INTRODUCCIÓN

Hoy en día, a nivel mundial, se presentan cambios en materia económica y comercial, los cuales son propiciados por el crecimiento de la economía global; según las Naciones Unidas (2017), en 2016, su incremento fue solo de 2.2%, siendo esta la cifra más baja desde 2009. Los acuerdos comerciales generan procesos de integración, como el Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP), firmado en 2015, lo que permite un mejor desenvolvimiento económico entre países. En Latinoamérica, las cifras económicas son favorables y estables para Brasil, Argentina, Chile, Colombia y Perú. De acuerdo con el Banco Central de Reserva (2018), en el Perú, la proyección del producto bruto interno (PBI) para el 2019 será 4.0%, con tendencia ascendente en los próximos cuatro años. Además, señala que Latinoamérica representó la suma de USD 74 billones y se esperaba que para el año 2019 ascienda a USD 100 billones; de esta manera, sería uno de los mercados con mayor crecimiento en la industria, luego del continente asiático y, especialmente, China.

Con respecto al ámbito económico de la farmacéutica, Perú Retail (2017) señala lo siguiente:

La industria farmacéutica genera un valor anual en el PBI peruano de S/ 918 millones de nuevos soles.

La dinámica de las empresas que se ubican en el segmento del comercio farmacéutico, donde el número de empresas ha crecido 5.1% en promedio al año gracias al dinamismo del consumo interno en los últimos años, ha sentido la desaceleración en lo que va del 2017.

De acuerdo con información difundida por el Ministerio de la Producción (Produce) en su boletín de “Grandes almacenes e hipermercados minoristas”, indica que a pesar de que dicho sector crece ⸺a una tasa muy baja⸺ es bastante menor el avance que presentó, ya que el aumento en venta es solo de 1.6%, mientras que el año pasado fue de 11.4%.

Para algunos analistas, esta situación parte de diferentes factores, como el impacto de El Niño costero, y un menor consumo.

En dicho escenario, las cadenas de farmacias han aplicado políticas más duras de compras hacia los laboratorios y han frenado su expansión, reduciendo los niveles de aperturas que antes manejaban.

Entre las principales empresas con mayor nivel de venta destacan Eckerd Perú (Inkafarma), Cetco (Belcorp), Mifarma, Productos Avon y Farmacias Peruanas (Fasa), que acumulan el 83.8% del total facturado (párrs. 1-6).

Actualmente, el valor del mercado farmacéutico peruano es casi de USD 1900 millones, donde los hospitales tienen el 8%; el retail, el 57%, y las clínicas, el 8%.

El propósito de este artículo es investigar el impacto de la flexibilidad del abastecimiento en la rentabilidad de los laboratorios. Este grupo empresarial farmacéutico experimenta dificultades en el control de sus insumos, materias primas y de empaque por una mala programación, al igual que el vencimiento y la obsolescencia de los productos, y los altos costos de almacenaje, innecesarios en toda la cadena de abastecimiento, desde el proveedor inicial hasta el cliente final. En este rubro, un gran grupo de los empleados del área de logística no se encuentran preparados para cumplir con sus funciones en la gestión total de esta cadena. Por consecuencia, los laboratorios farmacéuticos tienen baja rentabilidad y pérdida de participación en el mercado local.

Los principales síntomas de ineficiencia de las empresas farmacéuticas que pierden rentabilidad en su cadena de suministros son los excesos de inventarios, la ruptura de ventas por falta de producto, las entregas tardías, el atraso en el programa de producción, la falta de componentes y materiales, la ausencia de sincronía entre las ventas, el nivel de servicio de atención a los clientes, la constante rotación del personal, la falta de automatización en los procesos, la escasez y el costo del talento humano, entre otros.

