Cooperativa de crédito situada no Vale do Sinos e Serra Gaúcha. A organização é uma instituição sólida no mercado financeiro, fundada nos anos de 1900 por um padre e 19 lideranças, inspirada em um modelo alemão de cooperativismo, com área de atuação em 21 municípios do Rio Grande do Sul, é composta por 41 agências e 596 colaboradores (DOCUMENTOS INTERNOS, 2021).

O presente estudo busca responder a seguinte pergunta: Qual o ponto de vista dos colaboradores sobre o engajamento em uma cooperativa de crédito? O objetivo do estudo consiste em analisar o ponto de vista dos colaboradores sobre o engajamento em uma cooperativa de crédito com abrangência de atuação nas regiões do Vale do Sinos e Serra Gaúcha.

Este trabalho contribui com a apresentação de fatores críticos que podem interferir no engajamento dos trabalhadores no ambiente organizacional.

O Quadro 1 apresenta a conceituação sobre engajamento na opinião de autores.

Quadro 1
Definições de engajamento
Fonte: Rodriguez, Tomei e Serra (2020, p. 134).

A partir dos conceitos apresentados no Quadro 1, verifica-se que o engajamento está ligado às características pessoais do indivíduo e ao envolvimento no trabalho. Nesse sentido, Parodi (2015) defende que, para a construção de um time altamente engajado, as caraterísticas de personalidade da pessoa, como otimismo, automotivação, sentido de pertencer e influenciar, autoestima elevada são essenciais, pois o engajamento não depende só da empresa e da liderança.

Já na visão de Bakker e Demerouti (2008), o engajamento está relacionado a três dimensões: a primeira é vigor, que corresponde a altos níveis de energia e resiliência mental no trabalho; a segunda é dedicação, que se refere a estar profundamente envolvido no trabalho, com significado, entusiasmo e desafio; e a terceira é a absorção, que indica alto nível de concentração, no qual o tempo no trabalho passa despercebido.

Desse modo, Parodi (2015, p. 1) aborda o engajamento ainda como uma

[...] Ligação afetiva, de valores e de objetivos do negócio, congruentes entre o funcionário e a organização. Engajar é promover a sustentabilidade dos resultados e isso se consegue em função do alto índice de energia, comprometimento e entusiasmo.

Os engajados possuem um compromisso intelectual e um vínculo afetivo, são entusiasmados, desempenham seu trabalho com paixão, com iniciativa, criatividade e recomendam a empresa em que trabalham, maximizando os resultados em relação aos clientes, à organização e no quesito pessoal. Apresentam probabilidades dez vezes superior de serem reconhecidos pelo seu trabalho e da alta administração se preocupar com os empregados, oito vezes que seu superior encoraje e incentive seu crescimento, sete vezes maior por receberem feedbacks constantes e quatro vezes mais por estarem satisfeitos e não cogitarem deixar a empresa (SHERIDAN, 2013).

Schaufeli, Dijkstra e Vazquez (2013) afirmam que, para reconhecer o engajamento no trabalho, o primeiro passo é analisar três aspectos presentes nesse conceito, sendo eles: a vitalidade, composta pela confiança, energia, fortalecimento e vibração, e o não desencorajamento nas atividades que realizam, mesmo quando “puxam o seu tapete”; a dedicação, demonstrando quando os colaboradores se importam e atribuem um significado ao trabalho no dia a dia, sentem orgulho e são entusiasmadas; e a concentração, e as pessoas são focadas, consideram seu trabalho desafiador, se sentem imersas e obtêm prazer no que fazem a ponto de esquecer do tempo.

É possível identificar três tipos de profissionais engajados, sendo o primeiro deles os funcionários ativamente engajados, os quais fazem além do solicitado, são apaixonados pelo propósito da organização, representam a marca nas redes, contribuem com novas ideias, adaptam-se a mudanças e acreditam no futuro da empresa. Na média escala, encontram-se os funcionários ambivalentes, que só realizam o que lhes é solicitado, demonstram pouca energia, não demonstram entusiasmo, trabalham pelo salário, agem sob sobrevivência, sentem-se insignificantes. E, por fim, os ativamente desengajados, que estão insatisfeitos, agem de forma negativa, só focam nos problemas da organização e disseminam isso aos colegas, causam, por muitas vezes, prejuízos à organização e difamam seus superiores internamente e externamente (SHERIDAN, 2013).

