1 Introdução

“O assunto portfólio de projetos tem assumidouma posição estável e central na pesquisa degerenciamento de projetos” (Martinsuo, 2013, p.294). Uma notável evidência desta importância foitrazida pelos estudos de Kwak e Anbari (2009),que examinaram as publicações sobre gerenciamentode projetos nos top journals conforme oranking predefinido pelo Fortune Times (FT 40)ao longo das últimas seis décadas. Eles concluíramque a disciplina aliada STRATEGY/PPM(Estratégia/Gerenciamento de portfólio de projetos)tem sido a que vem apresentando o maiorvolume de publicações. Esta disciplina aliada vemcontribuindo, com cerca de 30% das publicaçõesde gerenciamento de projetos ao longo das seis décadas,conforme Figura 1.

Figura 1
Tendências de pesquisa nas 8 disciplinas aliadas de Gerenciamento de Projetos por década

Legenda: QM/6SIGMA/PI = Quality Management/ Six Sigma / Process Improvement; EC/CONTRACT/LEGAL = Engineering and Construction / Contracts / Legal Aspects / Expert Witness; PERFORMANCE/EVM =Performance Management / Earned Value Management / Project Finance and Accouting; TECH/INNOV/NPD/R&D = Technology Applications / Innovation / New Product Develoment / Research and Development;IT/IS = Information Technology / Information Systems; OB/HR = Organizational Behavior / Human ResourcesManagement; OR/DS/OM/SCM = Operations Research / Decision Sciences / Operation Management /Supply Chain Management; STRATEGY/PPM = Strategy / Integration / Portfolio Management / Value of ProjectManagement / Marketing

Elaborado pelos autores utilizando dados de Kwak e Anbari (2009).

Para reforçar a importância de portfólio deprojetos, apresenta-se na Figura 2 a tendência daproporção entre quantidade de publicações sobreportfólio de projetos (PP) em relação à quantidadede publicações sobre gerenciamento de projetos(PM).

Observam-se dois comportamentos distintos dentro do período estudado. Na primeira parte do período, que corresponde à década de 1990, a proporção indicada oscilou principalmente entre zero e 2,5% sem apresentar tendência. Já na segundaparte do período, entre 2010 a 2017, nota-se um crescimento no percentual, atingindo participação de 5 a 7%, o que reforça a importância do portfólio de projetos em gerenciamento de projetos.

Como parte das atividades de portfólio deprojetos tem-se a seleção de projetos, que aparececomo fator de sucesso em gerenciamento de portfólio de projetos de acordo com alguns pesquisadores(Antony & Banuelas, 2002; Su & Chou, 2008;Szeto & Tsang, 2005). Além disso, Blomquist eMüller (2006) indicam que os tipos de projetos necessitamser levados em consideração nas práticasde seleção de portfólio de projetos.

Figura 2
Tendência da proporção de publicações sobre portfólio de projetos em relação a gerenciamento de projetos – período 1990 a 2017

Nota (1). Palavras-chave: “project portfólio” (PP) e “projeto management” (PM).

Nota (2). O percentual indicado no eixo horizontal é o resultado da divisão dos resultados das buscas para “project portfolio pelos resultados das buscas de“project management”.

Elaborado pelos autores utilizando resultados de buscas por tópicos na base científica Web ofScience considerando todos os tipos de publicações.

Pelo lado do Lean Manufacuring, o amplo reconhecimentodos benefícios da implantação dosseus princípios teve início desde a publicação do estudode Womack, Jones e Roos (1990) e segue atéos dias de hoje. Uma série de autores (Camacho-Miñano, Moyano-Fuentes & Sacristán-Díaz,2012; Vinodh & Joy, 2012) argumentam que aspráticas Lean afetam positivamente os indicadoresfinanceiros da empresa.

Conforme Kornfeld e Kara (2011) o LeanManufacturing reconhece a ligação entre a implantaçãode políticas pela utilização do HoshinKanri (Jolayemi, 2008) e o desdobramento estratégico(Koenigsaecker, 2006). A seleção de projetosde melhoria é fator crítico de sucesso e contribuipara o sucesso da execução de estratégia (Jung& Lim, 2007).

Nesse contexto, considerandoque: a) portfóliode projetos se mantémcomo assunto de primeiragrandeza dentro do campode gerenciamento de projetos(Martinsuo, 2013;Kwak & Anbari, 2009); b)a seleção de projetos é fatorcrítico de sucesso paragerenciamento de projetos(Antony & Banuelas,2002; Su & Chou, 2008;Szeto & Tsang, 2005); c)os tipos de projetos necessitamser levados emconsideração na seleçãode portfólio (Blomquist & Müller, 2006); e d) osprincípios Lean são continuamente reconhecidoscomo capazes de trazer melhoria de resultados financeiros(Camacho-Miñano, Moyano-Fuentes,& Sacristán-Díaz, 2012; Vinodh & Joy, 2012)emerge a questão de pesquisa deste estudo: Quaissão os principais projetos Lean Manufacturingque devem ser considerados durante o processo degeração de portfólio e seleção de projetos?

Assim, este estudo tem como objetivo identificarum rol dos principais projetos Lean Manufacturing de acordo com a literatura científica.