Ferrín (2007) sostiene que es difícil que los laboratorios puedan ofrecer sus productos farmacéuticos en el momento preciso, en la cantidad y calidad adecuada al menor costo, de acuerdo al planeamiento estratégico de la empresa. Asimismo, Abarca y Marro (2016) afirman que, entre los problemas más habituales de las oficinas de farmacia y de los servicios de farmacia hospitalarios, está el desabastecimiento de especialidades farmacéuticas, lo cual genera un abastecimiento de medicación. Finalmente, EAE Business School (2015) manifiesta que la logística farmacéutica se halla en una encrucijada cuando las compañías farmacéuticas atraviesan un momento complicado, en el cual la presión por mejorar su cadena de abastecimiento y aumentar la eficiencia de las operaciones es incesante.

METODOLOGÍA

La metodología se basó en el análisis del proceso de gestión de abastecimiento y facturación de los principales laboratorios del Perú, con la finalidad de determinar todas las variables internas y externas necesarias en el proceso. En el análisis de tamaño de mercado de los principales laboratorios del Perú, según Danbury (como se citó en Aquije, Canales, Gonzales, Medel y Morón, 2019), se indica la dimensión del mercado total de los laboratorios farmacéuticos, el cual asciende a USD 1.06 millones por año. El 80% de este mercado se detalla en la Tabla 1 y está compuesto por veinte laboratorios farmacéuticos, ordenados de acuerdo con el porcentaje de participación, aplicando la regla de 80/20 del principio de Pareto. Sobre esta data se tomó una muestra para el presente estudio.

Los veinte laboratorios cuya facturación se detalla en la Tabla 1 representan el 80% del mercado farmacéutico del Perú. Debido a la posesión de una planta de fabricación en el Perú, se tomaron los principales cinco laboratorios; estos son: Farmindustria, Teva Corp., Medifarma Corp., Química Suiza Corp. y Hersil Corp.

La metodología se enfocó en el porcentaje de participación de mercado, el análisis del proceso del pronóstico de ventas y de ventas perdidas, y, finalmente, la confiabilidad de proveedores.

El tipo de esta investigación es aplicada, ya que, mediante la implementación de la solución, se observaron los beneficios que de esta se desprendan. El nivel de investigación es del tipo descriptivo, porque enumeró las distintas actividades actuales y los cambios que se desprendían de la aplicación de la solución.

RESULTADOS

Diagnóstico actual de la cadena de abastecimiento en los principales laboratorios farmacéuticos del Perú

De acuerdo a la investigación realizada por Semana Económica (2016), se desarrolló un índice de competitividad que integra los resultados de las siguientes dos variables:

• La automatización de la gestión de inventarios, que es un proceso transversal que se aplicó a los laboratorios analizados

• La eficiencia percibida de la gestión de la cadena de suministro, en función a la demanda

Un hallazgo en la gestión total de la cadena de suministros fue que se encontró grandes oportunidades de mejora en el área de abastecimiento de los cinco laboratorios que atravesaron por una etapa de mejorar en su cadena de suministro, en comparación a los laboratorios de los países de primer mundo. En caso de que no se hubiera optado por automatizar la gestión de inventarios, esto los habría hecho vulnerables frente a competidores que ya adoptan nuevas tecnologías en sus procesos logísticos. La presente investigación muestra que la tercerización no se usa eficientemente; asimismo, los conocimientos de los colaboradores del área logística aún son limitados, dada la poca inversión en capacitación local e internacional, bajo los estándares de International Supply Chain Management. Estas razones buscan mejorar los costos de la cadena de abastecimiento.

Por otro lado, de manera positiva, encontramos que la gestión total de la cadena de abastecimiento es cada vez más trascedente dentro de los laboratorios testeados.

Principales hallazgos

Estos cinco laboratorios seleccionados, en una etapa de mejora en la gestión total de la cadena de compras, estaban sujetos a las variaciones del mercado ante sus competidores mejor preparados en tema de cadena de suministro, ya que estos mostraron debilidades en el control de sus productos para el manejo de la fecha de vencimiento en sus insumos y en sus productos terminados. Todo esto abarca los mercados más exigentes y con productos de vencimiento no menor a 8-12 meses de vencimiento.