Por meio de todas essas definições, é possível compreender que o engajamento é essencial para construção e manutenção deste laço do profissional com a empresa, com o sentimento de pertencimento, propiciando um ambiente mais produtivo e eficiente. Entretanto, é interessante o estudo de como as empresas podem promover este engajamento, que será apresentado na seção a seguir.

2.1 A ORGANIZAÇÃO COMO INSTRUMENTO NA PROMOÇÃO DO ENGAJAMENTO

O engajamento, como visto anteriormente, é um tema complexo, pois envolve a conexão entre a organização e o profissional por meio de uma visão e uma compreensão global (visão do todo), sua cultura, alinhamento de valores, as expectativas dos colaboradores e qualidade de vida. Assim, para que se mantenha um elevado nível de engajamento em tempos de crise ou de mercado aquecido, é um fator crítico para o sucesso das organizações (PARODI, 2015). Entretanto, faz-se necessário conhecer as características de uma organização engajada e uma desengajada, apresentadas no Quadro 2.

Quadro 2
Organização engajada x organização desengajada
Fonte: Adaptado de Maylett (2019, p. 37).

Tais características estão presentes nas organizações modernas. Muitas acreditam obter o engajamento dos funcionários, mas, por muitas vezes, se iludem, ou até mesmo não possuem um conhecimento necessário para desenvolvê-lo. Em contrapartida, muitas empresas têm buscado melhorar neste aspecto para alcançá-lo, visto que proporciona resultados relevantes.

Segundo Bem (2013), o líder é um facilitador do engajamento, sendo esta considerada uma de suas competências essenciais, engajar pessoas. Precisam ainda incluir no seu perfil a competência comunicativa, para promover a interação entre as pessoas, dar fluidez às informações que possuem acesso e disponibilizá-las a sua equipe de trabalho.

Existem diversas fórmulas para se promover o engajamento, mas algumas condições, conforme Neto et al. (2013), que provêm da gestão do conhecimento, são indispensáveis, sendo elas: 1) Abertura para o diálogo entre indivíduos e os dirigentes, assim como para exposição de ideias e sugestões; 2) Objetivos entre organização e o indivíduo devem ser compatíveis; 3) Avaliação do desempenho do indivíduo; 4) Rede de relacionamentos e compartilhamento do conhecimento, por meio de uma ligação dinâmica, agregam conhecimentos e informações entre si.

Já sob outra percepção, na linha de Maylett (2019), são cinco chaves que destravam o poder do engajamento no trabalho:

• Significado: existe um propósito além das atribuições, metas e objetivos;

• Autonomia: permite que a pessoa encontre seu melhor desempenho, moldando o trabalho e o ambiente a seu favor;

• Crescimento: estímulos e desafios para novos aprendizados e acelerar o crescimento profissional;

• Impacto: ver os resultados positivos da equipe e da empresa, e como os alcançaram;

• Conexão: sentimento de pertencer a uma mesma cultura que forma um time único.

Em uma publicação de Vazzoler (2017), com base no livro Engajamento 2.0 de Kevin Kruse, são apresentados seis passos para alcançar o engajamento, sendo eles: 1) Mensurar o engajamento por meio de uma pesquisa interna; 2) Compartilhar o resultado com os colaboradores e identificar pontos a serem melhorados; 3) Melhoria constante na comunicação; 4) Conhecer as aspirações dos colaboradores, mostrando como podem crescer na empresa; 5) Criar o hábito de reconhecer os colaboradores; 6) Desenvolver a confiança, ser transparente e dar feedbacks.

Schaufeli, Dijkstra e Vazquez (2013) citam oito recomendações para aumentar o engajamento na organização, listadas no Quadro 3.

Quadro 3
Recomendações para aumentar o engajamento
Fonte: Adaptado de Schaufeli, Dijkstra e Vazquez (2013, p. 82-98).