Na sequência desta introdução, este artigo está organizado como se gue: o tópico 2 apresentao referencial teórico da pesquisa; o tópico 3a presenta a metodologia utilizada, incluindo procedimentos aplicados para a seleção das publicaçõ ese o fluxo do processo de pesquisa; o tópic o4 apresenta a análise dos resultados da pesquisacom a condensação das contribuições, incluindo o rol de projetos Lean, a verificação da presença de publicações para cada projeto Lean na base Web of Science e a discussão desses resultados;e finalmente, o tópico 5 traz as considerações finais incluindo um sumário das contribuições,as limitações do estudo além de sugestões para estudos futuros.

2 Referencial Teórico

2.1 Portfólio de Projetos

Por definição proposta pelo ProjectManagement Institute (PMI), projeto é esforçotemporário empreendido para criar um produto,serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2013). Deacordo com Meredith, Mantel e Shafer (2008), aseleção e priorização de projetos é um processoque abrange a avaliação de projetos e a escolhapor implementar um determinado conjunto delescomo meio para atingir os objetivos.

“Portfólio de projetos é um conjunto deprojetos que compartilham e competem por recursosescassos e são conduzidos sob o patrocínioe gerenciamento de uma organização particular”(Archer & Ghasemzadeh, 1999, p. 208).Na mesma linha, Rose (2013) define portfóliode projetos como uma coleção composta porprogramas, projetos ou operações gerenciadaspara alcançar objetivos estratégicos. Esse últimoautor também define que o gerenciamentodo portfólio de projetos é gestão coordenada deum ou mais portfólios para alcançar estratégiase objetivos estratégicos.

Por meio de estudos de casos múltiplos envolvendo empresas que fazem parte do Fortune 500,Patanakul (2015) investigo u as práticas de portfólio de projetos nos negócios e identificou seis atributos da eficácia do gerenciamento de portfólio de projetos, sendo três deles estratégicos e três operacionais. Os atributos estratégicos identificados foram: 1) alinhamento estratégico; 2) adaptabilidadea mudanças estratégicas internas e externas;e 3) valor esperado do portfólio. Os atributos operacionais identificados foram: 1) visibilidade do projeto; 2) transparência nas tomadas de decisão em portfólio; e, 3) previsibilidade da entrega do projeto. Ao final de seu estudo, ele propôs uma definição para eficácia de gerenciamento de portfóliode projetos diretamente relacionada com osseis atributos mencionados.

2.2 Lean Manufacturing

O Lean Manufacturing é um conceito multifacetado (McLachlin, 1997) que está focalizado na eliminação sistemática de desperdícios atravésde um conjunto de práticas que sincronizam aprodução com a demanda (Womack et al. 1990).Este conjunto de práticas inclui produção puxada,equipes multifuncionais de trabalho, Just inTime (JIT), produção em fluxo contínuo, gerenciamento da qualidade total, manufatura celular,Total Preventive Maintenance (TPM), Controle Estatístico do Processo (CEP), treinamento dos funcionários, equipes autodirigidas, solução deproblemas em pequenos grupos, padronização dotrabalho, práticas específicas de gerenciamento derecursos humanos (Bayou & Korvin, 2008; Doolen& Hacker, 2005; Karlsson & Ahlström, 1996;Panizzolo, 1998; Shad & Ward, 2003). Para a finalidadedo presente estudo, Lean Manufacturing será um conjunto de práticas focalizadas na reduçãode desperdícios e de atividades que não agregam valor às operações da empresa (Yang, Hong& Modi, 2011; McLachlin, 1997; Shad & Ward,2003; Womack et al., 1990).

Shah & Ward (2003) realizaram estudo integrandoas contribuições de 16 publicações arespeito das práticas Lean, adaptando o trabalhoanterior de McLachlin (1997). Como parte de outroestudo, Bayou e Korvin (2008) reapresentarambasicamente a mesma informação original, porémreagrupando as práticas de acordo com três diferentesníveis de cobertura pela literatura. Em seuestudo sobre o papel da cultura organizacional nosucesso da implantação de Lean Manufacturing, Bortolotti, Boscari e Danese (2015) apresentaramuma lista de práticas Lean, distinguindo práticasobjetivas (hard) e subjetivas (soft). Em seu estudo,Shah e Ward (2007), apresentaram escalas(ou medidas) individuais a partir de 12 referênciasda literatura. Em estudo visando distinguirLeanness e Agility, como meio para atingir melhorprecisão de definição, Narasimhan, Swinke Kim (2006) incorporaram uma distinção entreo que denominaram dimensões de desempenho erespectivas práticas Lean. Após a análise préviados resultados de 12 surveys, Doolen e Hacker(2005) conduziram estudos dedicados a analisaro grau de aplicação de um conjunto de práticas de Lean Manufacturing em 13 indústrias eletrônicasnorte-americanas.

Karlsson e Ahlström (1996) realizaram umestudo com o objetivo de desenvolver um modelopara operacionalizar os diferentes princípios daprodução enxuta orientados pelo interesse de estudaros processos de mudança ao implementaro Lean visando minimizar as incertezas em tornode sua implementação. Esse estudo proporcionouuma contribuição importante em termos deindicadores para cada um dos princípios Lean,dispostos em nove tabelas. Uma contribuição adicionaltrazida pelo estudo de Karlsson e Ahlström(1996) foi uma indicação quanto ao sentido desejadopara as mudanças esperadas com a implantaçãode cada uma das práticas Lean, o que, nocaso, foi feito por meio da introdução de setas enotas nas tabelas de seu estudo.

