INTRODUCCIÓN

Una organización es un grupo de personas con estructura establecida que, en conjunto y al pie de sus características, cumple una serie de objetivos planteados en común (Carbajal, 2010). Por tanto, las universidades también son organizaciones con estructuras, responsabilidades y demandas, en las que tiene relevancia la acción categórica de sus miembros y la guía de un mando (Grisales y Monroy, 2011). Si una organización mantiene una relación recíproca entre personas que coordinan medios, procesos y un elemento humano con ordenamiento dinámico enfocado al logro de propósitos, entonces una apropiada gestión universitaria favorecerá la eficiencia de los procesos académicos, el aseguramiento de la calidad, y la guiará a la concesión de la acreditación universitaria. En consecuencia, se permitirá alinear la actuación de cada persona y unidad de su estructura a la política y las estrategias institucionales, con el fin de que pueda sustentarse en normas y procedimientos claros que eviten funciones repetitivas o ambiguas, y que cuente con recursos suficientes y con competencias pertinentes.

Al proceso de administrar las actividades de una organización con alto grado de responsabilidad y otras características anexas, se denomina gestión institucional; sin embargo, cuando la institución sujeta a esta acción es de educación superior, se trata de una gestión universitaria. La gestión es un conjunto de tareas realizadas para la obtención de un producto de naturaleza administrativa, de modo que el término es más usado en actividades programadas y planificadas. Con la inclusión del término liderazgo, se amplía su conceptualización y ejercicio, además de otorgarle mayor alcance y no limitarla al cumplimiento de las actividades relacionadas con los cuatro procesos básicos de la administración (planeación, organización, dirección y control). Uno de los papeles importantes de la gestión universitaria es el manejo de la academia, a la cual se debe integrar la ciencia, la administración y la cultura para su servicio (Cejas y Robaina, 2012). Por ese motivo, es indispensable la relación entre la administración y la gestión, ya que ello contribuirá con el realce de esta última. La Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria (CONEAU) (1998) de Argentina dio un paso más, pues caracterizó a la gestión universitaria desde la perspectiva que se tenía hasta entonces sobre la misma; es decir, entendida a partir de la estructuración de las funciones y del manejo de recursos disponibles para el efecto. Se debe recordar que la universidad no solo debe ser entendida como una organización, sino también como una entidad de amplias y dinámicas extensiones, en la que habrán de considerarse aquellas que la integren desde una perspectiva humana, producto de una educación formal (Mujica y Pérez, 2009). De esta forma, la creación de la institución universitaria ha pasado por un proceso evolutivo para poder conceptualizar a la universidad y, por ende, a su gestión, sin olvidar tomar en cuenta a su historia (Cejas y Robaina, 2012; Álvarez, Cejas, Robaina y Alonso, 2013). En la actualidad, la universidad moderna está obligada a una revisión constante de su modelo de gestión con el objetivo de lograr redireccionar sus actividades para que estas se articulen mejor frente a los nuevos procesos que demanda la educación (Garbanzo y Romero, 2013). El estudio forma parte de una investigación que relaciona dos temas referentes a la educación superior: la gestión universitaria, definida como el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar; es decir, aplicar los pilares conocidos popularmente de la administración, pero con alto grado de diligencia, responsabilidad y eficiencia; y el clima organizacional, conocido como la percepción de los trabajadores de una organización hacia su entorno laboral y que tiene repercusión en su productividad. Además, el tema ofrece mayor entendimiento sobre la divergencia en las definiciones entre administración y gestión, pues busca introducir al lector y, en particular, a la comunidad universitaria en el conocimiento del estado de la gestión institucional en la ULEAM en Ecuador. Se guarda justificación desde el enfoque teórico, donde se analizan los componentes de la gestión universitaria de la ULEAM y se los caracteriza. Asimismo, ello contribuye con su conceptualización como institución; encamina su sistema administrativo y educativo; favorece la satisfacción de sus usuarios, las necesidades de su entorno laboral; y establece un precedente para que se incorpore el enfoque organizacional a sus procesos. No obstante, una de las limitaciones más importantes se encontró durante la recolección de datos, en la que se observó cierto grado de temor a contestar las preguntas del cuestionario, específicamente en los indicadores sobre gobierno y gobernabilidad.