De modo geral, todas as recomendações apresentadas no Quadro 3 estão relacionadas com a comunicação e a liderança, o que se confirma com a linha de raciocínio de Bem (2013, p. 57), a qual defende que o “engajamento se dá pela qualidade nos relacionamentos entre as lideranças e as equipes, e para isso é fundamental a adoção de estratégias de comunicação, que não fiquem apenas no modelo meramente informativo”.

Bem (2013) sugere um modelo conceitual baseado em perguntas e respostas, com o intuito de provocar o diálogo face a face entre o gestor e seus colaboradores para gerenciar o engajamento da equipe, com alguns componentes essenciais, responsabilidades, necessidades individuais, objetivos e resultados almejados, propósito e estratégicas organizacionais e feedbacks de desempenho. Tal modelo é ilustrado na Figura 1.

Figura 1
Modelo de comunicação humana para identificação do engajamento
Fonte: Bem (2013, p. 64).

Este modelo mostrado na Figura 1 apresenta seis elementos fundamentais: 1) Identificação relacionada aos valores da organização; 2) Função atribuída às responsabilidades e tarefas do indivíduo; 3) Desempenho como consciência do papel que exerce; 4) Oportunidade de falar relacionando a um feedback, seja ele formal ou informal; 5) A estratégia e metas, ou seja, estar alinhado com a organização e a transparência nas informações; e 6) Suporte no sentido de ter o apoio para quando necessário dentro da organização. Com isso, é possível compreender que valores pessoais, relacionamento humano, liderança e propósito da organização andam em sintonia com a busca contínua pela promoção de engajamento. Além disso, baseiam-se na liderança como papel fundamental no processo de facilitação do engajamento na organização.

Outros aspectos que são propulsores do engajamento e aliados ao sucesso da organização são: autonomia, protagonismo, feedback, inteligência emocional, empatia e cultura empresarial internalizada (JUBRAM, 2017). Nesse sentido, Bem (2013) pontua que é essencial para a promoção do engajamento o feedback positivo, como uma forma de motivar a busca de soluções para seus pontos a desenvolver, analisando se é necessário um maior conhecimento de sua função e atividades, instrumentos de trabalho, e maiores informações.

Sobre engajamento e cultura, Karsan (2011) cita que é possível dizer muito de uma organização, dos seus colaboradores, da sua cultura e se estão totalmente engajados, pela frequência com que usam os pronomes ‘eles’, ‘nós’ ou ‘eu’, e sugere a classificação de quatro questões em uma escala de 1 a 5, que são:

1. 1. Eu tenho orgulho em trabalhar na minha organização;
2. 2. No geral, estou extremamente satisfeito com a minha organização, como um excelente lugar para trabalhar;
3. 3. Eu ficaria feliz em indicar um bom amigo para trabalhar na minha organização;
4. 4. Eu raramente penso sobre a procura de um novo emprego.

Assim, para que esse processo do engajamento ocorra, é necessária uma congruência entre os valores do colaborador e da organização (Figura 2).

Figura 2
Valores, engajamento e propósito
Fonte: Adaptado de Simonato (2020).

A Figura 2 ilustra a cultura da empresa representada pelos valores pessoais e organizacionais, considerando-os geradores de confiança, interligando com o engajamento, propósito e liderança para que a empresa gere resultados sustentáveis e aumente sua competitividade. Kofman (2018) vê a cultura como um sistema que opera com foco nos humanos, um conjunto de instruções básicas que embasa o comportamento dos colaboradores, e para isso são necessárias as competências essenciais para colocar em funcionamento os processos do negócio e a execução da estratégia.

Desse modo, é possível compreender que a participação de toda a organização propicia um ambiente engajado. Além disso, não adianta somente o indivíduo possuir as competências e habilidades individualmente para alcançar os resultados, torna-se necessário construir uma equipe que possua várias competências e habilidades distintas e que se complementam, formando um ambiente que solucione problemas, gere mudanças e transforme essas competências em elementos positivos para alcançar o sucesso almejado. Por isso, a importância da implementação de um modelo de gestão de pessoas por competências para o engajamento dos colaboradores.