Posteriormente, Martínez Sánchez e PérezPérez (2001) utilizaram os indicadores desenvolvidos por Karlsson e Ahlström (1996), juntamente com outros colhidos de diferentes estudos, atingindoum conjunto de 36 indicadores mais utilizados pelas empresas. Eles avaliaram o grau de uso de cada indicador através de survey utilizando aescala Likert, contrastando o grau de uso em empresas de diferentes portes. Além disso, eles analisaram a influência dos objetivos de manufaturada empresa sobre a utilização destes indicadores.Como parte do desenvolvimento de um modelogenérico de maturidade Lean para células de manufatura,Maasouman e Demirli (2016) apresentaram um conjunto de medidas de desempenho.

Panizollo (1998) desenvolveu o modelo depesquisa constituído de um número de programas de melhoria ou melhores práticas que abrangemas diversas áreas da empresa. Scott, Wilcock eKanetkar (2009) realizaram estudo quantitativo utilizando metodologia de survey abrangendo 413 profissionais da indústria de alimentos doCanadá, e apresentaram os benefícios dos programas de melhoria. Como parte da revisão da literatura de seu estudo do efeito da implementação doLean no desempenho financeiro, Hofer, Eroglu eHofer (2012) identificaram uma série de estudos que confirmaram o efeito positivo da implementação do JIT, que, por sua vez, é parte integrantedo Lean Manufacturing, tanto no desempenho financeiro quanto no inventário das empresas, fornecendoprojetos Lean com sucesso comprovado. Como parte de seu estudo do desempenho Leanem grandes organizações, Bhasin (2012) apresentouum conjunto de indicadores de desempenho.

2.3 Portfólio de Projetos e LeanManufacuring

Hu e Wang (2008) formularam um sistemade apoio à decisão que utiliza uma formulação multi objetiva para o problema de seleção de portfólio de projetos em manufatura e que pode ser eficazmente utilizado para implementar o conceitoLean Seis Sigma, evitando os riscos usualmente assumidos pelos tomadores de decisão ao se basearem apenas em suas preferências e experiências subjetivas. A novidade deste método, quefoi validado por meio de um estudo de caso emuma manufatura na área de semi condutores, resideem duas características: o uso inovador da função benefício esperado e a flexibilidade quepode ser aplicada pelos gerentes aos pesos dosmúltiplos objetivos.

Em estudo focalizado em abordagens paraseleção de portfólio de projetos em melhoriacontínua, na etapa de geração e otimização deportfólio, Kornfeld e Kara (2011) argumentamque cada uma das abordagens e processos usualmenteutilizados para estabelecer a ligação doLean Manufacturing com a estratégia, incluindoHoshin Kanri, Balanced Scorecard e MapaEstratégico, baseia-se na experiência gerencialpara traduzir conceitos estratégicos amplos diretamenteem portfólios de projetos. De forma similarestes autores apontam também as limitações daaplicação isolada do método Value Stream Map(VSM), a consequente tendência de sua utilizaçãoem conjunto com simulação de eventos discretos,bem como outros estudos tais como o que aplicaum experimento fatorial como meio para otimizarparâmetros colhidos por meio do VSM visandootimizar o lead time e o estoque de produto emprocessamento -Work in process (WIP). Kornfelde Kara (2011) argumentam que o grupo de trabalhomais avançado é o que combina a abordagempor simulação para otimização utilizando métodosLean, porém, alerta que seu trabalho não defineo portfólio de projetos possível para atingir oestado ótimo.

Anholon e Sano (2016) procuraram determinaros processos críticos da implementação deprojetos Lean argumentando que, apesar do atingimento de resultados expressivos como consequência do Lean, existe campo para melhoria no que se refere à implementação. Eles avaliaram os 47processos segundo as diretrizes da 5ª edição de Rose (2013) por meio de entrevistas e, ao final doestudo, afirmaram que “o debate sobre as possibilidadesde melhoria nos projetos Lean é oportuno,uma vez que este assunto está ainda longe de serexaurido” (Anholon & Sano, 2016, p. 2255).

3 Metodologia

A abordagem metodológica utilizada foi derevisão sistemática que tem como objetivo a localizaçãoe síntese da literatura sobre um temaem particular, por meio de procedimentos organizados,transparentes e replicáveis em cada etapado processo (Littell; Corcoran & Pillai, 2008). Aformulação do quadro-analítico baseou-se no métodode pesquisa denominado análise de conteúdo.Segundo Bardin (2010), a análise de conteúdopode ser organizada em: pré-análise; exploraçãodo material e tratamento; e interpretação dos resultados.As metodologias de registro de buscasnas bases científicas e de critérios de seleção deartigos foram baseadas em Martens, Brones eCarvalho (2013). A análise de dados tambémse baseou em uma análise de conteúdo, descritacomo o conjunto de técnicas de análise das comunicações(Bardin, 2010).

Como meio de obter uma amostra representativadas publicações pertinentes à temática dapesquisa e possibilitar sua replicação foram tomadosos seguintes cuidados nas buscas: a) adoçãodo período máximo de abrangência, contemplandotoda a produção disponível (desde 1945 até2016); b) adoção de filtro de documento “artigo”,incorporando deste modo a vantagem de limitaro resultado aos conteúdos revisados por pares;c) realização de buscas na base científica Web ofScience; d) buscas de publicações por amplo conjuntode palavras-chave, indicadas na Tabela 1.