METODOLOGÍA

El estudio tiene un alcance de tipo exploratorio, dado que la gestión en la universidad es instrumental y se expone a sí misma como objeto de estudio. También es de tipo descriptivo, ya que se recopila información sobre las variables para poder establecer sus características y facilitar la discriminación entre factores de interés. De igual manera, es de tipo no experimental, pues no hay manipulación de variables (Hernández, Fernández y Baptista, 2014).

Por otro lado, la población de 928 individuos lo conforman el personal titular académico y no académico que labora en la ULEAM. Asimismo, se determinó el tamaño de la muestra con la ecuación para una población finita, con un nivel de confianza del 95% y un error muestral del 5%; la técnica del muestreo es probabilística y estratificada (Hernández, Fernández y Baptista, 2014). De esta forma, se obtuvieron 272 encuestas válidas, como se muestra en la Tabla 1.

La técnica usada para recabar datos fue la encuesta escrita, la cual es, como la define Arias (2012), un cuestionario de preguntas cerradas. Se usó la “Dimensión II. Misión y proyecto institucional. Gobierno y gestión”, que conforma el conjunto de dimensiones que integran el instrumento de Evaluación institucional: criterios y procedimientos para la evaluación externa, el cual es resultado del ajuste efectuado al documento Lineamientos para la evaluación institucional. Originalmente, constaba solo de tres variables, a las que se le añadió la gobernabilidad, propuesta en la Evaluación de la gestión universitaria, con la finalidad de conseguir mayor información sobre los órganos de gobierno. La Tabla 2 detalla el instrumento final.

Al cuestionario se le adaptó un escalamiento Likert, vigente y popular en estudios que miden percepciones, con categorías del 1 al 5, donde 1 significa “en total desacuerdo” y 5, “en total acuerdo”.

En la validez de contenido se efectuó lo siguiente:

• Una revisión bibliográfica especializada desde 2009 hasta la presente fecha.

• Una comparación entre administración y gestión a partir de ocho autores que datan de 2000, así como desde 2009 hasta la actualidad.

• Un análisis de cuatro criterios con socialización de 22 dimensiones.

• Una revisión de ocho modelos de medición, con 36 variables y más de 465 indicadores, los cuales incluyen el tipo de gestión empresarial, educacional y uno europeo.

• Una revisión de la información contenida en los Coloquios Internacionales de Gestión Universitaria (CIGU) de versiones anteriores a partir del 2000, evento organizado en asociación con la Universidad Federal de Santa Catarina (UFSC), el Instituto de Investigaciones y Estudios en Administración Universitaria (INPEAU), la Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMDP) y la Asociación de Especialistas en Gestión de la Educación Superior (AEGES) en Argentina.

• Estudios sobre la práctica de la gestión y el gestor.

• Una revisión de ocho criterios referentes a las competencias de la gestión universitaria.

• Una adaptación del material original con bibliografía especializada.

El estadístico para medir la consistencia interna fue el alfa de Cronbach. Además, se usó el programa estadístico SPSS para el procesamiento de datos.

RESULTADOS

En estudios actitudinales, la media puede ser afectada por valores atípicos que la desestabilicen; por tanto, el análisis de los resultados se basa exhaustivamente en los estadísticos mediana y moda, recomendados por Orlandoni (2010) para escalas de medición con datos ordinales por su elevada propiedad representativa de la muestra (Salazar y Castillo, 2017). En la Tabla 3 se muestran estos parámetros para la primera variable.

Luego, en la Figura 1 se muestran los valores promedios observados para cada ítem.

Como consecuencia, la muestra indicó estar “en parte de acuerdo” con los indicadores de la variable “Misión y proyecto institucional”. El menor valor promedio fue para el indicador 5, el cual refiere a los objetivos institucionales. La categoría 4 fue la que más se repitió (moda) con “en parte de acuerdo” en la mayoría de los indicadores. Además, el 50% de los individuos está por encima del valor de 4 y el restante 50% se sitúa por debajo de este valor (mediana). La Tabla 4 muestra los resultados para la segunda variable.

Seguidamente, la Figura 2 muestra la media obtenida para cada indicador de la variable.En la variable “Gobierno y gestión”, los encuestados mostraron estar en general “ni de acuerdo, ni en desacuerdo”. El menor valor promedio fue para el indicador 19, el cual refiere a la infraestructura, cuya categoría más repetitiva (moda) fue 1 “en total desacuerdo”. Asimismo, el 50% de los individuos está por encima del valor de 2 y el restante 50% se sitúa por debajo de este valor (mediana). La Tabla 5 detalla los estadísticos para la tercera variable.