A pesquisa classifica-se em descritiva e levantamento quantitativo, foi realizada em uma Cooperativa de Crédito situada no Vale do Sinos e Serra Gaúcha, instituição sólida no mercado financeiro, com área de atuação em 21 municípios do Rio Grande do Sul, é composta por 41 agências e 596 colaboradores. Cabe citar que a cooperativa pode oferecer as soluções que os bancos disponibilizam, mas, diferente de um banco no qual a pessoa é cliente, em uma cooperativa ela se torna sócia, com o aporte de um capital social ao entrar na cooperativa e, assim, tem o direito e dever de decidir, juntamente com os demais o rumo do negócio (SITE INSTITUCIONAL, 2021).

O universo da pesquisa contempla os 596 colaboradores de uma Cooperativa de Crédito do Vale do Sinos e Serra Gaúcha. Do total do universo, a amostra do estudo é representada por 101 colaboradores, totalizando 17% do universo, os quais desempenham uma das seguintes funções na organização: Gerentes de Negócios segmento pessoa física, agronegócio e pessoa jurídica; Assistentes Administrativos, Assistentes de Atendimento, Gerente/Coordenador Administrativo Financeiro; Gerentes de Agência; Caixa, Tesoureiro, Estagiário, Itinerante e Colaboradores da sede.

Para a coleta de dados foi desenvolvido um questionário na ferramenta Google Forms, organizado em dois blocos. O Bloco A foi composto por seis perguntas destinadas a conhecer o perfil do respondente. O Bloco B, composto por 4 perguntas, sendo uma de múltipla escolha com 15 afirmações com base nos autores Bem (2013), Sheridan (2013), Maylett (2019) e Karsan (2011), presentes no referencial teórico, utilizando uma escala de respostas de cinto pontos: ‘nunca’, ‘quase nunca’, ‘às vezes’, ‘quase sempre’ e ‘sempre’.

O questionário foi enviado em 16/03/2021 como pré-teste via WhatsApp para quatro colaboradores escolhidos sob critérios: Diferenciação de cargos e experiência em trabalhos acadêmicos, sendo: um Gerente Administrativo Financeiro e um Gerente de Negócios Agro; um Líder de agência; um Gerente de Negócios Pessoa Física. Na aplicação do pré-teste, os respondentes sugeriam algumas alterações. A principal pontuada sob unanimidade pelos respondentes foi com relação ao tamanho do questionário. Após realizar os ajustes apontados, o questionário foi validado por uma professora especialista no tema. O questionário validado foi enviado via WhatsApp para grupos dos agentes do clima, agentes de desempenho e líderes que enviaram para as suas agências. O período de coleta foi de 20/03 a 20/04/2021, também foram consultados documentos internos disponibilizados na intranet da empresa.

Os dados coletados passaram pelo processo de análise e interpretação, foram tabulados, resumidos, organizados e apresentados, para assim possuírem significado, utilizando como instrumento de enriquecimento de conteúdo a teoria abordada no referencial teórico (GIL, 2019). Na análise quantitativa descritiva, conforme Marconi e Lakatos (2010, p. 152),

[...] o pesquisador entra em maiores detalhes sobre os dados decorrentes do trabalho estatístico, a fim de conseguir respostas às suas indagações, e procura estabelecer as relações necessárias entre os dados obtidos [...].

Após a aplicação do questionário disponibilizado pelo Google Forms, os dados coletados foram transferidos para o Excel para facilitar sua tabulação e organização, por meio de gráficos, quadros, tabelas e figuras para, em seguida, desenvolver a análise descritiva.

A Figura 3 apresenta as características quanto ao gênero, faixa etária e formação dos respondentes.

Figura 3
Perfil
Fonte: Elaborada pelas autoras (2021).

Por meio da Figura 3, é possível identificar predominância feminina, correspondendo a 82,2% das respostas coletadas. Com relação à faixa etária, o maior número de respondentes tem entre 26 e 35 anos, representando 56,4% das respostas e 62,3% possuem especialização ou MBA. O Gráfico 1 apresenta o tempo de empresa dos respondentes.

Gráfico 1
Tempo de empresa
Fonte: Elaborado pelas autoras (2021).

Pode-se verificar que o tempo de empresa é misto, o maior número de respondentes concentra-se com tempo de atuação nas faixas 0 a 3 anos (29,7%), 8 a 11 anos (25,7%), e 4 a 7 anos (21,8%). O gráfico 2 aborda a área de atuação e papel que os respondentes exercem na organização.

