INTRODUCCIÓN

Con la globalización, los países buscan renovar sus legislaciones y acoplarse a las políticas de las grandes potencias. En Ecuador, a través de la nueva Constitución de 2008, de carácter garantista concerniente a los derechos fundamentales que poseen los ciudadanos y la naturaleza, se ha propiciado la reconstrucción de la base institucional y jurídica de las entidades estatales. Mediante la política estatal implementada en el desarrollo del país bajo el «buen vivir y toda una vida», se busca fortalecer los valores del ser humano, su capacitación y desarrollo tanto intelectual como emocional, pues este debe ser el fin, mas no el objeto de la actividad económica y productiva del Ecuador.

El reto que tienen las empresas, en la actualidad, es disponer de un modelo de gestión del talento humano con una profunda orientación en el trabajo productivo, donde el desarrollo de las organizaciones sea más eficiente. Por ello, habría de tener presente los factores de competitividad que deben intervenir en la permanencia de la empresa en un mercado globalizado: introducción de ciencia y tecnología, generación de valor agregado, asociatividad y capacidad de internacionalizarse, además de un adecuado manejo de la administración y gestión de todo lo referente al talento humano, que definitivamente es el eje central de una empresa. Dichos factores deben ser manejados de forma adecuada para lograr posicionar a las empresas en el mercado y llegar a ser competitivos (Saldarriaga, 2009).

En su trabajo, Velásquez (2009) indica que:

Es importante fortalecer la cultura propia de la organización, ya que gracias a ella se crea un grupo de valores, conocimientos y reglas implícitas que rigen el comportamiento diario en el lugar de trabajo y favorece directamente la comunicación entre los miembros de la empresa, creando en los empleados un sentido de pertinencia con el mismo, además con ayuda de una cultura organizacional bien establecida y una estrategia de comunicación interna se obtendrán mejores resultados a nivel interior de la empresa. (p. 32)

Asimismo, Robbins y Judge (2009) señalan que:

La cultura organizacional tiene que ver con la manera en que los empleados perciben las características de la cultura de una organización, no si les gusta. Es decir, es un término descriptivo. Esto es importante debido a que diferencia este concepto del de satisfacción en el trabajo. (p. 552)

Sobre el ambiente laboral y la gestión del talento humano, Velásquez (2009) señala lo siguiente:

El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el «saber hacer» del directivo con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. (p. 37)

Mientras que Chiavenato (2002) dice que:

El Área de Recursos Humanos (ARH) es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto, para proporcionar esta nueva visión de las personas, hoy se habla de gestión del talento humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como empleados remunerados en función de la disponibilidad de tiempo para la organización, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa. (p. 23)

Para Tejada (2003), la gestión del talento humano se rige en que «la gerencia del talento humano es la que señala que la dirección y la gestión en la organización se basan en el manejo efectivo de las potencialidades que tienen las personas» (p. 117). Por último, García (2009) indica que:

Una organización adquiere una ventaja competitiva trascendental cuando dedica parte de sus actividades, recursos y tiempo a la formación y gestión eficiente de su talento humano. Por ello, es necesario que el área de la empresa encargada de la gestión humana tenga claramente definidos los procesos y actividades. (p. 164)

La gestión del talento humano por competencias se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en situaciones específicas. Los atributos de carácter, actitudes, valores, el conocimiento de la actividad que realiza, cualquier característica personal que se pueda notar de un modo fiable y que se pueda demostrar entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente o entre los trabajadores eficaces e ineficaces. La idea de este proyecto de investigación es proponer en la empresa Ciudad del Auto (CIAUTO), de Ambato, Ecuador, un nuevo concepto de competencia del ser humano en el campo laboral, la importancia que esto tiene en la organización para ayudar al logro del objetivo de alta productividad, propuesto especialmente en el área de pintura.