A continuación, la Figura 3 muestra el promedio obtenido para cada indicador.

Para la variable “Gobernabilidad”, los individuos mostraron estar en general “ni de acuerdo, ni en desacuerdo”. El menor valor promedio fue para el indicador 30, el cual refiere a mecanismos y procedimientos institucionalizados. Su categoría más repetida (moda) fue 4 con “en parte de acuerdo”. Además, el 50% de los individuos está por encima del valor de 3 y el restante 50% se sitúa por debajo de este valor (mediana). En la Tabla 6 se exponen los resultados para la cuarta variable.

Luego, en la Figura 4 se representan los promedios para cada indicador.

Los indicadores de la variable “Gestión económico-financiera” evidenciaron que los individuos mostraron estar en general “ni de acuerdo, ni en desacuerdo”. El menor valor promedio fue para el indicador 36, el cual estaba relacionado con la elaboración del presupuesto institucional. La categoría que más se repitió (moda) fue 1 con “en total desacuerdo”. Además, el 50% de los individuos está por encima del valor de 2 y el restante 50% se sitúa por debajo de este valor (mediana). Por consiguiente, en la Tabla 7 se muestran los resultados estadísticos por cada variable.

La Figura 5 muestra los valores medios observados para cada variable.

En promedio, los participantes mostraron estar “ni de acuerdo, ni en desacuerdo” sobre la gestión universitaria. En el menor valor promedial se halla la variable “Gobernabilidad”, la cual muestra una menor aceptación de sus afirmaciones por la comunidad académica. Por otro lado, la variable “Misión y proyecto institucional” posee mayor aceptación.

DISCUSIÓN

Son escasos los instrumentos diseñados para evaluar, medir y caracterizar una determinada gestión universitaria. Una de las razones expuestas que Cejas y Robaina (2012) detectaron fue la complejidad de sus procesos, en los que distintas perspectivas solo se enfocan en las funciones universitarias, excluyendo a quienes ejercen el poder; es decir, al poder ejecutivo de la institución (CONEAU, 1998). Asimismo, la gestión universitaria es una práctica transversal, no puede ser encajada en un solo nivel técnico o académico; sino que debe ampliar su observación hacia el gobierno universitario, como señalan Sánchez y López (2013), hacia la práctica de su gestión y el cuestionamiento de las competencias del gestor universitario.

Por tanto, no existen estudios que antecedan a esta investigación, en la que partimos del grupo de variables “Misión y proyecto institucional”, “Gobierno y gestión”, “Gobernabilidad” y “Gestión económico-financiera”, las cuales han sido adaptadas a manera de cuestionario y con escalamiento ordinal. Además, se creó un material que es efectivo y eficaz para establecer propiedades importantes de la misma. El instrumento “Dimensión II. Misión y proyecto institucional. Gobierno y gestión” presenta alta consistencia interna, con un valor alfa de Cronbach de 0,966968.

Primera variable: Misión y proyecto institucional

La misión y los objetivos institucionales están definidos en los documentos oficiales de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí, como el estatuto, el modelo educativo, el Plan Institucional de Investigación, el Reglamento Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, entre otros. Además, los principales funcionarios los mencionan en actos oficiales, como en la coyuntura del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) (ULEAM, 2016b), y son conocidos y aceptados “en parte” por la comunidad universitaria, la cual está integrada por autoridades, personal docente, administrativo y de servicios, y estudiantes (indicadores del 1 al 7).

Segunda variable: Gobierno y gestión

Los procesos decisorios gozan de autonomía institucional, existe información y los mecanismos adecuados para la captura de opiniones. Asimismo, son efectuados mediante el programa informático “Aula virtual”, en el que participa la comunidad universitaria (indicadores del 8 al 11).

La actual estructura organizacional está contemplada en el Reglamento Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de esta forma: procesos gobernantes (dirección institucional y estratégica); procesos agregadores de valor (admisión y nivelación, pregrado y posgrado, educación continua, relaciones y cooperación internacional, evaluación interna, planeamiento académico, información bibliográfica y servicios educativos, investigación, vinculación, publicación, y desarrollo cultural); procesos habilitantes de asesoría (jurídica, auditoría interna, organización y métodos, relaciones públicas); procesos habilitantes de apoyo (administrativo, financiero, talento humano, informática, servicios, información académica e institucional).