A opção pela base de dados Web of Science sedeve ao fato de que, conforme Watanuki, Nadaee Carvalho (2014), seus processos de busca localizamartigos publicados em outras bases, criando condições para expansão da amostra pelo métodode bola de neve para outras bases e outros tipos de publicações. Adicionalmente, para as publicaçõesde Lean Manufacturing, foi utilizado um procedimentocomplementar específico conforme indica do na Tabela 2 e na Figura 3. Visando aumentar otamanho da amostra e reduzir o risco de exclusãode artigos pertinentes foi arbitrado como significativoo número baixo de citações, igual a quatro.A Figura 3 apresenta o fluxo de pesquisa utilizadopara a palavra-chave Lean Manufacturing.

Tabela 1
Palavras-chave utilizadas nas buscas

Elaborada pelos autores.

Tabela 2
Filtros utilizados para seleção daspublicações de Lean Manufacturing

Elaborada pelos autores.

O conjunto de artigos aprovados conformeos filtros da Tabela 2, foi submetido à análisecompleta do conteúdo em busca de contribuiçõespertinentes à pesquisa. A premissa utilizada foide que o conjunto das publicações sobre LeanManufacturing consagradas pela academia (baseadono volume de citações) forneceria contribuiçõespara o presente estudo, alicerçando o desenvolvimentodo rol dos principais projetos Lean, mesmo que os estudos tivessem objetivos diversosdo presente estudo.

Para minimizar a subjetividade da seleção deartigos, as análises e pré-seleções foram realizadasindependentemente por dois pesquisadores,e foram posteriormente confrontadas tendo sidotodas as exclusões realizadas por consenso. Paraobter o volume de publicações associado a cadaprojeto Lean foram utilizadas estatísticas fornecidaspela base científica Web of Science e pelosite Google Acadêmico. Para efeito deste estudo,foi considerado um projeto Lean um determinadotipo ou modalidade tradicional de iniciativade melhoria contínua que indique claramentedois aspectos: o sentido desejado para a mudançae o indicador ou objeto da mudança (como porexemplo: redução de refugo, redução de set-up oumelhoria da qualidade do fornecedor) e que possaser implementado como um projeto com prazos eobjetivos definidos.

4 Análise dos resultados

4.1 Medição da Literatura

Todas as buscas na base Web of Science foram realizadas entre os meses de junho e dezembrode 2016, utilizando-se os cuidados indicados previamente, no tópico 3, Metodologia. A Tabela 3 apresenta o resultado das buscas realizadascom as palavras-chaves indicadas previamente naTabela 1.

As publicações resultantes das buscas 1, 2, 3e 4 não foram examinadas. Em cada um destes casosforam realizadas buscas cruzadas combinandopalavras-chaves adicionais. Foram examinados osresultados das buscas de 5 a 7 e 9 a 15, envolvendoo exame preliminar (título e resumo) de 1.334artigos considerando como critério de seleção opotencial de intersecção com o objeto em estudo.A partir deste exame preliminar foram aprovados apenas sete artigos. A Tabela 4 apresenta os seteartigos aprovados e também informa em qual(is)busca(s) foi(foram) identificados.

Figura 3
Fluxo da Pesquisa para a palavra-chave Lean Manufacturing
Elaborado pelos autores utilizando estrutura de Mardani, Zavadskas, Govindan, Senin e Jusoh (2016).

Tabela 3
Resultados das buscas com as palavras-chave

Elaborada pelos autores utilizando dados da ISI Web of Science conforme Martens, Brones e Carvalho (2013).Nota: Números fora dos parênteses indicam a quantidade de publicações de todos os tipos enquanto os números dentro dos parênteses indicama quantidade de artigos.

Tabela 4
Artigos aprovados nas buscas

Elaborada pelos autores

Após exame completo do conteúdo destessete artigos constatou-se que apenas um delestrouxe contribuição relevante para o objetivode obter um rol de projetos Lean, o estudo deDoolen e Hacker (2005). Além disso, observouseque o artigo era um dos mais citados dentreos artigos de Lean Manufacturing, conforme éapresentado na Tabela 6. A partir desta constatação,optou-se por prosseguir na busca do objetivodo estudo por meio da identificação e doexame completo do conjunto de artigos de Leancom maior volume de citação e que, na análisepreliminar (título e resumo) apresentassem umpotencial de relação com o objetivo do estudodentre os artigos de Lean Manufacturing. ATabela 5 apresenta o resultado da busca baseadoem análise preliminar (título e resumo) dos artigosde Lean Manufacturing (2010-2016) ou comnúmero de citações significativo.

O resultado original obtido na base científicaWeb of Science foi de 494 publicações. Utilizandoos critérios descritos na Tabela 2 foram selecionadas27 publicações sendo que dentre estas foramidentificados conteúdos pertinentes em 14 publicaçõesque, desta forma, se tornaram a amostra do presente estudo. A Figura 3, apresentada anteriormentena seção de Metodologia, detalha ofluxo da pesquisa realizada.

Tabela 5
Resultados das buscas na Web of Science

Elaborada pelos autores utilizando dados da Web ofScience conforme Martens, Brones e Carvalho (2013).Nota (1). Período 2010-2016.