El detalle más resaltante de la encuesta de los laboratorios muestreados fue la poca automatización. Sin embargo, no todos los laboratorios presentaban una solvencia económica para invertir en tecnologías de automatización por los altos costos que representa su implementación. En una etapa inicial, la tercerización puede ser una salida para asumir estos costos y aprovechar las eficiencias que puede generar un 3PL (Third-party logistics). El 80% de los entrevistados no tercerizó ningún proceso logístico. El problema identificado fue la falta de cultura de compromiso de los colaboradores, seguido por la poca disponibilidad de mejora continua de los operadores; el mal manejo en la cadena de abastecimiento provocó los sobrecostos, lo que generó que la rentabilidad de los laboratorios testeados sea menor. Gonzalez (2013) manifiesta que el modelo de cadena de suministros ha tratado de alinear los procesos de unidades de negocio, métricas y tecnologías al servicio de la gestión y la mejora de los resultados económicos de la empresa.

Los conceptos de cadena de suministro de la muestra reflejaron que más del 50% ni siquiera contaba con un área de cadena de gestión de suministro; del mismo modo, se observó que las empresas que formaban parte de la muestra no habían invertido anticipadamente en la automatización de sus procesos ni en la formación del talento humano que se encargaba de gestionarlos. La gestión eficiente de todos los procesos que forman la cadena de suministro se manifestó en las oportunidades a nivel de servicio, así como en los ahorros de costos y tiempo, ante la competencia global y local, por lo que se presenta la calificación estadística en el plan del suministro total (ver Tabla 2).

Considerando la información de Supply Chain Operations Reference (2012), se realizó la Tabla 2, con el fin de identificar la oportunidad de mejora en la calificación promedio del planeamiento de la cadena total de abastecimiento.

Como se muestra en la Tabla 2, existe la oportunidad de una mejora continua, puesto que estos se consideran los mayores retos en el área de logística de los laboratorios testeados.

Uno de los principales problemas que engloba el planeamiento de la cadena de los laboratorios en estudio en la venta perdida que en ocasiones representa hasta un 17% de la venta real (ver Tabla3 y Figura 1).

Asimismo, se detallan a continuación los otros hallazgos que impactaron en la buena gestión de la cadena de abastecimiento:

• La ausencia de profesionales empresarios aparece ante la carencia de ejecutivos especializados en la gestión total del suministro. El factor humano es un elemento imprescindible, por lo que las empresas deben enfocarse en el reconocimiento y conservación de los profesionales con alto talento; además, deben invertir en la formación de otros profesionales para que queden como suplentes internos y disponibles. Esta brecha entre ejecutivos genera oportunidades interesantes para la academia nacional y el mundo empresarial.

• El manejo de una cadena de suministro en tiempos de crecimiento del PBI es más fácil que en tiempos de crisis; aquí es donde se pone a prueba la solidez de la gestión de cadena de suministro. Actualmente, el principal reto de los ejecutivos de gestión de cadenas de suministro es demostrar que su gestión puede enfrentar los cambios diarios en la demanda. Las gestiones de la cadena de suministro deben formar parte de una línea de negocio para alcanzar los objetivos de crecimiento y rentabilidad del negocio.

• La falta de confianza influye en la buena gestión; por ello, se aconseja que la logística de terceros (3PL) deba generar confianza entre sus clientes. Así, los laboratorios de materia del análisis se motivan para automatizar sus procesos con estos operadores logísticos, si se trabaja en confianza y sin necesidad de una supervisión presencial; de esta manera, se disminuye el costo innecesario.

• Los laboratorios deben adoptar la metodología B2B (Business to business); por lo cual es necesaria la inversión en interfaces electrónicos para manejar las solicitudes de pedidos de venta y de compra. De esta forma, se reducirían las horas en procesar las órdenes de compra.