En este contexto, en la presente investigación realizada en la planta de pintura de vehículos de la empresa CIAUTO se abordan temáticas de actualidad a partir de una perspectiva teórica-práctica, y se parte desde la planeación estratégica de la gestión del talento humano, la búsqueda de estrategias de reclutamiento, la selección de mano de obra calificada con una correcta descripción y el análisis del cargo y puesto de trabajo. Posteriormente, se surge de la ubicación y de la formación, tomando en cuenta el proceso de rendimiento de los empleados, bajos incentivos y compensaciones, higiene y seguridad industrial y calidad de vida. Todo ello enmarcado en la legislación laboral ecuatoriana, realizando para eso un estudio preexperimental, con un análisis estadístico de un pre y postest.

Competencias

De acuerdo a la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la competencia se define como la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Por su parte, la Organización Internacional de Normalización (ISO) 9000 (2000), en la parte de vocabulario y términos sobre competencia, la conceptualiza como la .

«habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes» (p. 19).

Por lo tanto, competencia es un conjunto de características propias de una persona (actitudes, capacidades, habilidades, destrezas), conocimientos que permiten realizar exitosamente cualquier actividad. En conclusión, la definición del término «competencia» ha sido clave en la concepción del modelo, pues se basa en el reconocimiento de las capacidades personales que implican contenidos ligados a una persona.

Modelo de iceberg

Spencer y Spencer (1993) definen el modelo de iceberg en dos niveles. En uno de ellos plantean que el conocimiento y las habilidades de las personas son competencias fáciles de observar (visibles) y se desarrollan con capacitaciones; mientras que existe una parte oculta que corresponde a las competencias relativas que tienen que ver con la motivación, las actitudes y los valores que una persona posee y que determinan la personalidad, por lo que esta es la más difícil de modificar o cambiar. Por eso, al momento de la contratación del personal, la formación académica no es suficiente, pues se requiere adicionalmente la valoración de otros aspectos clave que pueden influir positiva o negativamente en el desempeño laboral de acuerdo a los objetivos trazados por la empresa u organización.

Método Delphi

Esta herramienta ha sido muy utilizada en los estudios de prospectiva; Linstone y Turoff (1975) mencionan que

«se puede caracterizar como un método para estructurar un proceso de comunicación grupal, de modo que el proceso sea efectivo para permitir que un grupo de individuos, en su conjunto, enfrente un problema complejo» (p. 3).

Se distingue por el anonimato de la identidad de los individuos que componen el grupo de debate. Además, la iteración y retroalimentación es controlada, sus respuestas se colocan en forma estadística y, sobre todo, se da la heterogeneidad dentro de estos mismos. Asimismo, el método Delphi consta de cinco fases: definición de objetivos, selección de expertos, formación del panel, elaboración y lanzamiento de los cuestionarios y explotación de resultados.

DISEÑO DE LOS CARGOS Y ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Chiavenato (2002) define el cargo como la descripción de las actividades desempeñadas por una persona, el análisis y diseño de estos; en cambio, Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2008) mencionan que:

El diseño del puesto de trabajo es el proceso de organización del trabajo en tareas necesarias para llevarlo a cabo. Hay distintos enfoques del diseño del trabajo: la simplificación del trabajo, la ampliación del trabajo, la rotación entre trabajos, el enriquecimiento del trabajo y el diseño del trabajo en función de los equipos. Análisis del puesto de trabajo es el proceso sistemático de recopilación de información para tomar decisiones relativas al trabajo. El análisis del puesto de trabajo identifica tareas, obligaciones y responsabilidades de un determinado trabajo. (p. 99)

En este contexto, se puede concluir en pensar que «el empleado proporciona conocimientos, habilidades, capacidades y destrezas, junto con su aptitud hacia el aprendizaje para alcanzar un desempeño laboral óptimo; la organización debe facilitarle una gestión, donde ese trabajador pueda incrementar esas cualidades para su rendimiento eficiente» (Leal y Sánchez, 2006, p. 542). En ese mismo sentido, Pineda, Pérez y Arango (2012) señalan que «el rendimiento por contrato fue el indicador base para medir la productividad. Un contrato es una serie de máquinas asignadas a un trabajador; el indicador de rendimiento es la relación entre la producción real y la esperada» (p. 38). Sherman, Bohlander y Snell (1999), así como Rue y Byars (2000) mencionan que en el diseño se define cómo se van a realizar las funciones, quién y dónde se llevarán a cabo las labores que debe realizar una persona o un grupo en su puesto de trabajo.