Tabela 6
Artigos sobre Lean com contribuiçõespara o estudo com número de citações

Elaborada pelos autores utilizando dados da Web ofScience e Google Acadêmico.

4.2 Publicações comcontribuições para o estudo

A Tabela 6 apresenta os 14 artigos abordandoLean Manufacturing que forneceram contribuiçõesrelevantes para este estudo, indicando, aquantidade de citações encontradas na base científicaWeb of Science e no Google Acadêmico paracada um deles.

4.3 Projetos Lean identificados naamostra

As contribuições da amostra de publicações foramsintetizadas nas duas tabelas a seguir: a) Tabelade projetos Lean (Tabela 7); b) Tabela de PráticasLean a serem estudadas para conversão em ProjetosLean (Tabela 8). Enquanto, por um lado, os projetosLean (Tabela 7) indicam dois aspectos (o sentidoda mudança e o indicador ou objeto da mudança)carecendo apenas de algumas definições (tais comoprazos, objetivos e escopo), por outro lado, as práticasLean (Tabela 8) têm característica contínua e sistêmica,incluindo metodologias (JIT, CEP e TPM)ou atividades sistêmicas (por ex. gerenciamento daqualidade total e treinamento de funcionários).

4.4 Volumes de publicaçõescientíficas associadas a cadaprojeto Lean

Com a finalidade de verificar se cada projetoLean traria um volume significativo de publicaçõesfoi realizado um segundo tipo de busca nabase científica Web of Science. Neste caso, as buscasforam orientadas para verificar a presença e ograu de disseminação de cada um dos 11 projetosLean identificados. Para cada uma dos 11 projetosLean foi identificada a incidência de publicações(de todos os tipos). A Tabela 9 apresenta a combinaçãodas palavras-chave e o resultado destasbuscas por tópico e por título.

Observa-se que existem publicações na basecientífica Web of Science para todos os 11 projetosLean, porém há uma grande discrepância de volumesentre os diferentes projetos. Entretanto, independentementedesta discrepância, concluímosque é válido tomar este rol de 11 projetos Leancomo referência inicial. Os conjuntos de artigosidentificados pelas combinações de palavras-chavede cada projeto Lean foram colhidos. A figura4 apresenta a incidência relativa de artigos que sereferem a projetos Lean por tópicos.

Tabela 7
Aparição dos projetos Lean na amostra

Elaborada pelos autores adaptado de Shah e Ward (2003).Nota (1). Númeração das colunas: 1) Shah e Ward (2003) / Bayou e Korvin (2008); 2) Bortolotti, Boscari e Danese(2015); 3) Shah e Ward (2007); 4) Narasimhan, Swink e Kim (2006); 5) Doolen e Hacker (2005); 6) Karlsson e Ahlström(1996); 7) Martínez Sánchez e Pérez Pérez (2001); 8) Maasouman e Demirli (2016); 9) Herron e Braiden (2006); 10)Panizzolo (1998); 11) Scott, Wilcock e Kanetkar (2009); 12) Hofer, Eroglu e Hofer (2012) e 13) Bhasin (2012).

Tabela 8
Aparição das práticas Lean na amostra

Elaborada pelos autores adaptado de Shah e Ward (2003)Nota (1). Narasimhan, Swink e Kim (2006); 5) Doolen e Hacker (2005); 6) Karlsson e Ahlström (1996); 7) MartínezSánchez e Pérez Pérez (2001); 8) Maasouman e Demirli (2016); 9) Herron e Braiden (2006); 10) Panizzolo (1998);11) Scott, Wilcock e Kanetkar (2009); 12) Hofer, Eroglu e Hofer (2012) e 13) Bhasin (2012).

Tabela 9
Volumes de publicações associado a cada projeto Lean

Elaborada pelos autores utilizando dados da Web of Science conforme Martens, Brones e Carvalho (2013), para todos os tipos depublicações no período de 1996 a 2016.

Figura 4
Incidência relativa de artigos que se referem a projetos Lean por tópicos
Elaborado pelos autores com dados da Tabela 9, coluna Tópico.

A primeira coluna do Pareto se destaca dasdemais de maneira marcante, o que parece óbviouma vez que a eliminação sistemática de desperdíciosé o foco do conceito do Lean Manufacturing(Womack et al. 1990). Na visão de gerenciamento de projetos, este tópico é mais do que um simplestipo de Projeto Lean, se enquadrando melhorcomo um programa. Em segundo lugar, observaseum conjunto formado por quatro colunas quese referem, direta ou indiretamente, ao recurso tempo: tempo de ciclo (2ª coluna); “lead time”(4ª); tempo de set-up (5ª); e, máquina parada (9ª).Neste conjunto, coerentemente, a redução do tempode ciclo aparece como 2º coluna, logo após aredução de desperdícios. Isso revela a ênfase daspublicações acadêmicas em torno de projetosorientados à redução do desperdício de tempo ede seus impactos em diversos indicadores estratégicose operacionais incluindo competitividade emprazo de entrega, capacidade de produção, produtividade,custo, satisfação do cliente e resultadosfinanceiros da empresa. Em terceiro lugar aparecea redução da variabilidade que pode se aplicarao próprio tempo, aos parâmetros de processo, àqualidade do produto, às quantidades produzidas,à produtividade, etc. Em quarto lugar surge reduçãode inventário, relativo ao capital empatadotanto em materiais recebidos quanto em produtos(em processamento e acabados) com reflexos diretosno dimensionamento das áreas de estoque,nos custos para sua movimentação. Em quintolugar aparece a dupla de projetos Lean formadapor redução de refugo (ou rejeições) e reduçãode retrabalho. Na prática, esses dois temas estãousualmente entre os maiores custos da má qualidadedas indústrias, variando conforme o avançoda tecnologia de cada processo, sendo que as rejeiçõesusualmente abrangem rejeições internas eexternas (devoluções). Finalmente, a melhoria daqualidade do fornecedor (usualmente através doJIT) e a redução do tamanho do lote complementamo rol de projetos Lean.