• Los cambios tecnológicos son inevitables. Según el presente estudio, con menores niveles de mecanización y automatización se obtienen costos logísticos más altos. El ejecutivo de gestión de cadena total de abastecimiento tiene el reto de implementar en sus organizaciones modelos de automatización afines al negocio y que trabajen en conjunto con las acreditaciones de calidad internacional necesarias, aun cuando esto represente una inversión importante a corto plazo. Las entrevistas con los responsables de las diferentes áreas permitieron recoger datos sobre las funciones que realizan y la metodología y los procedimientos que emplean, así como el nivel de información que reciben y suministran para determinar algunos indicadores que evalúen la gestión de inventarios de los laboratorios farmacéuticos.

• La mayoría de los laboratorios cuenta con un plan estratégico del negocio aprobado por el directorio, con planes y presupuestos anuales que deben cumplir, con el fin de medir la performance de la unidad de negocios por centro de costo. A nivel de las divisiones y la gerencia general, se emplea este plan como punto de referencia, para calcular las desviaciones producidas de lo ejecutado, respecto a lo programado, y se determinan las causas que motivaron estas desviaciones para corregirlas. Uno de los laboratorios contó con un sistema moderno de planeamiento y programación integrado, que involucraba diferentes áreas y funciones de empresa; sin embargo, se constató que no se empleaba a plena capacidad, y la poca capacidad usada no tenía un mantenimiento de información adecuado, lo que generaba distorsiones en los datos y la necesidad de un mayor trabajo de coordinación para superar estos inconvenientes. En lo relacionado a la producción, no se tuvo un programa de carga máquina en espacio-tiempo por área o una máquina que permitiese balancear el trabajo entre las líneas o áreas de producción y determinar los requerimientos de horas máquina y horas hombre. Esto produjo que no se considere el tiempo de preparación en cada orden de fabricación ni se reconozca que los estándares de tiempo y consumo eran de hace cinco años, y que había un margen de seguridad excesivo; por ejemplo, el orden de trabajo estaba entre 25% y 32%, lo cual está debajo del estándar. Cabe recalcar que los tiempos de operación incluyen el tiempo de preparación de máquinas.

DISCUSIÓN

A partir de estos hallazgos, surgieron las siguientes preguntas: ¿qué se observa en estos hallazgos?, ¿tienen una visión clara de la gestión de cadena de abastecimiento?, y ¿por qué fallan estos laboratorios en ejecutar disciplinadamente su estrategia?

A continuación, se presentan algunas de las razones de sus fallos:

· Ausencia de integración a nivel estratégico, táctico y operativo, dentro de la gestión de cadena de suministro

· Compromiso parcial de los líderes de negocio

· Falta de disciplina en la ejecución de la gestión de la cadena total

Para resolver estos problemas, se recomienda seguir los pasos listados abajo:

a) Definir la meta por cada actividad clave medible del laboratorio. Para el caso diagnosticado, controlar la evolución de la venta perdida y seguir los principios internacionales, donde la venta perdida debe ser, como máximo, el 1% de la cuota del mes.

b) Plantear un ciclo de planificación mensual, como el que se muestra en la Tabla 4.

c) Plantear un plan de trabajo en función de resolver las causas previamente identificadas, sobre todo para eliminar el 80% de las causas de los problemas.

Para el caso de ventas perdidas, se recomienda el plan de trabajo de la Tabla 5.

Estas actividades se deben revisar semanalmente en un comité de gerencia para evaluar el estatus en las siguientes dos situaciones: cerrado cuando esté implementada la actividad recomendada y solucionado el problema, y abierto cuando aún no se ha implementado la actividad; para ello, se pide actualizar la fecha de inicio y fin de la actividad clave a aplicar.