Gráfico 2
Área de atuação
Fonte: Elaborado pelas autoras (2021).

Conforme o Gráfico 2, as respostas coletadas foram mescladas por colaboradores da área negocial, funcional e administrativa da organização, visto que 40,6% são gerentes de negócios segmento pessoa física, pessoa jurídica ou do agronegócio e 20,8% caixa, assistente administrativo, assistente de atendimento, assistente de negócios, estagiário e itinerante. Ainda se obteve 14,9% das respostas de gerentes das agências, 15,8% colaboradores da sede da cooperativa de diferentes áreas e 7,9% gerente administrativo financeiro ou coordenador administrativo financeiro.

As afirmações apresentadas no Gráfico 3 foram elaboradas com base no autor Karsan (2011), o qual cita que é possível afirmar sobre o engajamento da organização e de seus colaboradores com o uso dos pronomes ‘eles’, ‘nós’, ou ‘eu’, e sugere uma escala de um a cinco, representada pelo ‘nunca’, ‘quase nunca’, ‘às vezes’, ‘quase sempre’ e ‘sempre’.

Gráfico 3
Engajamento
Fonte: Dados da pesquisa (2021).

Destacam-se alguns dados: 86% dos colaboradores têm orgulho em trabalhar na organização, 69% estão satisfeitos com a organização e consideram um excelente lugar para trabalhar, 81% ficariam felizes em indicar um amigo para trabalhar na organização. Já com relação a cogitar a procura de um novo emprego, houve respostas em todas as escalas, sendo que o maior número de respostas se concentrou em nunca (33%) e quase nunca (39%). Diante destas respostas, pode-se verificar que grande parte dos colaboradores demonstra estar engajada.

Sobre a afirmação “tenho orgulho em trabalhar na organização, e me identifico com seu propósito e valores”, 86% dos respondentes assinalaram ‘sempre’, fator que demonstra, de certo modo, que os colaboradores da organização são engajados e que se identificam com os valores da empresa. Pode-se relacionar esta afirmação com as ideias de Parodi (2015) e Bem (2013) de que o engajamento é uma ligação afetiva entre valores e objetivos do negócio, ou seja, o colaborador se identifica com os objetivos, estratégias, propósito e valores da organização.

As afirmações abordadas no Gráfico 4 são baseadas em Bem (2013). O autor desenvolveu um modelo de comunicação humana para identificação do engajamento, composto por seis elementos: ‘estratégia e metas’ (afirmação 1), ‘oportunidade de falar’ (afirmação 4), ‘desempenho’, ‘função’, ‘identificação’ e ‘suporte’ (afirmação 5).

Gráfico 4
Afirmações de engajamento
Fonte: Dados da pesquisa (2021).

Identificou-se um ponto a ser aprimorado para alcançar um time mais engajado, que diz respeito à comunicação, presente na afirmação “estou bem informado sobre o que está acontecendo e sobre o que está planejado, e meu gerente de linha está engajado com a organização”, visto que obtiveram-se 55% das respostas ‘quase sempre’, 35% ‘sempre’, 8% ‘às vezes’ e 2% ‘quase nunca’. Vazzoler (2017) reforça que, para aumentar o engajamento, é necessária a efetivação de melhorias constantes na comunicação.

Neto et al. (2013) sugerem uma fórmula para promover o engajamento, com quatro itens: 1) Abertura para o diálogo entre indivíduos e os dirigentes, assim como para exposição de ideias e sugestões; 2) Objetivos entre organização e o indivíduo devem ser compatíveis; 3) Avaliação do desempenho do indivíduo; 4) Rede de relacionamentos e compartilhamento do conhecimento, por meio de uma ligação dinâmica, agregam conhecimentos e informações entre si.

Sob análise da fórmula de Neto et al. (2013), é possível relacioná-la com as afirmações “há abertura para o diálogo entre colaboradores e seus líderes, assim como para sugestões de ideias e sugestões”, com suas respostas concentradas basicamente em ‘sempre’ (55%) e ‘quase sempre’ (43%), e “me sinto conectado com o modelo de gestão, com os objetivos coletivos, e em trabalhar por um propósito”, com respostas ‘sempre’ (69%) e 29% ‘quase sempre’, visto que, quando compatíveis, contribuem ainda mais para o engajamento. Schaufeli, Dijkstra e Vazquez (2013) recomendam que ouvir, consultar e debater decisões com os colaboradores proporcionam uma série de benefícios e contribuem para o aumento do engajamento.