Modelo de gestión del talento humano

La gestión del talento humano es definida por Chiavenato (2009) como

«el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito» (p. 9).

Por su parte, Eslava (2004) afirma que esta gestión del talento humano:

Es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimiento, capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivos en el entorno actual y futuro. (p. 86)

Otro de los puntos es desarrollado por Solano (2010) cuando indica que los modelos de gestión del talento humano:

Establecen los requerimientos mínimos que, al ser cubiertos, pueden conducir a la satisfacción de los clientes, con la gestión de la calidad, al bienestar de las personas en el sitio de trabajo, con la gestión de la seguridad y salud, a reducir la contaminación, con la implementación de un sistema de gestión ambiental. (p. 84)

De esta forma, el contenido mínimo del modelo de gestión es diagnóstico inicial, requisitos legales, establecimiento de aspectos significativos, establecimiento de áreas de trabajo, definición de responsables, instrucciones de trabajo, control de acciones correctivas, procedimientos y lineamientos.

Medición de las competencias

En relación al desarrollo de las competencias, estas se pueden medir antes y después de la implementación de planes de desarrollo; y, de tal forma, comparar los resultados y sacar las conclusiones adecuadas. Así, una de las metodologías es la que propone Alles (2005), quien plantea, primero, medir las competencias deseadas o requeridas, para luego evaluar y medir al primer año; y, después, al segundo año, si las competencias se acercan al perfil requerido, las competencias habrán sido eficaces.

La demostración del cambio de comportamiento se calcula con:

Donde:

C_Ap = cambio observable en aptitudes como consecuencia de la formación

Ap(d) = aptitudes demostradas después de la formación en el trabajo

Ap(a) = nivel de aptitud existente antes de la formación, usando los mismos criterios de medición

La información existente al interior de los cálculos se obtiene y recopila mediante cuestionarios, entrevistas y observaciones.

METODOLOGÍA

Esta investigación es de tipo preexperimental, pues según Hernández, Fernández y Baptista (2014) sirve como estudio exploratorio con preprueba/posprueba en un solo grupo; además, es descriptiva, aplicativa y de campo, donde con un procedimiento metódico de recolección, análisis y presentación formal de datos, apoyada en una técnica de recolección directa de la empresa CIAUTO, de la ciudad de Ambato (Ecuador), se establece contacto con las estaciones de trabajo de electroforesis (método de pintura ELPO) para analizar el proceso de sellado y primer proceso de pintura top coat. Asimismo, se utilizó el método Delphi para recopilar los juicios emitidos por el grupo de expertos de la empresa: gerente general, coordinador de talento humano, líder del área de soldadura, líder del área de pintura, coordinador del área financiera y operarios, todo esto a través de un cuestionario y entrevista.

Procedimiento de la gestión del talento humano por competencias

La gestión del talento humano por competencias en la planta de pintura de la empresa CIAUTO de Ambato, Ecuador, está constituida por los subsistemas: reclutamiento y selección, capacitación y evaluación del desempeño; véase la siguiente figura:

Documentos y registros asociados

Se analizaron los documentos que dispone la empresa para efectuar la selección, contratación, capacitación y evaluación del personal que va a efectuar las actividades en la estación de trabajo, pues estos permiten realizar los procesos y subprocesos de la gestión del talento humano, los cuales son:

• [SOP-06-PL-01] Plan de capacitación.

• [SOP-06-FR-01] Formato de perfil del cargo.

• [SOP-06-FR-02] Formato de solicitud de empleo y entrevista.