Se debería tener en cuenta estas otras consideraciones:

· La aprobación al plan de ventas y operaciones (PV&O) es necesaria. El plan de ventas, compras e inventarios es revisado mensualmente, bajo la supervisión de los gerentes de cada unidad de negocio. Se revisan los indicadores de gestión (exactitud del pronóstico, ventas perdidas, días de inventario, números de cambios al plan y excepciones), para promover la mejora continua, y los puntos críticos (excesos y faltantes de inventario que afectan la rentabilidad del negocio). Cuando el gerente de la unidad de negocio y el gerente del servicios de logística autorizan de forma conjunta el PV&O, se documentan las decisiones, los pasos siguientes y los puntos pendientes a ser revisados en forma mensual.

· En la mayoría de los laboratorios no existe un control de cambios, es decir, el cambio de empaque de presentación o las etiquetas de producto final; con lo cual la empresa se arriesga a quedarse con un stock de etiquetas o envases de la antigua presentación. Se recomienda provisionar el valor de estos inventarios con cargo a la unidad de negocio que lo solicitó, con el objetivo de no impactar en los estados financieros de la empresa.

· La “puerta” de ingreso y salida de los productos nuevos es a través del sistema de PV&O, la administración de la demanda y el proceso de planificación de la demanda. Todo SKU (stock-keeping unit) que ingresa al sistema por medio de este proceso queda autorizado para la compra. El área de logística establece el plan de compras e inventarios correspondiente para cada centro. Si un nuevo producto reemplaza a uno existente, en el catálogo de ventas debe seguirse el plan de “Descontinuados” antes de proceder con la compra del nuevo.

· De acuerdo al número de los almacenes satélites de una compañía en provincias, se envía inventarios desde el centro de distribución ubicado en Lima y se puede transferir el stock al resto de almacenes mediante los siguientes criterios: plan de ventas, en el que se sigue el plan de ventas establecido por centro, y punto de pedido, en el que se siguen los niveles de inventario máximo y de punto de pedido establecidos por el centro. Los niveles de inventario y condiciones logísticas para los nuevos productos son responsabilidad del área de planificación y el área comercial. Se debe tomar en consideración las condiciones físicas de su almacenaje, como el nivel de apilamiento, la temperatura y el nivel de rotación esperada.

Además, es importante tener un plan de productos descontinuados. Si se tiene este tipo de productos, se sugiere lo siguiente: establecer un plan de ventas para agotar stocks o un acuerdo de devolución de saldos a la línea representada por parte del administrador de la demanda (jefe de producto); marcar como descontinuados para la compra en el inventario final esperado de productos terminados, materias primas y empaque que resultarán como obsoletos; acordar la autorización y el centro de gasto del área comercial autorizado por el gerente; redactar el reporte final de inventarios obsoletos, y trasladar el cargo de obsoletos al centro de costos aprobado por el área de finanzas.

Por otra parte, el medio de comunicación Cadena de Suministro (2014) señala que, dentro del mercado de la logística farmacéutica, se ha adquirido una presión en los precios muy importante, lo que reduce la rentabilidad en el sector farmacéutico, por lo cual se debe planificar la cadena total de abastecimiento. Asimismo, Mora (2016) resalta la importancia de una correcta gestión de la cadena total de abastecimiento, pues constituye uno de los pilares básicos en los que se apoyan las nuevas tendencias logísticas. Por tanto, se recomienda que las empresas farmacéuticas, para una buena gestión, trabajen con los siguientes indicadores detallados y claves:

a. Graficar la situación real versus el objetivo mes a mes.

b. Identificar las causas que generan los resultados actuales. Utilizar un diagrama causa-efecto y considerar el principio de Pareto, de acuerdo a la realidad de cada laboratorio.

c. Preparar un plan de trabajo en el que se indiquen las actividades que resuelven las causas, señalando la fecha de inicio, la fecha de término y el responsable de la implementación de la mejora.

d. Realizar un seguimiento semanal para llevar un control de la exposición de los resultados por los responsables definidos.

Finalmente, se presentan los objetivos, la definición, la fórmula, la frecuencia y el impacto de los factores que se han desarrollado en el artículo.