4.5 Referências para geração,definição e realização deProjetos Lean

Saber quais são os principais projetos Leantorna-se um recurso relevante especialmente quandoos responsáveis pela geração e seleção têm osconhecimentos complementares necessários para:a) avaliar a utilidade estratégica de cada um dos 11 tipos de projetos Lean em relação ao contextono qual a empresa está inserida; b) coletar informaçõespara definí-los adequadamente; e, c) implementá-los de modo ágil e tecnicamente correto.

A equipe responsável pela identificação deprojetos precisa conhecer ou definir os objetivosestratégicos incluindo quais métricas devemser melhoradas, em que direção, a qual taxa equanto. A partir destas referências, a equipe poderádefinir as ações implementáveis (Kaplan &Norton, 2004). A equipe poderá utilizar o estudode Karlsson e Ahlström (1996) que fornece,para cada prática Lean, a indicação clara quantoao sentido desejado para as mudanças esperadas.Recomenda-se que sejam implementadas no formatode projetos.

4.5.1 Redução de desperdícios

Conforme Sugimori, Kusunok, Cho eUchikawa (1977), o objetivo principal do programaJIT é a redução e finalmente a eliminaçãode todas as formas de desperdícios. A melhoriada qualidade do processo usualmente resulta emcustos associados com a compra de novas tecnologias,modificação de equipamentos existentes,treinamento de empregados, contratação de novosempregados na infraestrutura de tecnologia dainformação (Kumar, Nowicki, Ramírez-Márquez& Verma, 2008), entretanto avanços podem obtidospor meio de um grande conjunto de iniciativasrápidas e com alto retorno sobre investimento.Esse conjunto de iniciativas passa certamente pelaidentificação e redução dos sete tipos de desperdícios(Hirano, 2009). Um dos estudos clássicosque podem ser utilizados como apoio para a identificaçãodos desperdícios é a obra Aprendendo aEnxergar (Rother & Shook, 1998), que representaa popularização do método Toyota de mapeamentode fluxo de informação de materiais, conformeapontam Kornfeld e Kara (2011). Esses últimosautores também afirmam que empresas utilizam o VSM “como um diagnóstico para ajudar os praticantesa entender onde existe desperdício e identificaroportunidades para projetos” (Kornfeld &Kara, 2011, p. 1076).

4.5.2 Redução do tempo de ciclo

“Empresas modernas buscam continuamentereduzir o custo porque a redução de custo é umadas maiores estratégias para estender a participaçãono mercado” (Saghaei & Didehkhani, 2011,p. 723). O modelo apresentado por Seng Chan,Samson e Sohal (1990) é um exemplo de estudoclássico que faz referência à redução do tempo deciclo como um dos projetos Lean que integram astécnicas japonesas de manufatura. Em seu estudo,Chen (2013) criou um procedimento sistemáticovisando à redução de tempo de ciclo e o aplicouem uma manufatura.

4.5.3 Redução de variabilidade

Conforme Narasimhan et al. (2006) os estudosde Hopp e Spearman (2004); Treville eAntonakis (2006) identificam formas de reduçãode resíduos, incluindo “resíduos óbvios”, taiscomo processo desnecessários, tempos de set-upelevados, máquinas não confiáveis, retrabalho eos resíduos “menos óbvios” associados à variabilidade.Os autores desses dois estudos argumentamque a variabilidade nos tempos do processo,tempos de entrega, taxas de rendimento, níveis depessoal, taxas de demanda, criam custos de amortecimento,tais como inventário. “Operações Leaneliminam resíduos óbvios, reduzem a variabilidadee custos de inventários” (Narasimhan et al.,2006, p.443).

4.5.4 Redução de lead time

Projetos visando à redução de lead time tornam-se importantes em diversos contextos, porexemplo, quando a empresa deseja se diferenciarpela agilidade na entrega a partir da colocação do pedido pelo cliente. Também se aplica quando ocliente está insatisfeito com os prazos de entregaou quando estes não são regularmente cumpridos.A definição da meta de lead time deve considerara análise dos concorrentes, o que pode levar a aumentodo poder de competição (Truscott, 2003).Os projetos para redução de lead time usualmentecomeçam pela aplicação do VSM (Rother &Shook, 1998), incluindo medição de tempos deciclo, identificação de gargalos, balanceamento dalinha de produção, realocação de recursos e açõespara a redução do tempo de ciclo nos gargalos utilizandotécnica de Yamazumi Chart, estudo dascausas da variabilidade dos tempos de ciclo nosgargalos, conforme exemplifica Salleh, Kasolange Jaffar (2012).