Outras recomendações importantes de Schaufeli, Dijkstra e Vazquez (2013) são: promover entrevistas de desenvolvimento individual com os colaboradores com a adoção do PDI (Plano de Desenvolvimento Individual); modificar atitudes, processos, ou tarefas dos colaboradores para possibilitar novos conhecimentos; reorganizar processos a fim de tornar o trabalho mais dinâmico e interessante; e ainda, a recomendação de desenvolvê-los, por meio de diferentes treinamentos, conferências, capacitações e cursos específicos. Essa recomendação se aplica para a afirmação, “a organização se preocupa com meu desenvolvimento, proporcionando programas de treinamento e suporte para exercer”, com 61% de respostas ‘sempre’ e 39% de respostas ‘quase sempre’, o que demonstra estar alinhada com essa recomendação. A Tabela 1 apresenta mais afirmações do questionário sobre engajamento.

Tabela 1
Afirmações engajamento

Fonte: Dados da pesquisa (2021).

A afirmação “desempenho meu trabalho com paixão e entusiasmo, fazendo muitas vezes além do que é exigido pela função e me envolvo com questões da empresa mesmo que não sejam do meu posto de trabalho”, obteve 64% de respostas ‘sempre’, 31% ‘quase sempre’ e 5% ‘quase nunca’. A afirmação “transmito energia aos outros, sinto gratidão e vontade de contribuir” obteve 74% de respostas ‘sempre’ e 26% ‘quase sempre’. Com relação a essas duas afirmações, são extraídas dos fatores que Maylett (2019) considera para concluir se uma organização é ou não engajada. Dessa forma, é possível notar a tendência para que a organização em estudo seja vista como engajada.

Maylett (2019) ainda sugere cinco chaves que destravam o poder do engajamento no trabalho, sendo elas: significado, autonomia, crescimento, impacto e conexão. O que se evidencia nas afirmações três e quatro da Tabela 1. A afirmação três cita: “tenho autonomia para a tomada de decisões, de forma a potencializarem meu desempenho”, a qual obteve como resposta 47% ‘sempre’, 47% ‘quase sempre’ e 6% ‘às vezes’. Essa afirmação pode ser relacionada com uma das chaves de Maylett (2019), a autonomia, que, segundo a autora, permite que a pessoa encontre seu melhor desempenho, moldando o trabalho e o ambiente a seu favor.

Já a afirmação 4 diz: “é visível os impactos positivos e os resultados alcançados pelos colaboradores”. Para essa afirmação houve 48% ‘sempre’, 46% ‘quase sempre’ e 6% ‘às vezes’, o que se relaciona com a chave impacto citada por Maylett (2019), descrita como ver os resultados positivos da equipe e da empresa e como os alcançaram. Analisando essas chaves com relação à organização em estudo, é possível perceber que a organização se encontra em um bom nível de engajamento dos seus colaboradores.

Outro aspecto importante relacionado ao engajamento dos colaboradores é o feedback. Bem (2013) explica que é uma forma de motivar a busca de soluções para seus pontos a desenvolver, analisando se é necessário um maior conhecimento de sua função e atividades. Da mesma forma, Schaufeli, Dijkstra e Vazquez (2013) sugerem que se forneça feedbacks pessoais e espontâneos, para que se tenha uma percepção mais clara do que pode ser melhorado e do que está bom, a fim de dar elogios. Vazzoler (2017) salienta a importância de desenvolver confiança, ser transparente e dar feedbacks no engajamento dos colaboradores.

Frente às definições acima, ao analisar a afirmação 5 da Tabela 1: “a frequência com que recebo feedback atende as minhas expectativas”, verifica-se com as respostas uma oportunidade de melhoria, pois obtiveram-se 42% ‘sempre’, 43% ‘quase sempre’, 12% ‘às vezes’ e 3% ‘quase nunca’.