1. Confiabilidad de proveedores

• Objetivo: controlar la evolución de los proveedores en pedidos completos y a tiempo, con una meta del 99% de cumplimento.

• Definición: porcentaje del total de pedidos recibidos entre el total de pedidos generados en el mes.

• Fórmula = Número de órdenes recepcionadas completo y a tiempo / número de órdenes solicitado en el mes.

• Frecuencia: mensual.

• Impacto: disminución de ventas perdidas e incremento de rentabilidad.

2. Cumplimiento del plan de producción

• Objetivo: controlar el abastecimiento al 98% del cumplimiento mínimo.

• Definición: porcentaje del total de productos recibidos entre el total del plan de producción.

• Fórmula = Número de órdenes de producción recibidos / número de órdenes de producción emitidos en el mes.

• Frecuencia: mensual.

• Impacto: disminución de ventas perdidas e incremento de rentabilidad del laboratorio en estudio.

3. Niveles de inventarios

• Objetivo: controlar el nivel de inventario de acuerdo a las necesidades del mercado, considerando el lead time del proveedor.

• Definición: preservar los días de inventario de acuerdo a una clasificación ABC.

• Fórmula = control estadístico de demanda diaria en el tiempo del lead time.

• Frecuencia: mensual.

• Impacto: disminución de ventas perdidas, del endeudamiento innecesario y de costos en el almacén.

4. Volúmenes de compras

• Objetivo: controlar la tendencia del costo de compras en relación con el ingreso por las ventas.

• Definición: porcentaje compra entre las ventas.

• Fórmula = soles gastados en las compras / soles por ingresos de las ventas.

• Frecuencia: mensual.

• Impacto: conocer el porcentaje de la actividad de compras en relación con las ventas de la empresa, con la finalidad de tomar acciones de racionalización de las compras y negociación con proveedores en las formas de pago a 15, 30 o 90 días.

5. Costo de la unidad en el almacén.

• Objetivo: gestionar el costo mensual de la paleta almacenada.

• Definición: dividir el costo total entre el número de paletas almacenadas.

• Fórmula = costo total del almacén / capacidad de almacenaje en paletas.

• Frecuencia: mensual.

• Impacto: evaluar el costo real versus el costo de almacenamiento de la paleta en el mercado.

6. Costo de unidad despachada

• Objetivo: minimizar los costos de despacho.

• Definición: controlar los costos de despacho.

• Fórmula = costo de despacho del almacén / número total de pedidos despachados.

• Frecuencia: mensual.

• Impacto: saber el porcentaje del costo logístico del despacho versus los costos del mercado.

7. Costo metro cuadrado

• Objetivo: calcular el costo del área ocupada en el almacén.

• Definición: conocer el valor del metro cuadrado en el almacén.

• Fórmula = costo total del almacén / número total de metros cuadrados en el almacén.

• Frecuencia: mensual.

• Impacto: sirve para comparar el costo del metro cuadrado del almacén versus el costo del metro cuadrado en el mercado.

8. Costos de transportes

• Objetivo: controlar el costo del transporte desde el almacén hasta el cliente.

• Definición: controlar el costo propio versus el costo del mercado en el transporte.

• Fórmula = costo del flete / valor facturado.

• Frecuencia: mensual.

• Impacto: conocer la gestión del transporte propio.

CONCLUSIONES

• Se estructuró un modelo de gestión con sentido, lo que permitió alcanzar una máxima rentabilidad para los accionistas. La marca propia y representada, el fortalecimiento retail, el poder de compra y la expansión geográfica permitieron incrementar la rentabilidad de los productos farmacéuticos.

• Los laboratorios analizados trabajaron, en su mayoría, con un presupuesto de ventas en función a la estadística de años anteriores; no obstante, esto no asegura el éxito del mañana. Asimismo, se debe considerar aplicar el criterio del juicio ejecutivo y del juicio de mercado, como sucede en los laboratorios de los países del primer mundo, los cuales trabajan con un pronóstico resultante de una ponderación de los juicios estadístico, ejecutivo y de mercado aplicada mensualmente, considerando la estacionalidad de cada producto.