• [SOP-06-FR-03] Formato de requisitos de documentos para el file del empleado.

• [SOP-06-FR-04] Formato de inducción para el puesto de trabajo.

• [SOP-06-FR-05] Formato de registro de capacitación.

• [SOP-06-FR-06] Formato de evaluación del personal (3 meses).

• [SOP-06-FR-07] Formato de evaluación del personal (12 meses).

• [SOP-06-FR-08] Formato evaluación de desempeño por capacitaciones.

Perfil del puesto

La identificación de los perfiles se realiza con el modelo de iceberg, en el cual se plantean dos grandes bloques. El primero de ellos es reconocer las capacidades fáciles (habilidades, conocimientos de ciencias básicas, materiales y pintura), además se plantea una encuesta estructurada no disfrazada con preguntas abiertas para conocer las actividades de cada cargo. El segundo bloque aborda las capacidades difíciles de detectar, por ello, se aplican los exámenes de competencias y actitudes que presenta el trabajador hacia la empresa.

Responsabilidad y autoridad

El responsable de la implementación, mantenimiento y mejora del presente trabajo es el coordinador de talento humano. También es responsable de desarrollar y coordinar las actividades de reclutamiento y selección, capacitación, evaluación del desempeño y de la eficacia de las capacitaciones del personal de la organización.

Encuesta

La encuesta está enfocada en medir las actitudes de los trabajadores en formato de respuesta tipo, de acuerdo al método Likert, tal como se aprecia en la siguiente tabla:

El método empleado en la investiga­ción es deductivo. La información de los instrumentos de evaluación fue tabulada con apoyo de los softwares Microsoft Excel y SPSS Statistics 21, mientras que la hipótesis se comprobó con el método chi-cuadrado, con los datos del antes y después.

Población y muestra

La población tomada en cuenta para la investigación fue constituida por ocho trabajadores, que es el total de personas que laboran en el área de pintura de la empresa CIAUTO.

La encuesta fue sometida a una estadística de fiabilidad obteniéndose un alfa de Cronbach de 0.627, lo que significa que el test aplicado tiene un aceptable nivel de fiabilidad.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Se realizaron las encuestas para obtener los parámetros que permitan mejorar las metas de la empresa. Para lograr una correcta gestión del talento humano, se midió cada proceso productivo, cuyo resultado está presente en la siguiente tabla:

De la tabla 2 se aprecia que el índice de productividad es de 0,585 vehículos por hora, de esta forma se determinó que cada 1 h 42 min se pinta un vehículo. Por lo tanto, la productividad es de 4,68 vehículos por día, considerando un día laborable de ocho horas.

Posteriormente, se efectuó una encuesta para identificar cómo se encuentra la actitud de los trabajadores en su puesto de trabajo, para lo cual se empleó la tabla 1. Se realizó la misma el 15 de noviembre del 2016, cuyo resultado mostró que el 38,75% se encuentran medianamente satisfechos. Véase la siguiente figura:

Pese a ser una investigación de tipo preexperimental, después de tres meses tras haber aplicado las mejoras, se realizó la encuesta a los empleados de la planta de pintura para poder determinar los cambios en las actitudes de los empleados hacia la empresa. Así, se demostró que el 46,25% se encontraron satisfechos con su puesto de trabajo y condiciones.

Véase la siguiente figura:

Se midió el índice de productividad tras las mejoras, y se obtuvieron los datos que se muestran en la tabla 3.

En la tabla 3 se aprecia que el índice de productividad es de 0,925 vehículos pintados por hora y de 7,4 vehículos por día, considerando ocho horas laborales.

De acuerdo a las figuras 3 y 4 de las actitudes antes y después, se observa que existe un cambio en actitud de los trabajadores hacia la empresa, ya que se ha incrementado el número de trabajadores que se sienten muy satisfechos de 6,25 a 21,25% y satisfechos de 31,25 a 46,25%. Asimismo, también hay una reducción de las personas que se sienten medianamente satisfechos de 38,75 a 18,75%, insatisfechos de 18,75 a 12,5% y muy insatisfechos de 5 a 1,25%.