El presente gobierno universitario o cogobierno es ejercido por el Órgano Colegiado Superior (OCS), el rector, los vicerrectores, las Juntas de Facultad, los Consejos de Facultad, los coordinadores de carrera y directores de Departamentos Centrales de Coordinación. Ambos estamentos son conocidos y se ajustan a los reglamentos y políticas aprobadas; aunque se han observado resultados desde la aplicación de los sistemas de control, la comunidad universitaria no está involucrada en la revisión de la norma que los rige (indicadores del 12 al 16).

Si bien el personal técnico y administrativo es suficiente, la infraestructura y el equipamiento no facilitan las funciones de la academia, lo cual puede ser el resultado del terremoto que se experimentó hace 3 años en la ciudad, en el que colapsaron varios edificios. A pesar de que los sistemas informáticos suministran información, los sistemas administrativos (recursos humanos, adquisiciones y contrataciones, pagos, tesorería o finanzas) no muestran efectividad (indicadores del 17 al 22).

La institución efectúa análisis con el fin de generar políticas, así como toma en cuenta los resultados de evaluaciones previas para la construcción del PEDI, la ejecución de los procesos de autoevaluación institucional, la Evaluación Integral de Desempeño del Personal Académico y la elaboración de planes de mejora con los recursos que dispone (indicadores del 23 al 27).

Tercera variable: Gobernabilidad

El personal académico que gobierna la universidad tiene capacidad para la toma de decisiones y su régimen es reconocido por la comunidad universitaria (indicadores del 28 y 29).

Los mecanismos y procedimientos institucionalizados facilitan el flujo de información; sin embargo, los encuestados indicaron estar “en total desacuerdo” con la efectividad de las principales formas con que la institución coordina el trabajo entre órganos de cogobierno, lo que podría ser la causante de percepción de la incapacidad gerencial de las autoridades (indicadores del 30 al 32).

Aunque la universidad disponga del Reglamento Reformatorio y Sustitutivo de Concurso Público de Méritos y Oposición para docentes titulares, se observa “en parte en desacuerdo” con que la institución cuente con criterios de selección, contratación, perfeccionamiento y evaluación del personal directivo (indicador 33).

Cuarta variable: Gestión económico-financiera

La elaboración del presupuesto esta normado, pero no es socializado hacia la comunidad universitaria, quien no participa en el mismo y desconoce las fuentes del financiamiento (indicadores del 34 al 37).

El presupuesto es suficiente y equilibrado y su ejecución se adecúa a los objetivos institucionales, pero se desconoce el procedimiento que se debe llevar a cabo para la asignación de recursos, ya sea a la institución, departamento o unidad académica (indicadores del 38 al 41).

Los recursos adicionales que se generan son conocidos y provienen de la vinculación tecnológica, carreras, programas, entre otros, cuyos mecanismos de gestión son adecuados (indicadores del 42 al 44).

CONCLUSIONES

1. 1. Los estadísticos “mediana” y “moda” proporcionaron a la investigación un nivel correcto de afirmaciones y la encaminó a la toma de decisiones y acciones correctivas.
2. 2. La aplicación del instrumento no solo logró caracterizar el modelo de gestión universitaria de la ULEAM; sino, además, le dio mayor extensión y fortaleza. Si bien, dentro de los subsistemas que la conforman, se puede incluir variables como “Misión y proyecto institucional” o “Gestión económico-financiera”, se están obviando elementos como “Gobierno y gestión” y “Gobernabilidad”, esenciales por su función analítica sobre el individuo como “juez y parte”.
3. 3. El estudio expuso la escasa participación de la comunidad universitaria en los procesos, donde se pudo contar con parte de su juicio. Por tanto, su protagonismo es frágil, pues emite su criterio con imparcialidad. Además, se evidencia que la causa de su indiferencia es producto del desconocimiento (normativa institucional, presupuesto, etc.), así como también lo es el poco compromiso para con la IES (sistemas administrativos, mecanismos de coordinación, capacidad gerencial, concursos de méritos y oposición, etc.).

Referencias

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