• La mala planificación, un personal no calificado, el apilamiento poco seguro de los materiales, los espacios reducidos y el no contar con indicadores de gestión, con tecnologías de información, con un control de entrada y salida de materiales obstaculizan la cadena de suministro de productos farmacéuticos.

• La falta de evaluación de los conceptos de confiabilidad de los proveedores, de costos de los productos, de pronóstico de demanda y de proceso de aprobación PV&O obstaculiza el abastecimiento eficiente de los productos farmacéuticos. Al cumplirse con la implementación del proceso recomendado de PV&O, se establece la integración en el nivel estratégico táctico y operativo.

• El compromiso total con los líderes del negocio, el enfoque de negocio funcional y no funcional, la disciplina en la organización, los indicadores y metas integradas y los clientes satisfechos con la disponibilidad de productos farmacéuticos al menor precio son algunos factores que influyen en los costos de los productos farmacéuticos.

• Si se cumple la administración por objetivos descrita en los resultados, entonces habrá una mejora inmediata.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Abarca, E. y Marro, D. (2016). El desabastecimiento de los medicamentos: ¿qué hay detrás? Causas, consecuencias y una buena alternativa. Actas Dermo-Sifiliográficas, 107(3), 178-182.

Aquije, R. A., Canales, C. S., Gonzales, A. A., Medel, E. K. y Morón, J. (2019). Plan estratégico para la industria farmacéutica. (Tesis de maestría). Pontificia Universidad Católica del Perú, Perú.

Banco Central de Reserva del Perú (2018). Reporte de inflación: panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2018-2019. Lima, Perú: Banco Central de Reserva del Perú.

Cadena de Suministro (2014). “El mercado de la logística farmacéutica está teniendo una presión en precios muy importante que antes no tenía”. Entrevista a Francisco Milian, director de la división Farma de DHL SC. Recuperado de https://www.cadenadesuministro.es/noticias/el-mercado-de-la-logistica-farmaceutica-esta-teniendo-una-presion-en-precios-muy-importante-que-antes-no-tenia/.

EAE Business School (2015). Logística farmacéutica, ¿problemas de salud? Retos en Supply Chain. Recuperado de https://retos-operaciones-logistica.eae.es/logistica-farmaceutica-problemas-de-salud/.

Ferrín, A. (2007). Gestión de stock en la logística de almacenes. Madrid, España: Fundación Confemetal.

Gonzalez, R. (2013). Modelo SCOR: Desarrollar un modelo de gestión de cadena de suministro. PDCA Home. Recuperado de http:// https://www.pdcahome.com/4753/desarrollar-un-modelo-de-gestion-de-cadena-de-suministro-modelo-scor/.

Mora, L. A. (2016). Gestión logística integral. Bogotá, Colombia: ECOE Ediciones.

Naciones Unidas (2017). Situación y perspectivas de la economía mundial 2017. Recuperado de https://www.un.org/development/desa/dpad/publication/situacion-y-perspectivas-de-la-economia-mundial-2017/.

Perú-Retail (2017). Sector farmacéutico crece pero a tasas más bajas en el Perú. Perú Retail, la web del retail y los canales comerciales. Recuperado de https://www.peru-retail.com/sector-farmaceutico-crece-pero-a-tasas-mas-bajas-peru/.

Semana Económica (2016). Se confirman los grandes. Segundo ranking de las mejores cadenas de suministro del Perú. Recuperado de http://yobelscm.biz/wp-content/uploads/2017/05/3-Estudio-_El-peloto%CC%81n-de-avanzada_.pdf.

Supply Chain Operations Reference (2012). Supply Chain Operations Reference. Revisión 11.0. Estados Unidos: Supply Chain Council.