Para verificar el cambio en el comportamiento de los trabajadores, en especial con el caso «satisfactorio», se utiliza la ecuación (1), lo que da como resultado 1,48 (mayor a 1 se considera una transformación positiva en las actitudes). Esto se aprecia también al observar las tablas 2 y 3, en las que el promedio índice de productividad pasó de 0,585 —antes de aplicar la gestión del talento humano por competencias— a 0,925.

Para determinar factiblemente que se cumplió con el objetivo planteado, se utilizaron la hipótesis nula (Ho) y la hipótesis alternativa (Ha).

Ho: la gestión del talento humano por competencias, en el área de pintura de la empresa CIAUTO, no permite el mejoramiento de sus procesos y procedimientos y disminuye la productividad.

Ha: la gestión del talento humano por competencias, en el área de pintura de la empresa CIAUTO, permite el mejoramiento de sus procesos y procedimientos y aumenta la productividad.

Para la comprobación, se planteó la siguiente interrogante: Ho: Py = Px; Ha: Py > Px, para ello se tabularon los datos en siguiente tabla:

Con un margen de error del 5% y 5° de libertad se obtiene el chi-cuadrado tabulado, que es de 11,07. Luego, con el uso del software SPSS Statistics 21 se comprobó la hipótesis.

Véase la siguiente tabla:

Finalmente, en la tabla 5 se observa que el chi-cuadrado calculado es 17,55 (p<0,05), con lo cual se rechaza la hipótesis nula y se acepta la alterna (Ha); es decir, de acuerdo a la investigación que se realiza, la gestión del talento humano por competencias en el área de pintura de la empresa CIAUTO permite el mejoramiento de sus procesos y procedimientos y aumenta la productividad.

CONCLUSIONES

1. 1. Se define el modelo de gestión del talento humano por competencias en el área de pintura de la empresa de vehículos CIAUTO, de la ciudad de Ambato (Ecuador), por los procesos de admisión, preservación y monitoreo del personal. Por ello, se realiza el análisis y diseño de los cargos utilizando el método Delphi y se describen las actividades que desempeñará cada persona en su puesto de trabajo. Así, para su medición, se debe tomar en cuenta el antes y después de la implementación de los planes. Luego, se debe evaluarlos de acuerdo al método Likert, aplicando estrategias de medición de desempeño basadas en indicadores de gestión según la función del análisis de las competencias.
2. 2. Se determina el procedimiento de la gestión del talento humano por competencias en el área de pintura de la empresa de vehículos CIAUTO por los procesos de admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo del personal; y, con el análisis de los requerimientos de la planta, sus responsables de la implementación, el mantenimiento y la mejora de los procesos, se establece documentos y registros asociados.
3. 3. Con el procedimiento de gestión del talento por competencias en el área de pintura de la empresa de vehículos CIAUTO se fortalece el departamento de talento humano como un medio para alcanzar eficacia y eficiencia, generados de una mayor competitividad de recursos humanos, que establece el proceso y garantiza la capacitación del personal, y con una adecuada definición del puesto de trabajo se logra una correcta selección y ubicación adecuada del personal y, por consecuencia, en su retención, con el objetivo de llevar a la empresa al éxito.
4. 4. A pesar de que es una investigación de tipo preexperimental, se utiliza el análisis estadístico; por lo que, al aplicar la medición de competencias con un pre y postest, se obtiene un valor de 1,48. Luego de reconocer que existe una transformación positiva en las actitudes, se tiene trabajadores motivados, eficientes, con una capacitación permanente y renumerados según su desempeño, destrezas y habilidades, con lo que se obtiene un aumento de la productividad de 4,68 vehículos a 7,4 por día.
5. 5. La implementación de la política de gestión del talento humano por competencias en el área de pintura de la empresa CIAUTO permite el mejoramiento de sus procesos y procedimientos y aumenta la productividad.

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