A afirmação 6 da Tabela 1 diz: “me sinto mais engajado quando sou melhor remunerado, valorizo muito benefícios financeiros”, 42% ‘sempre’, 41% ‘quase sempre’, 6% ‘às vezes’, 10% ‘quase nunca’ e 1% ‘nunca’. Como pôde-se verificar, boa parte dos respondentes considera a remuneração um aspecto importante no que diz respeito a se sentir engajado. Após a análise do engajamento, é relevante conhecer as ações praticadas pela organização para promover o engajamento.

Outro fator abordado no questionário foi com relação à promoção do engajamento na organização. Para tal, o questionário teve uma pergunta aberta sobre quais ações a organização realiza para engajar os colaboradores. As respostas foram tabuladas em frequência de repetições.

Tabela 2
Ações realizadas na promoção do engajamento

Fonte: Dados da pesquisa (2021).

Assim, as afirmações que aparecem com maior frequência na Tabela 2 como, por exemplo, treinamentos on-line e presenciais, reuniões estratégicas e o “evoluir juntos”, programa de capacitação desenvolvido no início de 2021 dividido por módulos destinados a alcançar a estratégia, demonstram que, ao compará-las com a recomendação dos autores, estão de acordo e são bons instrumentos na promoção do engajamento.

Parodi (2015) destaca que promover o engajamento é desafiador, exige ética, muito trabalho e transparência, contudo, as empresas que conseguem conquistá-lo têm inúmeros resultados positivos, como um ambiente altamente produtivo, líderes que inspiram, resultados elevados, retenção de talentos e profissionais comprometidos não somente com suas tarefas, mas com a organização.

Dentre as afirmações citadas na Tabela 2, alguns pontos foram citados com menor frequência, com apenas uma resposta, são eles: lançamentos de programas educacionais, cafés da manhã, debates, festa de final de ano, integração de colaboradores, conversas verdadeiras, ações de reconhecimento e promoções, ferramenta Elofy e ações da diretoria.

Em complemento à Tabela 2, verificou-se em documentos internos que a cooperativa realiza ações sistêmicas, possui em cada agência e área da sede um ou dois colaboradores conhecidos como “agentes do clima”, que apoiam e são indivíduos fundamentais na sustentação de pequenas ações diárias a fim de manter um clima organizacional favorável, como, por exemplo, comemorações de aniversário, conquistas da agência, momentos de descontração, dentre outros. Realiza-se também uma pesquisa de clima sistêmica, destinada a todos os colaboradores, a cada dois anos. Além dessas, a partir de 2020 adotaram-se pesquisas de pulso (pesquisas mais rápidas, respondidas on-line, sem periodicidade estabelecida), mas que ajudam a ter informações sobre a percepção do colaborador. A Entrevistada 1 complementou que a mensuração se concentra também no olhar do gestor no dia a dia dos seus colaboradores

Após estes pontos abordados na Tabela 2 pelos colaboradores foram somados com os dados dos documentos internos dados sobre as ações por parte da organização para mensurar o engajamento (Quadro 4).

Quadro 4
Ações da empresa para promoção do engajamento
Fonte: Elaborado pelas autoras (2021).

Para complementar o estudo, a Figura 4 apresenta alguns dados referentes à pesquisa de pulso aplicada em março de 2021, que obteve 291 respostas do total de 596 colaboradores.

Figura 4
Dados da pesquisa de pulso
Fonte: Documentos Internos da Cooperativa (2021).

Através dos dados ilustrados, nota-se na pergunta três que os colaboradores (65% dos respondentes), de modo geral, se sentem felizes e satisfeitos por trabalharem na organização. As perguntas um e dois fazem um comparativo da pesquisa de pulso edição novembro/2020 e março/2021. Um aspecto interessante é que o sentimento engajado manteve o percentual de 31% nas duas edições. Destaca-se o elevado sentimento de gratidão (66% março/2021 e 64% em novembro/2020) e felicidade (51% em março/2021 e 39% em novembro/2020).

Na sequência, os respondentes foram questionados sobre pontos a melhorar no que diz respeito ao engajamento, e foram estruturados conforme a Tabela 3, sob frequência de citação.

Tabela 3
Sugestões para promoção do engajamento

Fonte: Dados da pesquisa (2021).