4.5.5 Redução do tempo de set-up

Projetos destinados à redução do tempo deset-up recebem prioridade das empresas quandohá demanda por aumento de flexibilidade damanufatura. Gilmore e Smith (1996) desenvolverampesquisa-ação orientada à redução de setupde máquina por meio da aplicação de SingleMinute Exchange of Die (SMED) (Dillon &Shingo, 1985). Sherali, Goubergen e Landeghem(2008) apresentaram estudo em ambiente commáquinas ou estações de trabalho múltiplas quenecessitam que as operações de set-up sejamfeitas por múltiplos operadores (Sherali et al.,2008, p. 1224).

4.5.6 Redução de inventário

O inventário de produtos abrange matériasprimase itens que incorporam ao produto, produtosem processo de produção (WIP) e os produtosacabados. Seth e Gupta (2005) apresentaram umaaplicação do VSM em um fornecedor de autopeçastendo reportado a redução de volume de produtosem processamento (WIP) e de produtos acabados,além de ganhos de produtividade.

4.5.7 Redução de rejeições (ou refugo)

“Em um ambiente competitivo, mesmo umapequena melhoria na satisfação do cliente pode resultarna ampliação da participação no mercado”(Saghaei & Didehkhani, 2011, p. 722). Rejeições(ou refugo) impactam diretamente no custo daprodução e tornam a empresa menos competitivaou menos rentável, ou ambos e, além disso, aincidência ou reincidência de defeitos perturbamo cliente podendo gerar a perda de participaçãono mercado. Deve-se considerar que, por meio daredução de dez vezes o nível de falhas nos produtosem um período de cinco anos (Kaharaman& Büyüközkan, 2008), entre 1987 a 1997, “aMotorola atingiu o crescimento de cinco vezes nasvendas, com lucros subindo cerca de 20% ao anoe poupança acumulada de 14 bilhões de dólares”(Yang & Hsieh, 2009, p. 7594). Por estes motivos,muitas empresas procuram assumir a liderançapor meio da melhoria da qualidade do produto,visando se tornar aquela empresa que mais gerasatisfação dos clientes em função da ausência dedefeitos. Assim, um conjunto de projetos (programa)orientado para a redução de rejeições podese tornar um foco no caso de índices de rejeiçõesanormalmente altos, no caso em que a empresadeseja se diferenciar por qualidade superior nosentido de ausência de defeitos. Além disso, notaseque está se tornando usual aplicação da abordagemcombinada Lean Seis Sigma, conformeocorreu no estudo realizado em uma fabricaçãode válvulas automotivas na Índia, reportado porSwarnakar e Vinodh (2016).

4.5.8 Redução de retrabalho

Arnheiter e Maleyeff (2005), em estudo sobrea integração do Lean Manufacturing e o SeisSigma, afirmam que os seis sigma atingem melhoriaspor meio da ênfase na otimização das métricasmensuráveis de qualidade e entrega porémignorando mudanças nos sistemas operacionais básicos para remover atividades sem valor agregado.Por outro lado, afirmam estes mesmos autores,que o Lean atribui ênfase à racionalização dofluxo do produto sem maior utilização de métodosde controle estatístico da qualidade. Retrabalho éuma atividade com valor agregado nulo, porém,necessária devido à ocorrência de defeitos. É bemconhecida a lista dos métodos, técnicas e ferramentasdestinadas a prevenir a ocorrência de defeitosou evitar a sua reincidência, entre elas a Análisede modos e efeitos de falha – Failure Mode andEffect Analysis (FMEA) (Stamatis, 2003), o CEP(Woodall & Montgomery, 1999), além de técnicaspara identificação de causas raízes (MacDuffie,1997), A3 (Sobek & Smalley, 2011), etc.

4.5.9 Redução de máquina parada

Ericsson (1997) afirmou que perdas de produção,juntamente com outros custos indiretos eescondidos constituem a maioria dos custos totaisde produção. Nakajima (1988, 1989) sugeriuque “o O.E.E. é a medida que busca revelar oscustos escondidos” (Bamber, Castka, Sharp &Motara, 2003, p. 225). O.E.E. (Eficácia Globalde Equipamentos) é o termo cunhado por SeiichiNakajima para avaliar o quanto eficazmente aoperação de manufatura é utilizada. O O.E.E. éconsiderado por diversos pesquisadores como abase para as atividades de TPM (Nakajima, 1988e 1989) que, por sua vez, é um sistema desenvolvidopara eliminar perdas, reduzir paradas, garantirqualidade e reduzir custos nas empresas.

4.5.10 Melhoria da qualidade defornecedor

De acordo com Holweg (2007), o Lean precisaser estendido ao desenvolvimento do produto easpectos de distribuição e gerenciamento da cadeiade suprimentos. Diversas pesquisas têm sido conduzidase podem servir de base para a realizaçãode projetos Lean relacionados ao fornecedor (por exemplo, Simpson & Power, 2005; MacDuffie &Helper, 1997; Jayaram, Vickery & Droge, 2008).

4.5.11 Redução do tamanho do lote

Porteus (1986) apresenta três opções parainvestir em melhorias de qualidade: (1) reduzir aprobabilidade do processo sair de controle; (2) reduzircustos de set-up; ou, (3) ambos. De acordocom Porteus (1986), a primeira alternativa resultaem menos defeitos, maiores tamanhos de lote, menosset-up e custos de inventário, enquanto a segundaproduz tamanhos de lote menores, menorescustos de manutenção e menos defeitos.