Observa-se na Tabela 3 que os temas feedbacks, informação e comunicação foram citados em algumas respostas. Com relação a estes pontos, Bem (2013) salienta que o engajamento se dá pela qualidade nos relacionamentos entre as lideranças e as equipes e, para isso, é fundamental adotar estratégias de comunicação assertivas, que não fiquem apenas no modelo informativo.

Além das sugestões acima, houve diversas citadas apenas uma vez, são elas: transparência dos líderes; autoengajamento; satisfação interna dos colaboradores; integração comercial e administrativo em ações da agência; dificuldade de entender o novo modelo de gestão; divulgação do nível de importância das carteiras; fluxo de trabalho com tempo disponível; libertar dos vícios antigos; união entre agências em busca do objetivo comum; possibilidade de manter o home-office; melhorar estrutura de cargos; mais clareza nas possibilidades de crescimento dentro da empresa; o gestor precisa perceber o que engaja cada colaborador de sua equipe; assumir o protagonismo; comemorações mais frequentes; interação de todas as áreas; empatia; ainda há muitas motivações extrínsecas; maior planejamento para demonstrar o que o trabalho proporciona; e ampliar o conceito do propósito.

Todos esses termos citados com menos frequência estão relacionados à percepção individual de cada um em torno do que acreditam e definem como engajamento.

A pergunta estabelecida para a pesquisa foi: Qual o ponto de vista dos colaboradores sobre o engajamento em uma cooperativa de crédito? O objetivo consistiu em analisar o ponto de vista dos colaboradores sobre o engajamento em uma cooperativa de crédito com abrangência de atuação nas regiões do Vale do Sinos e Serra Gaúcha.

Para atingir o objetivo proposto foi realizado um levantamento descritivo e quantitativo, por meio da aplicação de um questionário aos 596 colaboradores. Desse total, 101 responderam à pesquisa no prazo determinado, correspondendo a 17% do universo da pesquisa. Ainda, foram consultados documentos internos disponíveis na intranet da cooperativa.

Foram identificadas as ações realizadas pela organização para promover o engajamento dos colaboradores. Cada agência possui um agente do clima organizacional, designado a manter um clima agradável e proporcionar comemorações, como, por exemplo, aniversários, formaturas dentre outros. A cooperativa realiza treinamentos constantes, pesquisas voltadas ao engajamento, como avaliação do clima organizacional, questionário sobre as melhores empresas para trabalhar, melhor empresa para começar a carreira, e pesquisa de pulso.

Constatou-se que os colaboradores sentem orgulho em trabalhar na cooperativa, estão satisfeitos e consideram um ótimo lugar para trabalhar, e indicariam a empresa para um amigo trabalhar. Ainda, verificou-se que a maioria dos respondentes assinalaram a opção na qual se identificam com o propósito e valores organizacionais da cooperativa. Entretanto, os respondentes apontaram que os processos de comunicação e feedback necessitam de melhorias para estimular ainda mais o engajamento.

As oportunidades de melhorias identificadas para otimizar o engajamento, são: 1) a cultura de solicitar e dar feedbacks, ainda não está senda realizada com a frequência e leveza que a empresa espera; 2) o processo de comunicação necessita ser aprimorado; 3) a busca por uniformizar ainda mais os valores dos colaboradores com os da organização, ou seja, há um percurso a se desenvolver para que todos os colaboradores estejam alinhados com seus valores e propósito. Um dos fatores que tornam esse processo mais lento é que há um bom número de colaboradores que atuam por anos na organização, surgindo uma resistência por parte de alguns deles; 4) líderes deveriam agir com mais empatia.

Sendo assim, essa pesquisa apresenta como contribuições a identificação dos fatores críticos que podem interferir no engajamento, como, por exemplo: falta de cultura de dar feedbacks, processo de comunicação inadequado, falta de disseminação e uniformização dos valores dos colaboradores e da organização; estilo de liderança que não apresenta empatia; falta de direção e propósito.

Quanto às limitações do estudo, destaca-se o tamanho da amostra, representada por 17% dos colaboradores. Como sugestão de futuras pesquisas, recomenda-se um estudo de como desenvolver o perfil necessário para promover o alinhamento da identidade do profissional com a organização; levantamento dos fatores chave para otimização do engajamento das equipes com os resultados da empresa.