5 Discussão

É evidente a relevância do assunto portfóliode projetos em gerenciamento de projetos (Kwak& Anbari, 2009; Martinsuo, 2013) e a criticidadeda seleção de portfólio de projetos em gerenciamentode portfólio de projetos (Su & Chou,2008; Szeto & Tsang, 2005). Em um ambientecada vez mais turbulento e incerto, as empresasnecessitam de meios para alcançar, manter e ampliarvantagens competitivas bem como melhoraro seu desempenho operacional e financeiro, e aspráticas de Lean Manufacturing seguem reconhecidascomo capazes de contribuir neste sentido(Camacho-Miñano et al., 2012; Vinodh &Joy, 2012).

A contribuição trazida por este estudo - o roldos 11 principais projetos Lean, representa uminstrumento que cria a possibilidade de aumentaro grau de acerto e de completeza na geração doportfólio de projetos Lean por meio da minimizaçãodo risco de que um ou mais desses projetosnão sejam considerados como participantes potenciaisdo portfólio. Utilizado, por exemplo, comoum check-list anterior à etapa de seleção, o rol poderáfuncionar como um meio de anular o já reconhecido viés inerente ao conjunto de abordagense processos que se baseiam na experiência e preferênciasubjetiva da equipe de gerentes (Kornfeld& Kara, 2011), experiência tal que pode não envolvera expertise quanto a um ou mais destes projetos,o que poderia levar à exclusões com efeitospotencialmente negativos sobre os resultados daempresa. Dessa forma, o rol de 11 projetos Lean(Tabela 7) poderá ser utilizado pelos responsáveispelo portfólio de projetos nas atividades de geraçãode portfólio e seleção dos projetos, consideradasrespectivamente por acadêmicos como lacunade pesquisa e fator chave de sucesso em gerenciamentode projetos. Outra contribuição do estudofoi organizar e disponibilizar um conjunto de práticasLean (Tabela 8) que podem ser consideradaspelo mesmo grupo para identificar outros projetosLean, bastando, para isso, realizar as definiçõesusuais para projetos, incluindo o sentido desejadopara a mudança, o indicador ou o objeto damudança, prazos, metas e escopo. Finalmente, asreferências para geração, definição e realização deprojetos Lean podem ser utilizadas pelas equipes,tanto na seleção como na condução dos 11 tiposde projetos aqui abordados.

6 Considerações finais

Este estudo teve como objetivo identificar umrol dos principais projetos Lean Manufacturing deacordo com a literatura científica. As principaiscontribuições deste estudo foram: a) a identificaçãode um rol de 11 projetos Lean Manufacturingque, poderá ser utilizada como referência paraidentificar alternativas na etapa de geração deportfólio; b) a condensação de contribuições relevantesem torno do assunto ao longo dos últimos20 anos; c) informações quanto à frequência de incidênciade publicações para cada um dos 11 projetosLean, fornecendo assim uma noção do graude disseminação de cada projeto; e, d) referênciaspara geração, definição e realização de cada umdos 11 projetos Lean identificados.

Como limitação, mesmo que a opção pelabase de dados Web of Science tenha se dado pelofato de que as buscas localizam artigos publicadosem outras bases e que criam campo fértil paraa expansão da amostra pelo método de snowballpara outras bases e outros tipos de publicações(Watanuki, Nadae et al., 2014), sugere-se novaspesquisas que utilizem diretamente outras basescientíficas no sentido de potencializar as contribuiçõesdeste estudo.

Além disso, como foi utilizada somente a revisãoda literatura, sugere-se novos estudos queintegrem entrevistas, questionários ou outros métodospara que se obtenha o ponto de vista de especialistase de práticos tais como os gerentes deprojetos.

Para futuras pesquisas recomenda-se: a) a realizaçãooutros tipos de buscas nas bases científicasque possam expandir o rol de projetos Lean incluindobuscas relacionadas a Projetos Seis Sigma,buscas nas redes sociais profissionais (Linkedin);b) a aplicação de outras metodologias de pesquisatais como, por exemplo, surveys e/ou painel deespecialistas visando captar a visão prática quantoao rol de projetos Lean; c) ampliar a pesquisaquanto aos indicadores associados a Lean considerandoque cada indicador possa se tornar, ounão, um projeto Lean; d) estudar os projetos Leanque poderiam ser identificados a partir de cadauma das Práticas Lean; e) a realização de estudosde palavras-chave da amostra de artigos visandoidentificar referências para novas buscas de aprofundamentobem como a aplicação de métodos debibliometria a fim de identificar correntes de autoresinteressados em assuntos correlatos ao objetivodeste estudo; f) aprofundar pesquisas dedicadas aodesenvolvimento de cada um dos 11 projetos Leanutilizando os conceitos, ferramentas e processos de gerenciamento de projetos particularizando aproposição de Anholon e Sano (2016) mencionadano item 2.3 deste estudo.

Agradecimentos

O presente trabalho foi realizado com o apoio da CAPES a qual os autores agradecem por todos os recursos e incentivos concedidos.

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Notas

Enlace alternativo

https://periodicos.uninove.br/index.php?journal=exacta&page=article&op=view&path%5B%5D=7128&path%5B%5D=3700 (pdf)